Special Report: Global Talent

인재부족 국가 쏟아져 나오는 시대... 확실한 전략 갖고 ‘글로벌 재목’ 선점을...

148호 (2014년 3월 Issue 1)

 

 

 

국내 기업들의 해외 인재 확보 전쟁

 

2014년에도 기업들은 사업계획을 발표했다. 많은 기업들이 위기 극복을 키워드로 내걸었다. 올 한 해 기업들은 투자와 성장보다는 안정적인 사업 운영에 초점을 둘 것으로 보인다. 같은 맥락에서 인력 채용도 다소 보수적으로 계획됐다. 지난 1월 산업통상자원부 장관 주재로 열린주요 그룹 사장단 간담회에서 발표된 내용에 따르면 30대 기업 중 SK, 금호아시아나, 현대백화점 등 단 3곳을 제외하고는 모두 작년과 같은 수준 혹은 축소된 규모로 채용하겠다고 밝혔다. 삼성, 현대차, 포스코, GS, 두산은 작년과 비슷한 규모의 채용 계획을 발표했다. LG, KT, 효성 등은 작년보다 채용 규모를 줄일 계획이다. 최근 불거진 통상임금에 대한 판결 및 정년연장 등이 기업에 인건비 부담을 가중시키면서 채용 인원을 늘리는 것이 부담스럽다는 의견이다.

 

반면 해외 우수 인력에 대한 확보에는 그 어느 때보다 적극적으로 나서는 분위기다. 글로벌 역량을 강화해야 한다는 절박한 목표를 실현시키기 위한 것으로 해석된다. 정연주 삼성물산 대표이사 부회장은 신년사에서글로벌 리더를 지속해서 확보하고 양성하는 데 온 힘을 다하자고 당부했다. 차석용 LG생활건강 부회장도 뷰티풀(beautiful) 사업의 해외 진출 확대와 함께 글로벌 역량의 필요성을 강조했다. LG 구본무 회장은 해외 인재 유치를 위해 미국에서 열리는테크노 콘퍼런스에 참가해 행사를 진두지휘할 계획이다. 테크노 콘퍼런스는 LG전자, LG이노텍, LG화학, LG유플러스 등 LG그룹 주요 계열사 11개 사가 석·박사급 연구개발 인력 유치를 위해 여는 해외 인력 채용의 핵심 행사다. 그룹의 CTO 및 베테랑 연구개발 인력이 참여해 인재육성 전략에 대해 발표하는 자리다. 구본무 회장은 2012년부터 본 행사에 직접 참가하고 있다. 현대차는 해외 우수 인재 확보를 위해 2011년부터 미국에서글로벌 톱탤런트 포럼을 개최하고 있다. 이 포럼은 실무 면접을 통해 직무 능력을 평가하던 과거 방식을 대체한 것으로 자신의 주 전공을 활용해 자동차 산업에 적합한 아이디어를 포럼 형식으로 발표하는 채용 방식이다. 현대차는 올해에도 이 포럼을 통해 한국 석·박사 인력 및 해외 업무 경력자를 선발할 계획이다. 해외 사업장에서 현지 인력에 대한 채용도 강화되고 있다. 중장기적으로 지속가능한 경영 체제를 갖추기 위해서는 현지 우수 인력을 채용해 역량을 강화시켜야 한다는 니즈가 강해졌기 때문이다. 두산인프라코어는 현지 인력 중심으로 글로벌화를 추진하자는 박용만 회장의 방침에 따라 해외 법인의 현지인 채용을 강화하고 있으며 주재원 숫자는 줄이고 있다. 현대중공업도 현지 법인은 현지 인력 중심으로 운영하고 주요 포스트에만 주재원을 파견할 계획이다.

 

 

 

우리 기업이 적극적으로 해외 우수 인재 유치에 나선 것은 1990년대 초반이다. 따라서 글로벌 인재 유치 역사도 20년을 넘어섰다. 초기엔 대기업을 중심으로 해외 MBA, ·박사 보유 인력을 소규모로 채용하고 외국인은 특정 분야의 대가를 채용하는 정도여서 그 규모가 매우 작았다. 대기업을 중심으로 이뤄지던 해외 인재 채용은 공기업, 중견 기업 등으로 확대됐고 그 대상도 해외 유수 대학의 석·박사 학위 인력뿐만 아니라 해외 업무 경험이 있는 한국인 및 외국인으로 확대됐다. 현지 사무소 인력에 대한 채용에도 변화가 있었다. 초기에는 주로 한국인 교포 위주로 채용해 보조적인 직무를 맡겼으나 점차 외국인에 대한 채용이 늘어나고 중요도가 높은 직무에도 현지인을 활용하는 사례가 늘어났다. 글로벌 역량 확보가 중요한 과제로 대두된데다 국내 인재만으로 경쟁에 필요한 기술 및 경험을 확보하기 어렵다는 점도 해외 채용 비율을 높이는 배경이 됐다. 글로벌 컨설팅사 타워스왓슨(Towers Watson)과 옥스퍼드 이코노믹스(Oxford Economics)가 공동으로 발표한 글로벌 인재 2021(Global Talent 2021) 보고서를 살펴보자.

