회사에 부족 운영 원리를 접목하라

편집자주

과거는 경영자들에게 큰 통찰을 줍니다. 실제 많은 기업들이 인류의 과거 행동양식을 분석해 직관적이고 보편적인 방식으로 새로운 시장을 창출하기 위해 노력하고 있습니다. 김용성 세계경영연구원 연구위원이 비즈니스에 응용할 수 있는 선조의 지혜를 소개합니다.

온라인 커뮤니티의 실체는 사람

2010년 7월, 인맥관리 사이트 페이스북의 회원수가 5억 명을 돌파했다. 어느 사이트도 설립 6년 만에 5억 명의 회원을 확보한 전례가 없었던 까닭에 미디어와 전문가들은 비상한 관심을 보였다. 더 놀라운 것은 이 회사의 사장이 앳된 얼굴의 27세 대학중퇴생이라는 점이다.

사실 페이스북이 온라인 커뮤니티의 대중화를 이끌기 훨씬 이전부터, 기업들은 다양한 형태의 온라인 커뮤니티를 활용해 사업을 확장했었다. 소비재 기업 P&G는 한때 신제품 개발 능력이 현저히 감소해 위험한 상황까지 갔었다. 2000년 구원투수로 등장한 앨런 래플리 회장은 P&G의 신제품 개발 아이디어의 50%까지 외부에서 조달하겠다는 파격적인 사업계획을 밝혔다. 연구개발(R&D) 대신 개방형 연구개발(C&D·Connect and Development)로 신제품 개발 전략을 바꾼 것. 이후 R&D 투자비용은 감소하고 신제품 생산율과 이익은 증가했다. 국내에서도 한 유통업체 최고경영자(CEO)가 트위터로 고객과 의사소통을 시작해 팔로어만 4만 명이 넘었다. 이 CEO의 트위터가 개인적이라고 하지만, 회사 경영과 유기적인 관계를 맺으며 시너지를 내고 있다.

온라인 커뮤니티에 대한 찬양 일색의 기사는 독자들을 주눅들게 만든다. 세계적인 연구기관과 온라인 상에서 자매결연을 맺은 것도 아니고, CEO가 트위터로 고객과 만날 만큼 진보적이지도 않은데, 과연 무엇을 할 수 있을까. 이럴수록 시류에 흔들리지 말고 냉정하게 상황을 직시할 필요가 있다. 온라인 커뮤니티에서 정말 중요한 것은 온라인이 아니라 커뮤니티다. 그리고 커뮤니티의 본질은 사람이다. 커뮤니티라는 말은 고대로부터 인간이 형성해온 집단공동체, 즉 부족의 현대식 표현이라고 볼 수 있다. 그래서 부족의 운영원리를 파악하는 것이 온라인 세상을 이해하는 것보다 중요하다. 부족의 구성과 운영원리를 이해한 기업이 성공하는 사례를 살펴봄으로써 온라인 환경에 민감하지 않은 기업이라도 어떻게 효과적으로 커뮤니티를 이용할 수 있는지 알아보자.

커뮤니티 원리를 성공적으로 정착시킨 홀푸드와 고어

고대 인류에게 가장 보편적인 커뮤니티는 10인 이내의 가족과 100인 이내의 부족이었을 것이다. 출생을 통해 비자발적으로 형성되는 가족과 달리 부족은 인위적으로 구성하는 공동체이기 때문에 현대의 커뮤니티 운영 원리를 발견할 수 있는 관찰대상으로 적합하다. 여기서 언급하는 부족은 족장의 강한 권위에 복종하는 위계적 집단을 의미하는 것이 아니다. 아마존의 눈물에서 보았던 조에족처럼 평등한 위상의 구성원으로 구성된 공동체가 생산활동을 공유하는 청동기 시대 이전의 씨족사회에 더 가깝다. 어느 조직이나 그 나름대로의 운영 원리와 문화를 가지고 있게 마련이지만, 커뮤니티 원리를 활용하는 기업은 목적의식, 운영원리, 조직문화가 남다른 특징을 가지고 있다.

이러한 부족의 특징을 현대적으로 구현해 성장한 21세기형 기업이 유기농 식료품 전문 유통업체인 홀푸드(Whole Foods)다.이 회사의 특징은 다음과 같다.

첫째, 홀푸드는 천편일률적인 유통업체를 흉내내지 않고 음식을 준비하는 주부와 요리사에게 차별화된 경험을 제공한다는 분명한 목적의식을 갖고 있다. 홀푸드가 식료품 유통업계의 스타벅스로 불리는 이유다. 스타벅스가 저가 커피 위주의 미국 시장에서 이탈리아식 고급 에스프레소 시장을 개척해 독보적 지위를 확보한 것을 빗대어 하는 말이다.

