킹핀 찾아 집중공략, 판매 부쩍 늘고 업무는 줄어든다

1호 (2008년 1월)

8시간 고민, 1가지 미션
우연인지 필연인지 필자에게는 늘 어렵고 힘든 조직들이 떠맡겨지곤 하였다. A전자에서 근무할 때의 일이다. 이른바‘문제조직’을 맡아 간신히 살려놓으니 또다시 경기, 강원, 인천 지역의 유통 총괄지사장으로 부임하라는 명령이 떨어졌다. 이 지역은 당시 A전자 전국 지사 중매출 달성률과 평가점수가 전국 최하위였다. 당연히 직원들의 성과급 수준도 꼴찌였고 직원들의 사기 또한 바닥에 뚝 떨어져 있었다. 
 
부임하자마자 늘 그랬듯이 현장으로 달려갔다. 우선 이 지역 중 제일 규모가 큰 한 직영점을 불시에 방문했다. 이유 없는 꼴찌는 없는 법이다. 보나마나 적당히 시간들을 때우고 있으리라고 생각했다. 하지만 필자의 예상은 철저히 빗나갔다. 다들 너무도 열심이었다. 특히 일선 판매직원들은 몸이 열 개라도 모자랄 지경인 듯이리 뛰고 저리 뛰며 동분서주하고 있었다. 참으로 이상한 일이었다. 이렇게 열심히들 하는데 왜 그렇게 성과가 좋지 않단 말인가. 그렇다면 혹시 목표가 너무 과하게 부여된 건 아닌가? 돌아와서 데이터를 점검해 보았다. 목표치도 다른 지역들보다 유리하면 유리하였지 과하거나 잘못된 것 같지는 않았다. 참으로 모를 일이었다. 목표치도 알맞고 직원들도 열심인데… 그런데 왜 항상 꼴찌에서 벗어나지 못할까.
 
다시 필자는 매장에 나가 그들이 일하는 모습을 좀더 면밀히 관찰해 보기로 했다. 온종일 매장에 앉아 일선 직원들의 움직임을 하나하나 눈으로 쫓아가며 살펴보았다. 우선 일에 치여서 어찌할 바를 모르고 있는 게 눈에 띄었다. 이상한 점은 몇 명 말단 직원들만 바쁘지 관리직이나 윗사람들은 아주 한가해 보이는 것이었다. 게다가 일선 직원들도 고객응대보다는 무언가 다른 일에 더 쫓기는 듯 보였다.
 
나는 관리자를 불러 직원들이 무슨 일 때문에 저렇게 바쁘냐고 물었다. 그 대답을 듣고 나는 경악을 금치 못했다. 당시 일선 판매사원의 경우에는 평가 관리항목이 무려 48가지에 이르렀다. 이를 골고루 다 처리해야 좋은 평점을 받을 수 있게 되어 있었다. 그렇게 관리할 항목이 너무 많다 보니까 집중도 잘 안 되고 또 어디서부터 어떻게 관리를 해야 할지 몰라 마음만 조급한 ‘쫓김증’에 시달리고 있었다. 또 무엇 하나 자신 있게 할 수 있는 게 없다 보니 그때그때 상부의 지시를 최 우선하여 소위 ‘메우기 식’으로 일을 처리해내고 있었다. 그런데도 경영지원부서에서는 집계표를 만들어 한없이 현장에 문서작업을 시키고 있었다.
 
설상가상으로 위에서는 즉흥적으로 이일, 저 일을 마구잡이로 시키는데 밑으로 가면 갈수록 일이 과부하가 걸리는 이른바 ‘병목현상’마저 심각했다. 던지는 사람, 즉 피처는 많은데 공을 받는 사람 즉 캐처는 결국 한두 명에 불과한 것이었다. 그러다 보니 일의 수행이 원활하게 돌아갈 리 없었다. 전략적인 고민이나 체계적인 프로세스도 없이 직원들을 닦달하는 것으로는 도저히 성과가 나올 리 만무했다. 공연히 분주하기만 하고 혼란스러운 방식에서 벗어나 직원들이 단순하면서도 집중할 수 있는 프로세스가 필요했다. 꼬여 있는 문제를 해결하고, 동시에 성과를 극대화할 수 있는 그 단 하나의 열쇠는 무엇일까?
 
킹핀(Kingpin)을 공략하라
8시간 이상을 데이터를 놓고 분석하고 쪼개면서 혼자서 깊은 생각에 잠겼다.‘반드시 어딘가 흐름에서 막혀 있는 부문이 있을 텐데… 어디를 잡아야 고구마 줄기를 잡고 고구마를 캐내듯이 한꺼번에 모든 것을 실행 시킬 수 있을 것인가?’며칠이 흘렀다. 데이터를 죽 살펴보다 보니 특이한 현상이 눈에 띄었다. 고가제품, 즉 텔레비전이나 컴퓨터 등의 판매비중은 전국 평균에 결코 뒤떨어지지 않았다. 반면 밥솥 등과 같은 생활전기 소물들은 터무니없이 그 비중이 낮았다. 그러다 보니 일단 매장을 찾는 방문객 수나 구매고객 수가 매출액 대비 다른 지사보다 현저히 낮았다.
 