 

 

(그림 1) 이 보고서에 따르면, 한국은 인재 부족 국가로 2021년에는 필요 인력에 비해 공급이 9.3% 부족할 것으로 예측됐다. 결국 필요 인력의 확보를 위해 해외로 후보자를 찾아 나설 수밖에 없다. 인재 부족은 우리나라만의 문제가 아니다. 일본, 대만, 싱가포르, 태국 등의 아시아 국가들, 미국, 캐나다, 칠레 등 아메리카 지역의 국가들, 영국, 이탈리아, 프랑스, 독일 등의 유럽 국가들도 모두 인재 부족 국가로 예측됐다. , 이러한 나라 모두 해외 인재 확보에 나설 것으로 예상된다. 해외 인재 확보를 놓고 글로벌 유수 기업을 상대로 경쟁해야 할 때가 온 것이다.

 

해외 인재 채용에도 전략이 필요하다

 

해외 우수 인재를 효과적으로 확보하고 유지하려면 어떻게 해야 할까? 성공적인 인재 채용을 위해 조직 내 인재 관리 프로그램과의 연계를 고려한 통합적인 관점에서 채용에 접근해야 한다. 5단계로 이뤄진 전략적 채용 프로세스를 운영할 것을 제안한다.

 

 

, △필요인력 규모 및 채용방안 계획후보자 모집선발온보딩업무 배치의 프로세스로 채용을 진행하는 것이 우수 인재 확보에 가장 효과적이라는 것이다. (그림 2)해외 우수 인재 확보에 대한 관심이 어느 때보다 높은 지금 인재의 확보를 위한 차별적 접근, 우리 회사가 필요로 하는 인재가 맞는지에 대한 검증, 확보된 인재의 연착륙으로 이어지는 매끄러운 프로세스가 완성되기 위해서 중점을 둬야 할 부분은 무엇인지 최근의 동향 및 베스트 프랙티스 관점에서 살펴보도록 하자. 필요 인력 규모 및 채용 방안 계획은 각 기업별로 구성하는 것이므로 후보자 모집부터 어떤 프로세스를 거쳐야 하는지 알아보자.

 

1) 후보자 모집(Sourcing)

 

우수한 인재일수록 그들을 채용하고 싶어 하는 기업이 많기 때문에 우수 인재에게 자신의 회사를 어필하려면 회사가 돋보일 수 있도록 차별화하는 전략이 필요하다. 그래서 요즘 채용에는 마케팅 기법이 활용된다. 상품이 소비자에게 부각되고 선택될 수 있도록 마케팅 전략을 수립하듯 후보자가 수많은 기업 중 우리 회사를 선택하게 만든다는 자세로 접근하는 것이다. 이러한 맥락에서 기업들이 많은 신경을 쓰는 것이 직원가치제언(Employee Value Proposition·EVP)이다. EVP는 직원이 회사에 기여하는 것(The Give)에 대한 대가로 직원이 얻게 되는 것, ‘The Get’을 적절하게 조합한 것을 말한다. 급여, 성과급, 복리후생 등의 금전적 요소와 함께 경력개발 기회, 업무 환경, 조직 문화, 나아가서는 회사의 핵심가치, 비전 및 미션 등의 비금전적 요소가 총체적으로 어우러져 완성된다. EVP를 설계할 때는 먼저 우리 회사는 어떤 곳이고, 우리 회사에 필요한 인재는 누구이고, 그 인재들이 필요로 하는 것은 무엇인지 등을 생각해 봐야 한다. 이러한 질문에 대한 답을 통해 우리 회사가 인재를 통해 얻고자 하는 것과 그들에게 줄 수 있는 것을 정의할 수 있다. 특히 인재들에게 무엇을 줄 수 있는지를 정의하는 것이 중요한데 우리 회사의 제언이 다른 기업에 비해 차별적이고 매력적일수록 인재 확보의 성공률은 높아지는 것이다.