둘째, 홀푸드는 소규모 자치조직 중심으로 회사를 운영한다. 대부분의 경쟁사가 정책수립과 집행을 이원화해서 본사가 기획을 하고 지점은 실행만 담당한다. 본사의 지침에 따라 전 지점이 동일한 가격을 유지하고, 통일된 인테리어로 브랜드를 단일화한다. 홀푸드 직원들은 본사의 지시를 기다리지 않고 해당 매장에서 필요한 의사결정을 할 수 있는 권한이 있다. 예를 들어, 야채코너 직원들은 자기 매장에서의 제품 구매, 가격 결정, 판매 관리 책임에 대한 전권을 갖는다. 회사의 고유한 영역으로 간주되던 직원의 채용이나 급여도 직원들이 직접 결정한다. 지점 직원들은 4주 단위로 모든 상점의 팀들을 대상으로 노동시간당 이윤을 계산하고, 누적된 생산성 자료에 기초해 보너스를 지급한다.

일정 기준에 미치지 못하는 매장에는 보너스가 지급되지 않는다. 따라서 직원들은 매장별 생산성을 높이기 위해 뛰어난 사람만 고용하려 노력한다. 이는 ‘사냥 시즌’을 맞은 부족이 최고의 사냥꾼으로만 팀을 구성하려고 노력하는 것과 비슷하다. 이러한 자치조직은 굳이 성과 관리의 필요성을 강조하지 않더라도 자신의 이해관계를 보호하기 위해서 성과지향적인 조직을 운영하려고 노력한다.

셋째, 홀푸드는 자치조직이 생존하고 번영할 수 있는 수평적이고 투명한 조직문화를 보유하고 있다. 홀푸드의 직원들은 기능적으로 분화된 역할을 가지고 있되 위계의식은 희박하다. 본사직원이라고 해서 거드름을 피우지도 않는다. 직원들은 주기적으로 생산성, 협업 정신을 기본으로 서로의 성과를 평가하고 피드백을 제공한다. 그래서 홀푸드 직원들은 상사가 아닌, 주변 동료들로부터의 피드백과 압박감을 통해 동기를 부여 받는다. 사내 모든 직원의 급여 정보는 공개되며, 미국 기업답지 않게 최고경영자의 급여는 직원 평균의 19배까지로 제한하고 있다.

 

이런 홀푸드의 독특한 운영원리와 조직문화는 원시 공동체에서 부족 구성원들이 자율적으로 상호 통제하는 상황에 비유할 수 있다. 이 과정에서 지점의 직원들은 동업자처럼 공동체의식을 가지고 함께 의사결정을 한다. 상식과 합의에 의한 의사결정이 빈번하기 때문에 홀푸드에서는 상세한 사규가 필요하지 않다. 홀푸드가 분기 매출만 2조 원 규모의 사업을 운영하면서도 두꺼운 사규집을 가지고 있지 않은 것도 이 때문이다.

자치조직이 서비스 업체에서나 가능하다는 생각은 고어텍스로 유명한 고어앤어소시엇츠(W.L. Gore & Associates, 이하 ‘고어’) 앞에서 무색해진다. 고어는 듀퐁 출신 엔지니어가 1958년 설립해 화학기반 제조사로 고어텍스를 비롯해 타이어 소재, 수술용 장비 등 다양한 고부가가치 제품을 만든다. 고어는 과학기술을 통해 생활수준을 높이는 신상품을 개발해 이윤을 추구한다는 명확한 목적의식을 가지고 있다. 소규모 부족 운영 방식인 고어도 위계의식이 희박한 수평조직이다. 홀푸드가 각 지점 단위로 자치조직을 가지고 있듯, 고어도 각 공장의 크기를 200명 수준으로 제한하고 있다. 소집단을 운영해 직원들이 인간적 관계를 형성해야 조직이 무난히 운영된다는 믿음을 가지고 있기 때문이다. 공장을 지을 때에도 주차장 크기를 200대 규모로 정하고 주차장이 다 차면 공장을 증설한다. 이런 공장에서 발생되는 연 매출은 2조 원이 넘는다.

