조직 변화 솔루션

기업문화 바꾸는 9가지 마법의 열쇠

24호 (2009년 1월 Issue 1)

글로벌 경영 환경이 급변하고 있다. 미국발 금융위기가 전 세계 금융계를 강타한 뒤 실물경제의 위기도 현실화하고 있다. 이처럼 경영 환경이 급변하면서 경영자들의 고민도 깊어가고 있다. 실제 2008년 6월 발표된 IBM의 ‘2008 글로벌 CEO 스터디’를 살펴보면 국내외 최고경영자(CEO)들은 이미 급격한 경영환경 변화를 예상하고 있었다.
 
반면에 이런 변화에 대응할 수 있는 자사 역량은 2년 전 조사에 비해 큰 차이가 없었다. 경영환경 변화 정도와 과거 이에 발맞춰 성공적으로 변화했는지의 격차를 나타내는 ‘변화와의 갭’은 2006년 8%에서 2008년 22%로 3배 가까이 증가한 것이다.(그림1 참조)
 
경영환경 변화 속도에 비해 성공적으로 대응한 조직의 수가 줄어들고 있다는 점을 감안해 IBM은 최근 ‘변화관리 실행 연구(Making Change Work Study)’를 통해 변화관리 최우수 기업들의 성공 비결을 분석했다.

연구 결과에 따르면 객관적 현실을 인식하고, 체계적 방법론 활용하며, 변화관리 역량이 우수한 인력을 투입하고, 이와 동시에 적절한 투자를 한 조직들은 그렇지 않은 조직에 비해 훨씬 높은 변화 성공률을 나타냈다. IBM이 다양한 리서치와 현장 경험을 토대로 축적한 조직 변화 노하우를 정리한다.

조직 문화 변화 절차
조직 문화 변화의 핵심 목표는 사람의 변화다. 따라서 기업 문화를 바꾸기 위해서는 조직이 추구하는 가치를 구성원들이 잘 이해해야 한다. 직원들이 조직의 가치를 행동 지침으로 삼아야 한다는 의미다. 따라서 조직문화 변화를 위한 가장 중요한 단계 가운데 하나는 ‘목표 가치(Target Value)’를 설정하는 것이다.(그림2 참조)
 
IBM의 경우 경영환경 변화에 발맞춰 2000년 초에 PC사업부 매각, PWC 컨설팅 인수 등 사업 영역에 대한 대대적인 혁신을 단행했다. 이 과정에서 IBM은 2003년 ‘목표 가치’를 ‘모든 고객 성공을 위한 헌신, 우리 회사와 세상을 위한 혁신, 모든 관계에서의 신뢰와 개인적 책임감’으로 전환했다. 또 조직원들의 구체적인 행동 변화를 위해 실제 업무 환경에서 수행해야 할 행동양식과 이유를 설명한 ‘Our Values at Work’라는 가이드북을 배포했다.(그림3 참조)
 
목표 가치를 구체화한 이후에는 현재 내부 구성원이 보유하고 있는 수준과의 비교를 통해 전환 방안을 수립해야 한다. 목표로 하는 조직 문화와 현재 수준의 차이가 어느 정도인지에 따라 조직문화 변화 수단인 9가지 ‘레버’의 활용 수준을 결정할 수 있기 때문이다.


조직 문화 전환 방안 ‘The Magic Carpet’
어린 시절에 ‘아라비안 나이트’라는 만화를 본 기억이 있을 것이다. 이 만화에는 알라딘이 원하는 곳이면 어디든지 편안하게 옮겨주는 마법의 양탄자가 등장하는데, IBM의 변화관리 방법론 가운데 하나가 바로 이 ‘마법의 양탄자(The Magic Carpet)’다.
 