 

 

취업 준비생들은 입사 지원 시 어떤 점을 고려할까? 타워스왓슨은 ‘2012 글로벌 인적자원조사 (Global Workforce Study)’에서 글로벌 및 각 지역별 인력이 취업에 대한 결정을 내릴 때 어떤 요인을 가장 중요하게 생각하는지에 대한 조사를 했다. ( 1) 그 결과 글로벌 전체적으로는경쟁력 있는 기본급고용 안정성승진 기회의 순으로 중요도를 두는 것으로 나타났다. 인재 유지 요인은 지역별로 다소 차별적이어서 중국, 미국, 유럽의 직원은 경쟁력 있는 보상을, 한국의 직원은 고용 안정성을 최우선 순위로 꼽았다. 또한, 한국, 미국, 유럽의 직원에게 고용 안정성은 상위 3위에 드는 중요한 요인이지만 중국 인재에게 그 중요성은 상대적으로 낮은 것으로 나타났다. , 기업은 국가별로 인재가 회사 선택 시 고려하는 요인이 다르다는 것을 인지하고 채용하고자 하는 국가의 인력이 어떠한 사항을 중요시하는지에 대한 고려가 필요한 것이다.

 

 

또 이 조사에서 특이할 만한 사항은 직원이 생각하는 인재 유인 요인과 회사가 생각하는 유인 요인에는 차이가 있다는 점이다. ( 2) 글로벌 전체 설문 결과를 봤을 때 직원은 급여를 가장 중요한 동인으로 생각하는 반면 기업은 경력개발 기회를 가장 중요한 동인으로 생각하고 있는 것으로 나타났다. 이를 토대로 직원가치제언 설계 시 직원관점에서 중요한 점을 고려할 필요가 있다.

 

직원가치제언이 정립됐다면 이를 브랜드화해 명확하고 간결하게 후보자에게 전달할 수 있도록 해야 한다. 고용 브랜드(Employment Brand)는 직원가치제언의 핵심적인 내용을 간결하고 인상적인 메시지로 전달함으로써 우리 회사에서 일한다는 것이 한마디로 어떤 것인지를 후보자에게 인지시키는 역할을 한다. 글로벌 식음료 회사인 네슬레(Nestlé)는 빠르게 변화하고 경쟁이 치열한 글로벌 인재 시장에서 경쟁 우위 확보를 위해 고용 브랜드 정립의 필요성을 느꼈다. 이러한 니즈에 따라, 타워스왓슨과의 파트너십하에 수차례의 임직원 인터뷰 등을 통해 고용 브랜드에 대한 아이디어를 발굴하고 최종적으로 ‘Real People, Real Possibilities’라는 고용 브랜드를 정립했다. Real이라는 단어는 기타 인사제도 및 부서 명칭에도 활용이 돼 Total Rewards Real Rewards, 신입사원 오리엔테이션 프로그램은 Real Connections, 대외협력부서(Corporate Affairs)의 명칭은 Real People making a Real Difference로 명칭을 변경했다. 브랜드에 대한 조직 내 전파를 강화한 것이다.

 

 

인재 확보 및 유지에 탁월한 기업들은 명확한 직원가치제언과 고용 브랜드를 통해 후보자에게 어필해왔다. 따라서 해외 인재들은 취업 준비를 할 때 자신이 관심 있는 기업의 EVP는 무엇이고 기업들이 제시하는 고용 브랜드는 무엇인지를 통해 지원 여부를 결정한다. 이러한 상황에서 EVP가 명확하지 않거나 눈에 띄는 고용 브랜드가 없다면 우수 인재에게 관심을 받는 단계에서부터 뒤처지고 마는 것이다. 한국 기업의 EVP 활용 현황은 어떨까? ‘2012 글로벌 인적 자원 조사(Global Workforce Study)’ 결과에 따르면 한국 기업의 경우 EVP 구축 수준은 글로벌과 비슷하나 운영 수준이나 효과성은 글로벌에 비해 다소 떨어지는 것으로 나타났다. (그림 3)

 

타워스왓슨이 시행한 ‘2012 인재 관리 및 보상(TM&R·Talent Management and Reward)’ 설문 조사 결과에 따르면 EVP를 명확하게 정립하고 보상 프로그램과 연계 운영하는 기업의 경우, 그렇지 않은 기업에 비해 인재의 확보 및 유지에 대한 이슈가 적은 것으로 나타났다. EVP를 정립한 기업의 재무성과는 그렇지 않은 기업에 비해 2.5배 높은 것으로 조사됐다. 효과성까지 입증된 상황이니 글로벌 인재 확보를 위한 EVP 정립은 이제 필수 사항이 됐다고 볼 수 있다.