“바로 이것이다. 밥솥! 밥솥이다!” 나는 무릎을 탁 치며 환호를 질렀다.
그리고 즉시 참모들을 불러 지시를 내렸다.
“지금부터는 각 매장에 밥솥을 30개 이상씩 진열토록 하십시오.”
“네? 그거 팔아봐야 얼마 되지도 않는 밥솥을 뭐 하러 30개씩이나? 그보다는 텔레비전이나 컴퓨터가 훨씬 마진이 좋은데요.”
“일단 시키는 대로 하십시오. 그리고 밥솥을 그냥 놔두는 게 아니라 꼭 밥을 지어두도록 하십시오. 그 밥솥에 1시간, 3시간, 5시간 경과라고 표시해 두는 것도 잊지 마시구요. 그리고 고객들이 직접 시식을 해볼 수 있도록 하세요. 시간이 경과한 후에도 밥의 보관 상태나 밥맛이 어떤지를 알 수 있도록 말입니다. 또 우리 밥솥바닥이 절대 밥이 눌지 않는 재질로 되어있다는 다는 것을 고객들이 알 수 있도록 밥솥을 거꾸로 세우고 내통이 보이도록 진열해 놓으세요. 이제부터 나는 밥솥만 챙길 겁니다.”
 
모두들 어리둥절해했다. 하지만 필자는 다른 평가항목들은 다 뒤로 미루고 현장에서 밥솥만을 줄기차게 챙겨 나가기 시작했다. 당연히 각 매장들에서는 원성이 많았다. 왜 텔레비전도 있고 냉장고도 있는데 엉뚱한 밥솥만 챙기느냐는 거였다. 현장도 모르는 사람이 내려와서 ‘무식한’짓을 한다고 수군거리는 소리도 들려 왔다. 나중에 안 일이지만 지점장들은 회의시간에 필자가 나타나면 암호처럼 “밥통떴다”면서 자기네들끼리 놀려대기도 했다고 한다. 그렇게 ‘밥통’과 거의 동일시되며 애칭 아닌 애칭까지 붙어버릴 정도로 필자의 밥솥 행진은 초지일관 계속되었다. 그리고 두 달 후. 신기하게도 매출이 전국 2위권으로 껑충 뛰어올랐다.
    
무심코 매장을 내방한 고객들이 밥솥에 밥이 지어져 있는 것을 신기해 하다가 한두 번 밥맛을 보고는 그 자리에서 밥솥을 사가기 시작했다. 게다가 돌아가서는 이웃들에게 소문까지 내기 시작했다. “밥솥사려거든 거기로 가세요. 밥까지 직접 지어 놓았어요.” 그렇게 손님들이 몰려들기 시작하더니 처음엔 밥솥만 구경하러 온 손님들이 밥솥은 물론 텔레비전이나 냉장고 등도 구입해 가는 숫자가 점점 늘어났다. 내방객 숫자가 늘어나니 구매 고객숫자도 늘고 점점 단골 고객 숫자도 늘어났다.
 
이제 더 이상 직원들은 고객을 끌어 모으기 위해 전단지를 돌리고 방문을 하고 호객행위를 할 필요가 없었다. 그저 오는 손님들을 성심 성의껏 잘 모시고, 구매한 후에도 평생 충성고객이 되도록 서비스만 잘 해드리면 되는 것이다. 고객이 늘고 매출이 늘자 직원들의 사기도 덩달아 올라갔다. 밥솥만 챙겨도 전체가 상위권의성적을 달성할 수 있음을 경험하고 나서는 이제 필자가 챙기지 않아도 자신들이 먼저 밥솥을 챙기고 고객을 챙겨 주었다. 그들도 밥통 지점장, 밥통 리더들이 된 것이다. 마침내 이 지역의 모든 매장들은 3,4개월 후 최상위권의 매출을 달성했고,다른 지역에서 벤치마킹을 한다고 견학을 오기까지에 이르렀다.
 
이것이 바로 필자가 생각한 ‘킹핀’ 이었다. 볼링을 해 본 분들은 알겠지만 한방에 스트라이크를 하려면 반드시 5번 핀을 쓰러뜨려야 한다. 아무리 많은 핀을 맞혀도5번 핀을 쓰러뜨리지 못하면 결코 스트라이크가 되지 않는다. 그것이 ‘킹핀’이다. 모름지기 조직의 리더라면 일을 지시하거나 문제 해결을 할 때 반드시 이 킹핀을 찾아내 공략해야 한다. 즉 미션을 줄 때는 최소한 그것이 지금 시점에서 꼭 필요한일인지, 적절한 업무인지, 문제의 핵심을 관통한 것인지를 심중하게 고민한 후에 명령을 내려야 한다는 것이다.
 
필자가 현장에서 경영을 지도하면서 항상 강조하는 필생의 원칙 중 하나도 “리더들은 가능한 한 많이 고민하고, 부하들과 조직에게는 최대한 적게 미션을 주라”는 것이다. 이것이 ‘8시간 고민, 1가지 미션’ 이다.
 