이를 매직 카펫이라고 부르는 이유를 알기 위해서는 우선 매직 카펫의 구성 요소를 이해할 필요가 있다.(그림4 참조)
 
IBM의 매직 카펫은 9가지의 ‘레버’로 이루어진다. 많은 기업은 이 9가지 레버를 모두 사용하기보다 한 두 가지 방법만으로 조직문화가 변하기를 기대한다. 이 9가지 레버는 서로 유기적으로 연결돼 있어 한 두 가지만 사용해서는 효과를 보기 어렵다. 그러나 많은 기업은 9가지 레버를 각각 별개로 생각해 상충된 메시지를 전달하는 실수를 범한다.
 
이 9가지 레버가 기업의 조직문화를 원하는 방향으로 자연스럽게 이동할 수 있도록 도와주기 때문에 매직 카펫이라 부른다. 이 9가지 레버의 세부 내용은 무엇인지, 왜 이런 요소가 조직문화의 변화를 가져오는지 살펴본다.

제1레버: 역할 모델(role model) 설정
조직이 추구하고자 하는 가치 또는 변화하고자 하는 문화를 결정하고 조직 구성원에게 이를 알렸다고 해서 곧바로 기업 문화가 성공적으로 바뀌는 것은 아니다. 인지 정보를 토대로 조직원들의 행동 변화를 유발하기 위해서는 여러 레버가 필요하다.
 
이 가운데 대표적인 것은 ‘역할 모델’을 통한 학습이다. 조직 차원에서 다양한 가이드라인을 만들어 구성원을 학습시킨다 해도 실제 업무 처리 과정에서 상사나 동료 등이 수행하는 업무 방식을 지켜보는 것만큼 효과적일 수는 없다.
 
역할 모델 설정을 통한 학습을 활성화하기 위해선 변화 초기에 경영진이 몇 가지 모범적인 행동 사례를 제시하고 이를 직접 실천함으로써 확산시키는 게 바람직하다. 구성원에게 영향력 있는 사람을 중심으로 이뤄지는 행동 변화의 효과가 매우 크다. 장기적으로는 역할 모델이 될 만한 사람을 시상해 구성원 모두가 확인할 수 있는 ‘신화 창조’가 필요하다.
 
Mini Case A그룹은 ‘Only One’ 정신(세상에 없는 유일한 가치를 창출하는 것을 의미)으로 고객에게 차별화한 편익을 제공한 개인 또는 팀을 선정해 매년 ‘Only One 대상’을 시상하고 있다. B그룹은 매년 SUPEX(Super Excellence) 목표/실행전략, 구성원과 리더의 역할, SUPEX 추구환경 조성, 성과 창출 등 MS(Management System) 실천원리를 구현해 탁월한 성과를 창조한 조직에 ‘MS 실천상’을 주고 있다. 이는 조직이 추구하고자 하는 가치가 무엇인지를 구성원에게 명확하게 전달할 수 있는 역할 모델 설정 레버다.
 
제2레버: 조직 및 관계 설계에 활용(Organization & Relationships)
기업 문화는 조직 구조와 R&R(Role & Responsi -bility)을 어떻게 설정하느냐에 따라 지대한 영향을 받는다. 조직 구조를 경직된 관료제(bureaucracy) 구조로 가져가는지, 매트릭스 조직으로 가져가는지, 좀 더 유연한 조직으로 가져가는지에 따라 조직 문화가 크게 달라진다.
 
Mini Case 지난날 팀 중심으로 조직을 운영해 오던 C사는 좀 더 유연한 조직을 만들기 위해 여러 팀을 통합한 ‘그룹제’를 도입했다. C사는 2007년 새롭게 선포한 5가지 핵심가치 중 ‘실행 중시’라는 목표를 달성할 수 있는 기반을 마련했다. 과거에는 팀별로 구분된 작은 방에서 일을 했다면 이제 실-팀 조직을 ‘그룹’으로 통합해 부서 간 장벽 없이 자유롭게 의사소통하고 협업하는 유연성 높은 조직으로 전환한 것이다.
 