 

우수 인재에게 적극적으로 다가가기 위해서 다양한 후보자 모집 채널을 활용하는 것도 중요하다. 최근 채용 채널은 갈수록 다양해져서 신입 공채, 채용 박람회, 리쿠르팅 웹사이트 혹은 헤드헌터를 통한 채용 등의 전통적인 채널 외에도 포럼 형식 채용, 길거리 캐스팅 등 차별적인 방식이 활용되고 있다. 최근에는 특히 스마트폰의 보급률이 높아지면서 사람들이 소셜미디어를 많이 사용한다는 점에 착안해 페이스북(Facebook), 트위터(Twitter) 등의 소셜미디어가 채용 채널로 각광받고 있다. 소셜미디어를 활용한 채용은 특히 미국에서 두드러지는 것으로 조사됐다. 미국의 리쿠르팅 업체인 잡바이트(JobVite)가 최근 발표한 ‘2013년 소셜 채용 보고서에 따르면, 미국 기업의 94%가 우수 인재 확보를 위해 소셜미디어를 활용하고 있다고 답했다. 가장 많이 활용하는 소셜미디어 사이트로는 프로페셔널 네트워크 사이트인 링크트인(Linkedin)이었고 페이스북(Facebook), 트위터(Twitter), 유투브(YouTube) 등이 그 다음순으로 나타났다.1  미국 샌프란시스코에 기반을 둔 HR 컨설팅 업체인 HRxAnalysts의 대표 컨설턴트 존 섬서(John Sumser)페이스북을 활용하지 않고 리크루팅을 한다는 것은 마치 낚시 용품만 잔뜩 챙기고 실제 낚시를 하지는 않겠다는 것과 같다고 말했다. 미국에서 페이스북이 채용 채널로서 얼마나 핵심적인 역할을 하고 있는지를 재미있게 표현한 것이다.기업들은 소셜미디어 사이트에 기업 홍보 페이지를 구축하고 자사를 알리는 곳으로 활용하며 구인 광고를 직접 올려서 후보자를 발굴하기도 한다. 또한 후보자들의 소셜 프로필은 채용 의사결정에도 활용되는 것으로 조사됐다. 한국 기업이 해외 인재를 가장 많이 채용하는 미국에서 많은 기업들이 소셜미디어를 활용한다는 것은 우리 기업이 어떤 방법으로 잠재 인재에게 접근해야 할지에 대한 힌트를 준다. 차별화된 EVP와 고용 브랜드 정립을 통해 각자 회사의 고용 경쟁력을 높이고 다양한 채용 채널을 활용해 우수 인재를 발굴할 수 있는 기회를 많이 확보하는 것이 중요하다.

 



2) 선발(Selection)

 

차별화된 후보자 모집 전략을 통해 (잠정적) 우수 인재가 우리 회사에 관심을 보였다면 이제는 적절한 채용 도구를 활용해 그 후보자가 정말 우리가 찾는 인재인지, 우리 회사에 적응해 성과를 낼 수 있을지 여부를 확인해야 한다. 해외 인력의 경우 후보자의 직무수행 능력, 조직 적응력 등에 대한 확인은 일반 후보자보다 더 중요하다. 해외 석·박사 인력의 경우 학문적으로는 그 능력이 검증됐지만 대부분의 경우 사회 생활 경험이 없기 때문에 직무 수행 능력에 대한 검증을 꼼꼼히 할 필요가 있다. 학업 성적이 우수하다고 해서 회사에서도 우수한 성과를 낼 것이라는 보장이 없기 때문이다. 일반적으로 직무 수행 능력에 대한 검증을 위해서 인적성 검사를 활용한다. 언어능력, 수리능력, 상식 등을 평가하는 인적성 검사를 통해 알고자 하는 부문은 후보자가 우리 회사에서 원하는 인성적인 측면을 갖췄는지의 여부 및 직무 수행에 필요한스마트함이 있는가다. 스마트하다는 새로운 것에 대한 학습능력이 뛰어나고, 관련 지식을 업무에 활용할 수 있다는 의미이며, 결국 이러한 능력이 업무적 성과로 연결될 확률이 높기 때문이다.