 

고어는 작은 회사가 아닌 곳에서도 부족 단위의 운영이 가능하다는 점을 잘 보여준다. 고어에는 공식적인 조직도와 명령 체계가 없어 직원들은 자치사회를 구성하듯 원하는 개발 프로젝트에 참여한다. 예를 들어, 한 엔지니어는 수술용 섬유를 연구하다가 기름이 묻지 않는 섬유의 화학적 특징을 이용해서 기타 줄을 만들자는 아이디어를 내놓았다. 주변 엔지니어들에게 의견을 묻자, 몇 사람이 동참하겠다는 의사를 밝혔다. 이런 프로젝트는 일정 수준 이상으로 성장하기 전까지 관리자의 허락을 받을 필요가 없다. 따라서 엔지니어는 자발적인 팀을 꾸려 작업을 진행시켰다. 회사의 공식적인 승인도 없이 연구를 시작한 지 3년 뒤, 이 팀은 음색을 3배나 오래 유지하는 기타 줄을 만들었고, 경쟁사 대비 50% 많은 매출을 올리고 있다.

고어의 독특한 문화는 채용과정에서도 나타난다. 기존 직원은 자신이 무슨 일을 할지 찾아나가야 한다. 따라서 신입 직원도 자신이 무슨 일을 하게 될지 알지 못하고 채용된다. 직무 단위로 사람을 채용하는 대부분의 미국 기업과 달리 고어는 직무를 정하지 않고 사람을 채용하며 직원에게 스스로 자신의 업무를 결정하라고 가르친다. 신입 직원은 자신의 역량과 경험에 맞게 여러 프로젝트를 넘나들며 업무를 배우다가 선배 엔지니어의 조언을 받아 특정 프로젝트 팀에 정착한다. 직원에게 최대한의 자율을 주는 고어의 문화는 사장 선임에서도 그대로 적용된다. 현직 CEO는 관리자들의 투표를 통해 2005년 선발됐다. 사냥에 가장 뛰어난 사람을 부족의 리더로 세우는 원시 공동체를 연상시키는 대목이다. 창업주의 자녀라는 이유로 능력도 되지 않는 미숙한 젊은이가 임원이 되는 한국 기업들에서는 상상도 할 수 없는 일이다.

부족 운영원리의 현대적 적용방법

사내에 부족 운영원리를 적용하고자 한다면 다음의 두 가지를 명심해야 한다.

첫째, 사내에 소규모 조직을 활성화시켜야 한다. 홀푸드와 고어 모두 소규모 조직을 운영의 기본단위로 활용하고 있다. 조직이 커지면 인간관계가 다양해지고 복잡해진다. 예를 들어, 10명의 사람이 만나 악수하는 회수는 총 45회다. 규모를 늘려 100명이 악수를 하면 악수를 총 4950회 해야 한다. 사람은 10배 늘었는데, 사람들 간 교류는 110배 증가한다(nC2 = n*(n-1)/2라는 수학공식으로 계산이 가능하다).

그래도 조직이 커야 시장과 고객을 대응하는 능력이 커지지 않느냐고 반문할 수도 있다. 하지만 내부 인간관계가 늘어나는 속도가 외부 고객 대응 능력보다 빠르기 때문에 결국은 조직이 조만간 정치화될 수밖에 없다. 간단하게 증명해보자. 구(球)의 표면적(외부시장 대응능력)을 구하는 공식은 4πr2으로 반지름의 제곱에 비례한다. 반면, 구의 부피(내부 인간관계)는 4/3*πr3으로 반지름의 세제곱에 비례한다. 조직이 2배로 늘어 시장대응능력이 4배 늘어나도, 내부 인간관계가 8배 늘어나면 사람들은 자연스럽게 내부지향적으로 변한다.

그렇다면 규모의 경제를 확보하고 다양성을 보장할 만큼 크면서도 정치적으로 변질되기 않는 조직의 최대 크기는 몇 명일까? 인류역사상 조직운영 방법에 대해 심도 깊은 논의를 해온 군대에서 그 답을 구할 수 있다. 군대는 조직원들이 목숨을 걸고 함께 생활하는 조직이라 조직운영원리에 대한 연구가 일찍부터 발달해왔다. 로마군대는 자치능력을 가진 100인 부대를 만들고, 백인대장을 선임해왔다. 통신 기술이 증가한 현대 군대에서도 중대의 크기를 200명 미만으로 제한한다. 인간적 유대감과 동료애를 유지할 수 있는 최대 조직 크기가 200명인 것이다. 고어가 공장 크기를 200명으로 정한 것도 바로 부족생활을 계속해 온 조상의 지혜를 빌린 것이다. 다양성과 규모의 경제라는 이점을 희생하면서까지 조직을 작게 유지하는 이유는 인간적 유대감과 동료 간 피드백이 가능한 조직을 유지하기 위해서다. 국내 한 기업이 ‘회사 내 회사(CIC·Company in Company)’라는 조직을 만들어 운영하는 것도 같은 취지다. 조직을 작게 만들어 무임승차하는 조직원을 제거하고 야생의 긴장감을 불어넣기에 이보다 좋은 조직구조는 없다.