과거에는 여러 단계를 거쳐 의사결정이 이뤄졌지만 그룹제 도입 후에는 그룹 리더의 의사결정만 이뤄지면 곧바로 실행에 들어갈 수 있는 체제를 마련했다. 이에 따라 의사결정 및 실행 속도가 이전과는 비교할 수 없을 정도로 빨라졌다.

제3레버: 목표 및 진단에 활용(Objectives & Assessment)
직원 개인별 업무 목표를 수립하고 성과 평가 및 진단을 할 때 조직에서 장려하는 행동과 그렇지 않은 행동을 명확히 규정해 반영할 경우 조직문화의 빠른 변화를 촉진할 수 있다.
 
효과적인 진단을 위해서는 360도 다면평가를 활용하기도 한다. 상사의 시각 외에 동료와 부하직원의 시각을 함께 전달할 경우 훨씬 풍부하고 다양한 관점에서 직원 개인의 행동을 반성하고 진단할 수 있기 때문이다.(그림5 참조) 특히 관리자 외에 조직 내 많은 구성원이 평가에 참여할 경우 조직이 지향하는 행동방식의 의미를 다시금 새기며 고민할 수 있는 계기가 된다. 

제4레버: 채용 및 승진에 활용(Recruitment & promotion)
채용과 승진 제도의 변화를 추구할 경우 장기적으로 조직문화의 변화를 불러올 수 있다. 채용이나 승진 제도가 조직에 미치는 영향은 두 가지 형태로 나타난다. 하나는 특정 행동 양식을 보유한 사람들이 조직 내에 많아짐으로써 변화가 이뤄지는 것이다. 다른 하나는 이들의 행동 양식이 자연스럽게 주변에 영향을 미치는 것이다.
 
물론 채용 및 승진 인력 규모에 따라 조직 내에서 변화를 둘러싼 갈등이 발생할 수 있다. 그러나 조직문화 변화를 지속시키기 위해서는 장기적으로 채용 및 승진 정책을 반드시 다른 레버와 함께 활용해야 한다.
 
Mini Case 이미 많은 기업이 ‘역량 사전(dic -tionary)’을 만들어 채용과 승진에 활용하고 있다. D사의 BJI(Business Judgment Index) 테스트, E사의 CAT(Comprehensive Aptitude Test), F사의 CCT(Creativity & Challenge Test) 등은 조직에서 원하는 행동양식을 보유하고 있는 인력을 채용하기 위해 도입된 제도다.
 
최근 많은 기업이 승진 업무에서도 리더십 평가를 위한 구체적인 역량 체계를 설계해 운영하고 있다. 직급 별로 필요한 역량이 무엇인지를 미리 설계해 해당 직급으로 승진하기 위해서는 일정 수준 이상의 특정 역량을 보유하도록 유도하는 것이다. 이렇게 채용과 승진 제도를 정비할 경우 신규 인력 및 기존 인력 모두 큰 자극을 받는다.
 
제5레버: 보상과 인정(Reward & Sanctions)
아이를 키우다 보면 종종 아이의 행동 변화를 위해 협상을 하곤 한다. ‘밥 잘 먹으면 과자 사 줄게’ ‘너 일찍 자면 내일 엄마랑 놀이터 갈텐데’와 같이 ‘∼하면 ∼해 줄게’ 라는 말을 참 많이 한다. 이런 방식에만 지나치게 의존할 경우 아이의 가치관 형성에 나쁜 영향을 줄 수 있다는 아동심리학 연구 결과도 있지만 이 방법만큼 빨리 아이의 행동을 변화시키는 방법도 없다. 이것이 바로 ‘보상’이다.
 
아이들에게 인사를 잘 시키기 위해 어른에게 인사할 때마다 ‘우리 아기 인사 너무 잘한다’ 라고 칭찬해 주는 것이 ‘인정’에 해당한다.
 