 

외국인 인력 선발 시에는 특히 국내 기업 환경에서 적응할 수 있는 능력을 검증하는 것이 필요하다. 실제로 국내 유수 기업들이 해외 인력 채용 후 실패의 쓴맛을 본 경우가 많은데 주요 원인으로 문화적 차이 극복 실패, 한국 기업의 업무 방식에 대한 부적응 등이 꼽혔다. 외국인 인력의 글로벌 기업 경험 등의 파악에만 급급했을 뿐 실제 그들이 보유한 경험이나 능력이 한국 혹은 한국 기업이라는 새로운 환경에서도 제대로 발휘될지에 대한 검증은 부족했기 때문이다. 실제 선더버드대(Thunderbird University)의 나자피 글로벌 마인드셋 연구소(Najafi Global Mindset Institute)에서 실시한 조사에 따르면 글로벌 비즈니스 환경에서 성공하는 리더의 자질은 일반적인 리더 자질과는 다른 것으로 나타났다. 2004년 미국 선더버드대 교수 8명은 한국, 미국, 중국, 인도, 대만, 유럽 등지의 23개 도시 관리자 및 경영자 217명에 대한 심층 인터뷰를 통해 글로벌 리더로서 개인, 집단, 조직 및 체계에 영향을 미칠 수 있는 개인의 자질을 조사했다. (그림 4) 이렇게 조사된글로벌 마인드셋 인벤토리(Global Mindset Inventory)’는 글로벌 리더가 보유하는 자질 및 특성을 지적 자본, 심리적 자본, 사회적 자본으로 구분하고 그 안에서 9개의 역량으로 구분하는데, 이러한 역량을 보유한 글로벌 리더는 글로벌 환경에서 필요한 유연성과 규율을 보유하고, 글로벌 환경을 이해, 분석, 해석할 수 있고, 글로벌 환경에서 효과적인 관리 방안을 찾아낼 수 있는 사람을 의미한다. 이러한 리더는 글로벌 환경, 새로운 문화의 사람들에게 효과적으로 영향력을 미칠 수 있고, 결국 이러한 리더를 많이 보유한 기업이 다양한 환경의 시장에서 성공할 수 있다는 것이다.

 

채용 대상자가 글로벌 리더로서의 자질을 보유했는지 여부는 역량 면접을 통해 확인이 가능하다. 역량 면접은 훈련된 면접관을 통해 심층 면접을 실시해 구체적인 과거 경험을 확인하는 형식으로 진행된다. 역량 면접은 후보자의 필요 역량 보유 여부를 검증하는 데 가장 많이 활용되는 것으로, 이미 많은 국내 기업들이 채용 도구로 활용하고 있다. , 훈련된 면접관이 실시해야 하고 면접 진행 시간이 많이 걸린다는 점 때문에 주로 경력직 채용에 활용된다. 이러한 역량 면접의 실시가 해외 채용, 특히 외국인 직원 채용 시에도 동일하게 적용돼야 한다.

 

평판 조사(Reference Check)를 통한 검증도 중요하다. 서양, 특히 미국에서는 신입 사원이건 경력 사원이건 간에 이력서에 제시한 사항에 대한 사실 확인(Background check) 및 학교 혹은 직장에서의 평판에 대한 조사를 하는 관행이 잘 정착돼 있다. 이러한 조사를 전문적으로 해주는 기업도 다수 존재한다. 우리나라 기업도 경력 직원, 특히 상위 직급의 포지션 채용 시 평판 조사를 통해 인성 및 성과에 대한 조사를 하고 서류에 적힌 내용을 검증한다. 우리 기업은 주로 경력직 직원 채용 시 평판 조사를 하는데 채용 담당자의 인맥을 활용하거나, 헤드헌터를 통해 채용을 진행한 경우 헤드헌터를 활용해 후보자의 평판을 조사한다. 간혹 평판 조사 진행 시 후보자와 사전에 협의하지 않고 예고 없이 후보자의 현재 상사나 동료 등에게 연락을 하는 경우가 있다 보니 후보자가 미처 상사나 동료에게 이직 의사를 표명하기 전에 이직한다는 소문이 회사에 퍼지는 웃지 못할 상황이 벌어지는 경우도 있다. 미국의 경우, 백그라운드 체크와 평판 조사가 상당히 공식적으로 진행된다. 평판 조사 시 먼저 후보자에게우리가 당신의 신상 및 평판에 대해 조사할 것이라는 것을 알리고 평판 조사에 응할 사람의 연락처를 후보자에게 직접 전달받는다. 이때 후보자가 원하는 사람만 알려주는 것이 아니라 채용 담당자가업무 관계에 있는 사람, 개인적인 관계에 있는 사람 등으로 그룹을 나눠 평판 조사에 응할 사람의 리스트를 요청한다. 조사하는 내용도 구체적이어서그 사람 어때요?” 같은 광범위한 질문이 아닌후보자와 알고 지낸 기간 및 관계” “후보자의 장·단점 및 구체적 사례등을 질문함으로써 대충 좋은 말로 얼버무리는 것으로 끝내지 못하도록 구조화해 진행한다. 해외 인재를 채용할 경우 이러한 평판 조사가 더 중요하다. 해당 인력이 서류상으로 작성한 내용 및 업무 경험에 대한 확인이 국내 인력보다 어렵거나 복잡할 수 있어 서류 위조 등의 위험이 더 크기 때문이다.특히 한국에서는 해외 학위 위조 사건이 자주 발생했는데 이는 국내 학위에 비해 해외 학위의 확인 과정이 복잡하다는 점과 관련이 있다. 기업 현장에서는 해외 유수의 대학에서 학위를 받았다고 해서, 해외 기업에서 근무한 경험이 있다고 해서, 혹은 영어가 유창한 외국인이라고 해서 더 높은 점수를 주는 경우도 있다. 겉으로 드러나는 배경에만 집중하다가 후보자의 능력을 제대로 검증하지 못해 채용 이후에 문제를 야기시키는 실수를 범해서는 안 된다.

