‘긍정’의 수준은 각 개인이 직장에서 느끼는 행복의 수준으로부터 출발한다. 비전이 있고 자기 업무에 만족을 느끼며 대인 관계가 원만하다고 생각할수록 ‘긍정’의 수준은 높다. 그러나 대한민국 직장인들이 느끼는 직장에서의 행복 수준은 그리 높지 않은 것이 현실이다.
영국의 글로벌 리서치 회사인 FDS가 23개국 직장인 1만3000여 명을 대상으로 조사한 결과, 네덜란드, 스위스, 덴마크. 영국 등 유럽계 직장인들의 행복 수준은 높은 반면, 한국(20위), 일본(23위) 등 동아시아계 직장인들은 상대적으로 낮았다. LG경제연구원이 대한민국 직장인들을 대상으로 ‘행복’ 수준을 조사한 결과에서도 100점 만점에 49.7점(2006년), 51.5점(2007년)으로 나타나 앞의 결과와 크게 다르지 않았다.(그림1)
2년에 걸친 조사를 통해 대한민국 직장인들의 행복 수준을 가늠해 본다면 100점을 기준으로 볼 때 절반 수준, ‘보통’이라고 말할 수 있다. 직장이 하루의 3분의 2 이상을 보내는 자아실현의 공간이라는 점을 고려하면 직장인들의 행복 수준은 상당히 우려할 만하다고 할 수 있다. 월 마트의 창업자인 샘 월튼은 “직원이 행복하면 고객도 행복하다. 직원이 고객을 잘 대하면 고객은 다시 찾아올 것이고, 바로 이것이 사업 수익의 진정한 원천이다”고 말했다. 행복한 직장인은 성과 창출의 원동력이 된다.
블루칩 직장인, 행복한 인재를 찾아라
주변을 돌아보면 다양한 유형의 직장인들이 있다.(그림2)
먼저, 갖은 불만으로 직장 생활을 하는 ‘투덜이형’ 직장인들이 있다. 물론 신입 때부터 투덜이가 되는 직장인은 많지 않다. 입사할 때는 의욕과 자신감이 넘치며 회사에 대한 자부심도 강하다. 하지만 해가 갈수록 자신의 기대와는 정반대로 조직이 운영되는 모습을 보고 차츰 실망감이 커진다. 게다가 직장 상사가 자신과 궁합이 잘 맞지 않는다면 불만은 배가 된다. 그렇다고 당장 이직하려는 것은 아니다. 사회 생활을 처음 시작한 곳이라는 애착과 이직이 만만치 않다는 것을 잘 알기 때문이다. 이런 유형의 직장인들은 “회사에 대한 애정이 남아있기 때문에 불만도 표출하고 비판도 한다”고 말한다.
둘째, 여기저기 이직 기회를 찾아 기웃거리는 ‘곁눈질형’ 직장인들이 있다. 이직을 시도하는 일이 잘못된 것은 아니나 직장에 대한 불만을 해소하기 위한 새로운 돌파구로 이직을 시도하는 일은 올바른 해결책이 아니다.
셋째, 현 상황에 안주하며 시키는 일과 주어진 일만 기존 방식대로 하는 ‘매뉴얼형’ 직장인들이다. 이런 유형의 사람들이 많으면 회사나 조직의 발전을 기대하기 힘들다. 최근 IT업체에 입사한 K씨는 “얼마 전 회사 시스템이 비효율적으로 운영되고 있는 것을 보고 개선 사항을 제안했지만 수용되지 않았다. 지금까지 큰 불편없이 써 왔던 시스템인데 굳이 고칠 필요가 있냐는 이유였다. 답답하긴 하지만 다시는 이런 일에 먼저 나서지 않겠다고 마음먹었다”고 말한다. 이처럼 주변이 매뉴얼형 직장인들로 채워지면 자신도 별 저항 없이 기존 관례를 따르는 평범한 직장인으로 변하게 된다.
마지막 유형은 ‘행복한 인재’들이다. 주식시장에서 건전한 재무구조를 갖고 있는 회사의 주식을 블루칩(Blue chip)이라고 한다. 직장인들 중에서도 블루칩에 해당하는 사람들이 있다. 조직에서 인재로 인정받으면서 개인적으로는 업무나 주변 환경에 만족하며 일하는 직장인들을 의미한다. 이들을 일명 ‘행복한 인재’라고 부른다. 이들은 다른 직장인들에 비해 긍정적이고 적극적으로 업무를 수행한다. 항상 무언가 새로운 것을 탐색하며 자신의 역량을 발휘할 수 있는 기회를 찾는다.
행복한 직원이 성과 창출의 원동력
행복한 인재는 조직과 기업에 어떤 가치를 줄까? 매년 포춘에서 발표하는 ‘미국에서 일하기 좋은 100대 기업’과 ‘S&P 500’ 기업의 7년간 연평균 주가 수익률을 비교한 결과, 전자가 후자에 비해 3배 정도 높은 것으로 나타났다. 이 같은 결과는 국내 기업도 마찬가지다. ‘대한민국 훌륭한 일터’에 속한 기업의 평균 매출 성장률이 KOSPI 100대 기업에 비해 약 2.5배 높았다.
긍정, 행복 등에는 사람의 정신을 집중시키고 활발하게 움직이게 만드는 묘한 힘이 숨어있다. 정서가 일종의 동기 요인이 되는 것이다. 동기는 목표 행동을 향해 나아가도록 하는 개인의 욕구, 욕망, 흥미와 같은 요소들로 일종의 로켓 추진체 역할을 한다. 동기가 있는 행동은 동기가 없는 행동보다 오래 지속되고 활발할 뿐만 아니라 목표 지향적인 행동을 보인다.
행복 조사를 해 보면, 행복한 직장인들이 불행하다고 느끼는 직장인들에 비해 스스로 높은 성과를 달성했다고 응답한다. 더불어 현재에 만족하니 이직에 대한 고민도 덜하는 편이다.(그림3)
설문 조사가 아닌 좀 더 구체적인 이론과 연구 결과도 있다. 대표적인 이론으로 바버라 프레드릭슨 교수는 행복과 성과와의 관계를 ‘확장 형성 이론’으로 설명하고 있다. 즉, 행복이라는 긍정적인 정서를 자주 경험하는 사람들은 새로운 목표를 설정하고, 이를 실현하기 위해 적극적으로 행동한다. 그리고 그들은 이 과정에서 습득한 기술과 자원들을 통해 다시 새로운 도전을 준비한다. 긍정적 정서가 유발되고, 도전하고, 기술을 습득하는 과정이 순환되면서 보다 큰 행복과 성공을 만들어간다는 것이 이론의 주된 내용이다.
행복한 사람들이 좀 더 창의적인 사고를 한다는 연구 결과도 있다. 코넬 대학의 앨리스 아이센 교수는 감정이 창의적 사고에 어떤 영향을 주는지 실험했다. 참가자들에게 세 단어를 제시하고 이와 관련된 하나의 단어를 찾게 했다. 그 결과, 평소 긍정적이고 행복한 삶을 사는 사람들이 그렇지 않은 사람들보다 문제를 더 잘 해결했다. 아이센 교수는 “행복한 사람들은 어려운 문제에 부딪혔을 때 짜증내거나 회피하기보다 좀 더 유연하고 창의적인 사고를 하기 때문”이라고 분석했다.