특정 행동을 유발하고, 특정 행동을 제거하기 위해 보상과 인정을 함께 활용해야 한다. 그러나 금전적 보상보다 비금전적 보상, 즉 인정과 같은 행동이 더욱 효과적일 수 있다. 또 특정 행동이 발생했을 때 즉시 그리고 자주 인정해 줄 경우 행동 변화가 잘 이뤄진다.
 
제6레버: 커뮤니케이션(Communication)
일반적으로 조직문화 변화를 이야기할 때 사람들이 가장 많은 떠올리는 것이 바로 커뮤니케이션이다. 커뮤니케이션이 변화 관리의 전부라고 생각하는 사람도 많다. 물론 커뮤니케이션이 모든 것을 해결할 수 없다. 그러나 다른 요소에 비해 매우 중요하다는 것은 분명하다.

원활한 커뮤니케이션을 위해서는 다음 두 가지 과제가 필요하다. 우선 커뮤니케이션 대상 분류다. 이는 행동 변화를 위해 다양한 이해 관계자들의 특성을 세부적으로 파악하는 단계다. 다음으로는 분류한 커뮤니케이션 대상자 별로 미디어 믹스를 결정하는 것이다. 커뮤니케이션의 목적이 단순히 변화 내용을 전달하기 위함인지, 구체적인 행동 변화를 촉진하기 위함인지, 변화 내용을 직접적으로 제시하지 않고 간접적으로 스며들도록 유도하기 위한 것인지에 따라 적절한 미디어 믹스를 결정해야 한다.
 
예를 들어 포스터나 공지문 등은 변화 내용을 전달하기 위한 목적이 강하다. 반면에 조직원 가운데 변화와 혁신 업무를 전담하는 ‘체인지 에이전트(변화의 주체)’를 활용한 구성원 밀착 활동은 구체적인 행동 변화를 위한 커뮤니케이션 수단이다. (그림6 참조)
 

제7레버: 교육 훈련(Training & Development) 운영
새로운 프로세스 또는 시스템 등을 도입해 업무 수행 방식을 변화시키기 위해서는 반드시 교육을 해야 한다. 교육을 통해서만 목표로 하는 행동을 조직원들에게 전파시킬 수 있다. 예를 들어 부서간 협업을 촉진해야 할 경우 다른 부서 인력과 같은 교육을 받게 해 팀 간 장벽을 허무는 기회로 활용할 수 있다.
 
교육 과정 이전과 이후에는 서로 다른 활동을 수행해야 한다. 교육 전에는 경영진과의 토론을 통해 행동 변화로 인한 기대 효과, 예상되는 결과 등을 점검해야 한다. 교육 후에는 학습 내용을 현장에서 적용할 수 있도록 모니터링과 피드백을 실시해야 한다.
 
제8레버: 업무수행 기준 및 절차 개선(System, Processes, Policies & Procedures)
업무 수행과 관련한 프로세스를 바꿀 경우 조직원들의 행동도 바뀐다. 이때 프로세스는 강제(mandatory) 프로세스와 권장(advisory) 프로세스로 구분해야 한다. 강제 프로세스는 재무적 통제, 안전관리 등과 관련한 프로세스에서 적용할 수 있다. 또 생산라인과 콜센터 조직에서도 매우 높은 효과를 볼 수 있다.
 
권장 프로세스는 고객 접점 조직에서 일하는 사람들에게 고객에게 창의적으로 대응할 수 있는 권한을 주는 것처럼 개인의 유연한 사고가 필요한 경우 매우 높은 효과를 가져올 수 있다. 권장 프로세스를 강조하는 분위기에서는 최종적으로 ‘몰입’ 형태의 반응을 불러올 수 있다. (그림7 참조)
 
제9레버: 물리적·가상의 업무환경 변화(Physical & virtual working environment)
일반적으로 많은 기업이 변화관리 프로그램을 실행하면서 고려하지 못한 요인 가운데 하나가 바로 개인의 업무 환경 변화다. 이는 일반인의 예상보다 훨씬 개인 행동에 큰 영향을 끼친다. 다음과 같은 사례가 있다.
 