 

3) 온보딩 및 배치(On-boarding & Deployment)

 

흔히 후보자와의 채용 조건 협상 후 채용이 결정되고 첫 출근을 하는 것으로 채용이 마무리됐다고 여기는 경우가 많다. 하지만 제대로 계획된온보딩2 없이 업무를 시작할 경우 인재 이탈에 대한 리스크는 매우 높아진다. 그동안 채용을 위해 사용했던 시간과 노력이 모두 허사로 돌아갈 수도 있다는 얘기다. 신입 직원에 대한 온보딩과 직무 배치까지도 채용 프로세스의 일환이라는 점을 잊지 말아야 한다. 효과적인 온보딩 프로그램은 인재의 유지와 채용 인재의 업무 몰입도 향상에 많은 영향을 미친다. 시장조사 전문 기관인 에버딘그룹(Aberdeen Group)의 조사에 따르면, 공식적인 온보딩 프로그램을 운영하는 기업의 경우 입사 1 년 이후 유지율이 96%에 달하는 것으로 조사됐다. 온보딩 프로그램을 제대로 운영하지 못하는 기업의 첫해 유지율이 18%인 것에 비하면 월등히 높은 수치다. 또한 온보딩 프로그램을 잘 운영하는 회사의 경우 신입직원의 몰입도가 그렇지 못한 기업에 비해 2배 가까이 높은 것으로 조사됐다.3  온보딩은 외국인 인력의 유지나 몰입에는 더욱 많은 영향을 미친다. 타워스왓슨이 그동안 수행했던 외국인 인력 관련 다양한 인터뷰를 종합한 결과, 외국인 직원들이 한국 기업 근무 시 겪는 어려움은 주로 의사소통의 어려움과 업무 문화의 차이에서 오는 어려움 등인 것으로 조사됐다. 의사소통 문제로 발생하는 어려움은 다음과 같다. 언어 차이로 인해 정보 접근이 제한적이거나, 중요한 업무에서 배제되고, 조직 내 주요 인력과의 네트워킹이 어려운 점 등이다. 업무 문화적으로는 잦은 야근 및 회식, 수직적인 관계에 대한 적응이 어렵다는 의견이 많았다. 이러한 문화적인 차이에서 오는 어려움은 온보딩 시 충분한 시간을 통해 그 차이를 줄이고 극복 방안을 제시함으로써 상당 부분 해소될 수 있을 것이다. 국내 대기업 D사의 경우 해외 현지 인력 채용 시 회사에 대한 이해를 높이고 주재원과의 원활한 업무 협조 및 빠른 조직 적응을 위해 현지에서 근무하기 전 본사에서 일주일간의 온보딩 시간을 통해 회사에 대한 이해도를 높이고 본사 인력과 네트워킹할 기회를 제공한다. 글로벌 자동차 제조기업인 GM은 해외로 파견되는 인력 혹은 외국인 인력의 효과적인 온보딩을 위해서 아페리온 글로벌(Aperion Global) 사에서 개발한 진단 도구인 ‘GlobeSmart’를 활용한다. 이 도구는나의 문화적 특성을 진단하고 그 결과가 근무하는 나라의 일반적인 문화적 특성과 어떤 차이를 보이는지를 파악해 차이를 줄일 수 있는 구체적인 방법을 제시한다. 이 도구가 특히 유용한 이유는 개인의 문화적 특성을 진단해준다는 점, 업무 환경적인 관점에서 진단해 주기 때문에 진단 결과를 실제 업무 수행 시 적용할 수 있다는 점이다. 예를 들어, 진단 영역 중 하나인독립적(Independent) / 상호의존적 (Interdependent)’ 관점을 진단했을 때, 파견될 국가는보다상호의존적성향이 강하다는 결과가 나오면, 해당 국가에서신뢰를 형성할 때’ ‘관계를 구축할 때’ ‘정보를 제공할 때’ ‘회의 참여 시어떻게 행동하는 것이 문화적 차이를 줄이는 방법인지를 조언해 주는 것이다.