둘째, 부족 운영원리는 자치권을 부여하는 것이다. 규모가 작은 조직은 목적의식과 상식을 공유하기 때문에 명문화된 규칙이 없어도 조직을 운영할 수 있다. 오히려 규칙이 많으면 필연적으로 규칙을 많이 아는 사람이 헤게모니를 장악하게 된다. 규칙에 밝은 행정가가 조직운영의 헤게모니를 장악하면 필연적으로 조직은 보수화하고, 외부 현실 대응력은 감소한다. 결국은 조직 보수화의 악순환에 빠진다.

직원의 성숙함을 믿고 자율권을 보장한 뒤 직원들이 상호간에 규제하도록 권장하면 조직이 건강해진다는 사례는 적지 않다. 1999년 설립된 미국 DVD 대여업체 넷플릭스(Netflix)는 2004년 휴가규정을 완전히 없애버렸다. 정규직원은 자신이 원하는 만큼 원하는 때에 휴가를 사용할 수 있다. 다만 함께 일하는 직원들의 양해를 구해 업무에 지장이 없도록 조율하면 된다. 이미 대부분의 직원들이 주말과 밤 시간에도 가정에서 e메일과 인터넷으로 근무를 하고 있는 상황에서 굳이 휴가사용을 통제할 필요가 있느냐는 공감대가 형성된 데 따른 것이다.현재 직원 2000여 명 중 정규직원 600 명은 필요한 만큼 휴가를 즐기며 일하고 있다.

 

이렇게 해서 회사가 운영되겠냐고 묻는 사람도 있겠지만, 오히려 넷플릭스 직원들의 만족도는 높아졌다. 넷플릭스는 자신의 조직문화를 자유와 책임의 문화(Freedom and Responsibility Culture)라고 정의하고 있다. 직원들의 성숙함을 믿고 자유를 보장하며, 그러한 회사의 기대를 저버리는 사람은 과감하게 정리하는 조직문화에서 어설픈 온정주의는 설 자리가 없다. 비즈니스 리더들의 노파심과 달리 직원들에게 자유와 책임을 부여하면, 종종 직원들은 스스로에게 더 높은 기준을 적용하면서 조직을 운영하는 경향이 있다. 그래서 넷플릭스는 직원들에게 ‘우리는 팀이지, 가족이 아니다’라고 강조한다. 더 나아가 넷플릭스에서 훌륭한 직장이란 풍족한 복리후생이 아니라, 뛰어난 직원이라고 강조한다. “위대한 직장의 실체는 놀라운 동료다(Great workplace is stunning colleagues).” 넷플릭스는 직원들에게 훌륭한 직장을 제공하기 위해 부적격한 직원들에게 관용을 허락하지 않는다. 이러한 차이는 성과로도 나타나고 있다.넷플릭스의 2009년 매출액은 2조 원에 이른다. 기존의 DVD 대여 업체 1위였던 블록버스터는 자유와 책임의 조직문화로 무장한 넷플릭스에 밀려 경영난에 시달리다가 올해 7월 뉴욕증시에서 상장 폐지됐다.

직원에 대한 신뢰와 경영진의 용기

부족 운영원리는 단순하고 명쾌하지만 통제욕구가 강한 경영자는 받아들이기 어렵다. 더 이상 CEO가 ‘조직의 어른’으로서의 권위와 기득권을 누릴 수 없기 때문이다. 조직을 작게 유지하고 자치권을 부여하면, 직원들이 현장에서 일할 때만큼 CEO를 두려워하지 않는다. 그들이 가장 신경 쓰는 대상은 고객과 동료직원이다. 이들이야말로 성과창출의 근원이며 자신의 행동을 평가하는 사람들이기 때문이다. CEO는 다른 기능을 수행하는 사람일 뿐, 현장 직원보다 고객이나 시장상황을 더 잘 알지 못하기 때문에 직원들은 섣불리 CEO의 말을 따르려 하지 않는다. 직원이 고객이나 동료보다 CEO를 더 의식하면 그 조직은 필연적으로 내부 정치 지향적 조직이 되고 만다. 상장된 기업이라도 자녀에게 물려주는 것을 당연히 여기는 국내의 정서에서는 받아들이기 힘든 일이다.