Mini Case G사는 과거 출입구에 가까운 자리에 사원, 대리가 앉고, 출입구에서 먼 쪽에 부서장 자리를 배치시켰다. 그러나 G사는 수평적 문화로의 전환을 위해 팀 리더와 팀원이 나란히 옆에 앉아 근무하는 형태로 사무실 구조를 바꿨다. 이 변화를 통해 팀 리더들도 실무자처럼 열성적으로 일하는 문화가 나타났다.
 
업무 환경 변화를 통해 조직 변화를 이룰 수 있는 영역은 근무환경의 변화, 사무실 레이아웃 개선, 휴식 공간 개선, 근무자 위치 변경 등 다양하다. 팀워크와 커뮤니케이션을 강화하기 위해서는 개인 간의 물리적인 경계를 없애는 것이 효과적이다.
 
유사 업무를 수행하는 개인간 경쟁을 유도하기 위해서는 실적 차트를 개방된 공간에 설치하는 것이 좋다. 회의 공간을 충분히 확대할 경우 창의적인 아이디어와 협업을 촉진할 수도 있다. 이처럼 촉진하고자 하는 행동 양식을 강화하기 위한 다양한 환경 변화 요인을 제안할 수 있다.

Deep Change or Fast Death
지금까지 IBM의 ‘매직 카펫’을 구성하고 있는 9가지 레버를 살펴봤다. 앞에서 언급한 ‘변화관리 실행 연구’에서 드러났듯이 체계적인 방법론 활용은 변화관리 성공에 필수적이다. 체계적인 방법론이 조직문화 변화로 이어지려면 객관적 현실 인식, 우수한 변화관리 역량을 갖춘 인력 확보, 적절한 투자가 수반돼야 한다.
 
무엇보다 중요한 것은 이 조직에서 성공하기 위해서는 어떻게 행동하고 사고해야 하는지에 대한 일관되고 지속적인 메시지를 경영진이 구성원에게 전달해야 한다. 경영진이 솔선수범하는 자세로 먼저 이런 행동을 취하면서 조직을 운영해야 하는 것은 물론이다.
 
그러나 아직도 많은 기업은 조직 문화 변화라는 어려운 과제를 단순한 ‘홍보전략’으로 이해하고 접근하고 있다. 이렇게 하면 결코 변화에 성공할 수 없다.
 
1990년대 후반 미국 경제 호황기에 로버트 E. 퀸은 ‘근원적으로 변하지 않으면 서서히 죽는다(Deep Change or Slow Death)’라는 책을 써 자국 경영자들에게 경종을 울렸다. 이제 세상은 더욱 치열하게 변해 ‘근원적으로 변하지 않으면 빨리 죽는다(Deep Change or Slow Death)’로 표현할 수 있다. 올해 발표된 포천지 100대 기업 가운데에도 벌써 이름이 지워진 회사가 나타났다.
 
급변하는 환경에서 생존하기 위해서는 우리 기업도 변화의 메커니즘에 대해 제대로 이해해야 한다. 또 조직문화 변화에 대한 막연한 걱정이나 반감을 버려야 한다. 국내의 많은 기업이 체계적인 변화 관리로 지속 성장을 이뤄내기를 기원한다.
 
필자는 동국대 영문학과 및 경영학과를 졸업하고 서울대 경영학 석사 학위를 받았으며, 현재 성균관대에서 경영학 박사 과정을 밟고 있다. SK텔레콤, POSCO, 교보생명, IBK, STX 프로젝트 등을 수행했다. HR 및 리더십 분야에 관심을 갖고 활발한 강의와 기고 활동도 하고 있다.
동아비즈니스리뷰 283호 Future Food Business 2019년 10월 Issue 2 목차보기