 

온보딩까지 마쳤다면 직무 배치 후 업무 수행에 집중할 수 있도록 하는 것이 중요한데 직무 배치 시 장기적인 경력개발 관점에서 어떤 식으로 인재를 성장시킬지에 대한 고려가 함께 이뤄져야 한다. 앞서 언급한 의사소통에 대한 어려움, 업무 문화의 차이로 인한 부적응 외에도 외국인 인력이 한국 기업 근무 시 호소한 어려움 중 하나는제한적인 경력개발 기회였다. 한정된 범위에 국한된 직무를 부여받아서 소수의 구성원들하고만 커뮤니케이션하는 부서로 배치되고, 그러다 보니 역량을 십분 발휘하지 못하고 경력 개발이 제대로 되지 않고 결국 회사를 떠나게 된다는 것이다. 타워스왓슨에서 실시한 ‘2012년 글로벌 인적 자원조사(Global Workforce Study)’ 설문조사 결과에 따르면 글로벌 인재들은 경력개발을 보상 다음으로 중요한 인재 유지 요인(Retention Driver)으로 꼽았다. 경력개발에 대한 니즈는 해외에서 채용된 우리나라 인력도 상당히 높다. 해외 유수 대학에서 학위를 받은 우수 인력의 경우 국내 기업으로 입사하는 것을 꺼리는 경우가 많고 이러한 현상은 이공계 인력에게서 특히 두드러진다. 주된 이유는 연구문화 정립 미흡 및 이공계 인력을 홀대하는 분위기인 것으로 풀이된다. 본인의 업무에 만족을 느끼지 못하고 미래에 대한 비전을 찾지 못해 떠나는 경우가 많다는 뜻이다. R&D 분야에서 해외 인력에 대한 수요가 특히 많은 국내 기업에 시사하는 바가 크다. 결국, 높은 보상 등으로 인재를 유치해도 제대로 업무하고 발전할 수 있는 기회를 주지 못한다면 인재를 유지할 수 없는 것이다.

 

해외 현지 인력에 대한 경력개발도 현지 인력의 유지에 중요한 영향을 미친다. 우리 회사에서 일을 하는 것이 회사의 발전과 나의 성장에 동시에 도움이 된다는 점이 명확해야 업무와 회사에 대한 몰입도가 높아질 수 있다. 또한, 현지에서 채용된 경우에도 본인의 노력에 따라 본사 혹은 타 지역에서의 업무 기회가 주어지는 등 성장 비전이 제시돼야 우수 현지 인력을 유지할 수 있다. 글로벌 기업들은 본사뿐만 아니라 현지 우수 인재 인재의 성장에도 많은 노력을 기울이고 있다. 200년이 넘는 역사를 자랑하는 미국계 글로벌 소비재 기업 콜게이트 팜올리브(Colgate-Palmolive)는 매년콜게이트 리더십 챌린지(Colgate Leadership Challenge)’라는 프로그램을 통해 세계 각지의 우수 인재에게 리더십 역량 개발의 기회를 준다. 이 프로그램은 본사 및 전 세계 콜게이트 지사에서 근무하는 우수한 주니어 직원을 대상으로 실시된다. 이 프로그램에 선발된 직원들은 본사로 초대돼 약 열흘 동안 프로젝트 수행, 네트워킹 등의 기회를 제공받는다. 이러한 활동을 통해 회사에 대한 이해도를 높이고 향후 리더로 성장시킬 준비를 하는 것이다. 실제로 콜게이트의 경우 미국 본사가 아닌 타 지역에서 채용돼 글로벌 각지에서 주요 역할을 하는 인력의 수가 상당히 많으며 최고경영자인 이안 쿡(Ian Cook)을 비롯한 본사의 주요 경영진이 해외 지사에서 채용돼 성장한 인력이다.우리 기업들도 해외 현지 인력에 대한 유지를 강화하기 위해 다양한 프로그램을 운영하고 있다. LG상사는 지난 해 말 해외 법인 및 지사에서 근무하는 현지 인력을 대상으로 본사에서글로벌 스태프 역량 향상 과정을 실시했다. 본 과정은 현지 우수 인재를 육성하고 본사와의 소통을 강화하기 위한 프로그램으로, 참가자들은 기업 비전 및 사업 현황을 공유하고 직무별 교육을 이수해 직무수행에 필요한 핵심 역량을 취득할 기회를 얻는다. LG는 해외 인력의 역량을 강화하고 회사에 대한 이해도 및 몰입도 제고를 위해 해외 주요 거점을 중심으로 핵심가치 교육, 직무 교육 등의 프로그램 운영을 지원하고 있다.