최근 제프리 이멜트 GE회장은 ‘GE리더의 조건’으로 9가지를 발표하였는데 그 중 하나가 “끊임없이 단순화 하라(Simplify constantly)”다. 우연인지는 몰라도 필자가 이야기 한 ‘킹핀을 공략하라’나 ‘미션을 적게 하라’는 것과 일맥상통하는 듯하다. 이것이 현장에서 그토록 강조되는 ‘이기는 습관’의 하나다." 
 
[DBR TIP] 미션을 단순화하라
 
"아무리 리더가 깊이 고민해서 내린 미션이라 하더라도 이를 조직 전체가 공유하여 총체적으로 실행해 나가지 못한다면 그 미션은 달성할 수가 없다. 따라서 리더는 미션에 대해 깊이 고민하되 그 메시지를 단순화하고 실천 가능하도록 지시하는 것도 잊지 말아야 한다. 아울러 조직원들에게 지속적으로 설득, 몸소 실행하여 보여 줌으로써 총체적 실천력이 뒷받침되도록 해야 할 것이다. 그런 의미에서 다음 사례가 도움이 될까 하여 잠시 소개한다.
 
요즈음은 어느 기업이나 경영지표로 고객만족을 추구하고 이를 극대화하려고 총력을 기울인다.고객만족은 여러 가지 변수에 의하여 측정 되는데 필자도 A전자 남부지사 지사장으로 근무할 당시 고객만족도 조사순위가 항상 하위를 면치 못해 고민이 많았다. 데이터를 분석한 결과 결국은 현장의 일선 직원들이 원칙대로 실행해 주지 않고 있는 데 문제가 있었다. 고객만족도 측정 지표 중에‘고객에게 상품을 설명할 때 지켜야 할 5가지 원칙’이라는 것이 있다. 즉 <알기 쉬운 용어>, <고객의 예산 확인>, <상품의 장점. 단점 동시설명>, <타사제품 비교설명>, <실제 작동하면서 설명해 줄것> 등이 그것이다. 그런데 직원들은 아무리 교육을 해도 이를 잘 기억하지 못하거나 고객을 대하면 순간적으로 이 중 몇 가지를 빠트리게 되는 경우가 많았다. 결국 본사에서는 모니터 요원들까지 동원, 고객으로 위장해 현장 직원들이 이를 제대로 지키는지 체크하는 한편, 이를 평가해서 순위까지 발표하고 있었다.
 
이를 어떻게 할 것인가? 필자는 다시 깊은 고민에 빠졌다. ‘교육 시에는 직원들이 이해하더라도 실제로 매장으로 돌아가면 다 잊어버린다. 그렇다면 항상 볼 수 있고 몸에 지닐 수 있는 것에 그 문안을 적어두면 어떨까? 그것을 수시로 보면서 고객을 응대한다면? 남녀노소 누구나 착용할 수 있고, 또 보기도 쉬운 것이어야 한다. 그것이 무엇일까? 그래, 팔찌다. 요즘 유행하는 바이오 팔찌라면 직원들 건강에도 좋고 가격도 큰 부담 없다. 게다가 남자들이 해도 무방하지 않은가? 또 팔목에 차고 있으니 슬쩍 문안을 보기도 좋고!’
 
마침내 필자는 건강 바이오 팔지를 구입해 판매직원들에게 전부 나누어 주라고 지시하였다. 물론 건강 팔찌에는 상품 설명의 5가지 원칙이 깨알같이 인쇄되어 있었다. 이제 더 이상 고객응대를 소리 높여 외칠 필요가 없었다. 대신 “고객을 맞을 때는 무조건 건강 팔찌를 보세요” 라는 말만 강조하면 되었다. 그랬더니 이 작은 실천이 폭발적인 힘을 발휘하여 1개월 후 남부지사가 CS 성적 1등을 거머쥐었다. 뿐만 아니라 이 방식으로 고객을 응대하니 실제 매출도 급상승하여 판매순위 역시1등을 기록했다.
 
작은 아이디어이지만, 이는 리더의 진지한 고민이 없이는 불가능한 일이다. 무조건 하라고만 할게 아니라 쉽게 할 수 있도록 해주는 것. 그리고 이를 직원들의 눈높이에서 단순하게 실행할 수 있도록 해주는 것. 그것이 리더가 기억해야 할 ‘8시간고민, 1가지 미션’의 핵심이다.
  
필자는 2007년 최고의 경영 베스트셀러(14주 연속 1위, 7개월 연속 베스트셀러)인 ‘이기는 습관’의 저자. 삼성전자 국내 전략 마케팅팀장으로 있으면서 애니콜, 파브, 지펠, 하우젠 등의 마케팅 성공신화를 이뤄낸 주역이며 영업 현장의 기틀을 닦기도 했다. 상무이사를 마지막으로 삼성전자를 나와 현재 (주)에스에이엠티유 대표로 활동 중이다. 성균관대학에서 마케팅 전공으로 경영학 박사를 받았다.
동아비즈니스리뷰 347호 New Look at Gen X 2022년 06월 Issue 2 목차보기