온라인 커뮤니티의 성공요소를 오프라인 커뮤니티에 이식하려면 별도의 노력이 필요하다. 온라인 세계는 커뮤니티, 즉 부족의 운영원리를 편안하게 집행할 수 있는 환경적 특성을 지니고 있다. 오프라인 커뮤니티에서도 이러한 특성을 살린다면 온라인 못지않은 장점을 확보할 수 있다.

 

첫째, 온라인 세계에서 광범위한 분야에서 관심사가 유사한 사람들이 부족에 모여든다. 다양한 배경과 지식을 가진 사람들이 의견을 주고받는 이종교배의 상황이 벌어지는 것이다. 이견을 수용하는 온라인 커뮤니티는 풍부한 대화와 아이디어의 온상이 될 수 있는 조건을 갖추게 된다. 여기에 중요한 포인트가 있다. 참가자가 많다고 다양성이 확보되는 게 아니라는 점이다. 통일성과 일사불란을 강조하는 조직에서는 다양한 사고가 불가능하다. 현대카드는 정태영 사장이 관료주의 문화를 없애기 위해 사내 넥타이 착용 자율화, 직위에 따른 고정좌석제 폐지, 경영진 입장 시 박수 금지 등을 강조했다. 경영진 스스로 나서서 권위주의적 태도를 타파해야만 비로소 다양한 사고가 가능하다. 그렇지 않고 사람을 모아 놓으면 집단사고에 매몰돼 여러 사람이 권위를 가진 소수의 의견에 박수만 치는 자기 오류에 빠질 수 있다. 오프라인에서는 온라인 환경처럼 다양한 구성원을 모집하기 어려운 까닭에 리더가 다양성을 장려하기 위한 추가적인 노력을 기울일 필요가 있다.

둘째, 온라인 커뮤니티에서는 사회적 직위에 대한 정치적 고려 없이 오로지 실력만 따진다. 2009년 4월, 미국 카네기홀에는 온라인 오디션을 통해 구성된 유투브 심포니 오케스트라의 공연이 있었다. 전세계 네티즌들은 이 오케스트라에 합류하기 전 자신의 연주 모습 동영상을 등록했고, 다른 네티즌과 전문가들이 동영상을 평가해 단원을 선정했다. 이 중에는 아마추어 연주자도 많았고, 한국인 카이스트 학생도 있었다. 인종도, 나이도, 직업이나 경력도 고려되지 않고, 오로지 동영상을 통해 드러난 실력만이 선정기준이 됐다. 오프라인에서도 가능하면 조직 구성원들이 이른바 계급장을 떼고 대화할 수 있는 자리를 종종 마련할 필요가 있다. 옳은 이야기라면, 누가 이야기했느냐에 상관없이 대접받는 환경이 조성된다면 커뮤니티의 장점은 극대화할 것이다.

또 이런 시도가 가능하려면 무엇보다도 리더의 용기가 필요하다. 직원들이 의견을 제시하면 ‘생각이 짧다’거나, ‘불손하다’는 식으로 치부하지 말고 대범하게 경청하는 모습을 보여야 한다. 얼마 전 필자와 상담했던 관리자는 팀원들의 성격검사 결과 대부분이 외향적이라는 사실을 발견하고 몹시 놀랐다고 고백했다. 회의 중 팀원들이 아무도 말을 하지 않아, 모두 내성적인 성격이라고 생각해왔다는 것이다. 얼마나 많은 관리자들이 권위의식으로 직원들의 아이디어를 괴사시키는지 반성해야 한다. 직원들이 편안하게 의견을 개진할 수 있는 언로를 열어둬야 한다. 토론의 자리에서만큼은 모두가 똑같은 한 표를 행사하는 부족의 구성원이라는 믿음이 직원의 마음을 열고 아이디어를 샘솟게 할 것이다.

작은 조직에게 자율권을 허용하고 다양한 의견을 실력대로 평가한다면, 회사 내에 강한 부족이 성장할 것이다. 경영자들이 조그만 부족에서 으스대는 부족장을 하느라 소탐대실하는 우를 피하기 바란다. 뛰어난 부족들이 활개치는 환경을 제공해 더 큰 경쟁에서 승자가 되는 일이 즐거운 일 아니겠는가.

 김용성 세계경영연구원 연구위원 yskim@igm.or.kr

필자는 서울대 컴퓨터공학과를 졸업한 뒤 삼성전자와 미국 상무부, 휴잇어소시엇츠에서 근무하면서 글로벌 컨설팅 기법을 한국인의 문화와 정서에 맞게 변화시켜 기업 성과를 향상시키는 데 관심을 많이 가졌다. 현재 세계경영연구원 연구위원을 지내고 있다