 

 

 

 

글로벌 인재 전쟁에서의 승리를 위해

 

지난 1월 정부는 우리나라의 글로벌 역량 강화를 위해해외 우수 인재 유치 및 활용방안을 발표했다. 해외 고급 인력의 한국 내 장기 체류를 유도하고 재외 동포와 외국인 우수 인력에 대한 지원을 강화하기 위함이다. 비자 발급 확대 등 관련 행정 절차를 유연하게 해 2017년까지 해외 인력의 규모를 37000명선으로 늘릴 계획이다. 글로벌 역량을 보유한 해외 인재에 목말라하는 지금, 정부의 지원책이 그 어느 때보다 큰 도움이 될 것으로 기대된다. 정부의 지원에 힘입어 해외 우수 인재 유치에 탄력을 받을 수 있는 바로 지금, 우리 기업은 해외 우수 인재 확보를 위한 준비가 얼마나 돼 있는지에 대한 점검이 필요하다. 해외 고용 시장에서 우리 기업의 인지도는 아직 그리 높지 않다. 최근 한국이 더 이상 아시아의 작은 분단 국가가 아닌 세계인이 찬사를 보내는 전자제품과 자동차를 만들고 한류라는 문화를 수출하는 글로벌 능력을 보유한 국가로 인식되면서 우리 기업에 대한 인지도와 관심이 증가하고 있는 건 사실이다. 그러나 이러한 관심은 아직 몇몇 기업에 국한돼 있다. 이러한 관심이 더 많은 기업으로 전파될 수 있도록, 또한 관심의 확산이 우수 인재 확보로 이어질 수 있도록 체계적으로 노력해야 한다. 이러한 노력이 결실로 이어지기 위해서 본문에서 언급한 우수 인재에게 차별적으로 접근, 능력 및 자질 검증, 입사 및 연착륙으로 이어지는 매끄러운 채용 프로세스의 운영이 필수적이다. 또한, 해외 채용의 성공률을 높이기 위해서는 어떤 역량을 가진 인력을 어디에서 데려올 것인지에 대한 구체적인 계획이 수립돼야 한다. 전체 인력 중 몇 %는 해외 인력으로 채운다는 식의 무계획적인 해외 인력 확보는 해외 우수 인재 확보에 도움이 되지 않는다. 구체적인 니즈에 따라 접근할 때 인재를 제대로 확보하고 유지할 수 있는 가능성이 높아지기 때문이다. 나아가, 궁극적으로 해외 우수 인재에게 우리 기업이 매력적으로 다가가기 위해서는 시스템 및 프로세스도 글로벌 기업 수준으로 체계화돼야 한다. 해외 인재 확보는 더 이상 우리 기업끼리의 경쟁이 아닌 글로벌 무대에서의 싸움이다. 이 치열한 글로벌 인재 전쟁에서 승자가 될 수 있도록 인재 관리 전략을 수립하고 그 틀 안에서 전략적인 채용이 운영될 수 있도록 준비해야 한다.

 

김은정 타워스 왓슨 코리아 인사조직 컨설팅 사업부 수석 컨설턴트

Eunjung.kim@towerswatson.com

필자는 미국 존스홉킨스대를 졸업하고 코넬대에서 인사조직 전공으로 석사 학위를 받았다. Colgate-Palmolive Company 본사 Global HR팀에서 일하며 미국 뉴욕과 영국 지사 등에서 근무했다. 현재는 글로벌 인사 컨설팅사인 타워스왓슨 코리아의 인사조직 컨설팅사업부 수석 컨설턴트로 재직 중이다.

 

동아비즈니스리뷰 350호 Smart Worcation 2022년 08월 Issue 1 목차보기