업무시간에 밥 먹지 말랬더니 발끈 “팀장님은 담배 피우러 가시잖아요”

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Q.

얼마 전, 신규 인사 발령을 통해 팀장이 됐습니다. 회사가 신규 사업을 시작하면서 새로 팀을 구성했기 때문에 저나 팀원이나 업무에 익숙하지 않고 서로 잘 알지 못해서 서먹서먹한 상태였습니다. 다행히 팀원들이 협조적인 편이라 큰 문제 없이 새로운 업무에 적응하는 중입니다.

다만, 팀에 합류한 후 얼마 전부터 신경이 쓰이는 팀원이 한 명 있습니다. 우리 회사는 대기업 계열 연구소로 경기도에 위치하고 있습니다. 회사가 직원들의 워라밸 개선에 관심이 많아 야근은 거의 없고 6시 통근 버스를 타고 대부분 퇴근합니다. 서울까지는 강남권은 1시간 정도 강북권은 1시간 30분 정도 소요됩니다.

문제가 되는 이 팀원은 4년 차 정도 됐는데 평소에 일을 못하는 편은 아닙니다. 하지만 항상
5시20분쯤 되면 자리에서 사라집니다. 곧 통근 버스를 탈 것을 아는데 도대체 매일 어디를 가는 걸까 궁금해서 물어보니 별일 아니라는 듯 “아, 퇴근 전에 저녁 먹고 퇴근하려고 구내식당을 다녀왔습니다”라고 대답하더라고요. 처음엔 잘 몰라서 그러나 싶어 “정해진 일과 시간에 밥을 먹는 건 안 된다”고 주의를 줬습니다. 약간 기분이 나쁜 듯했으나 알겠다고 답했으니 그런 행동은 고쳐질 거라고 기대했죠. 하지만 그 팀원은 그 후에도 거의 매일 5시20분쯤 되면 자리에서 사라졌습니다. “설마 팀장 말을 무시하고 또 밥 먹으러 갔나?” 싶어 구내식당에 가보니 혼자 아이팟을 끼고 유튜브를 보면서 밥을 먹고 있더라고요. 너무 화가 나서 다시 따로 불러 경고를 했습니다.

그랬더니 황당하게도 “다른 팀원들도 그 시간에 저녁 먹으러 오는데 왜 나한테만 그러는지 모르겠다”고 하더군요. 본인은 집이 멀기 때문에 밥을 먹지 않고 퇴근하면 거의 8시에나 밥을 먹을 수 있어서 너무 늦다는 겁니다. 심지어 이렇게까지 덧붙이더군요. “솔직히 팀장님도 담배 피우신다고 하루에 자리 비우는 시간 다 합치면 최소 20분은 넘는데 저는 화장실 가는 시간 빼고 앉아서 일만 하잖아요? 팀장님 담배 피는 시간은 업무 시간 아닌가요? 저는 담배를 안 피우니 그 시간 아껴서 조금 일찍 밥 먹고 퇴근하겠다는데 그게 왜 그렇게 문젠가요? 이 문제를 공론화하시겠다면 저도 흡연자들이 근무시간에 담배 핀다고 왔다 갔다 하면서 시간 버리는 것 가지고 문제 제기를 하겠습니다.” 저는 어떻게 하는 게 좋을까요?

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 Solution I 

사연을 읽는 동안 직장 분위기가 예전에 비해 많이 변했음을 실감합니다. 팀장이 무언가 지시하면 팀원들이 무조건 따르던 시절이 있었는데, 심지어 본인이 규칙을 지키지 않았음에도 공정성을 내세우며 자신의 입장을 굽히지 않는 팀원의 모습은 낯설고 당황스러울 듯합니다. 게다가 근무시간 중에 식사하는 것을 공론화하면 팀장님의 흡연에 대해 문제 제기하겠다고 맞서니 진퇴양난이네요. 문제는 팀원의 논리가 터무니없다면 무시하거나 반박하면 되겠지만 솔직히 틀린 말도 아닙니다. 게다가 팀장님의 약점까지 파악하고 있어서 협상력도 있는 상태예요.

현재 서로가 팽팽하게 자기 입장을 주장할 수밖에 없는 이유는 한쪽이 원하는 것을 얻으면 다른 한쪽은 중요한 것을 잃게 되는 윈-루즈(WIN-LOSE) 상황이기 때문입니다. 팀원 입장에서는 팀장님의 지시를 따르면 앞으로 밤 8시 이후에야 저녁을 먹어야 할 것이고, 팀장님 입장에서는 팀 구성원의 업무 규정 위반에 대해 아무런 영향력을 행사하지 못하는 무력하고 무책임한 관리자가 되겠죠.

이렇게 서로의 이해가 다르면 갈등은 불가피합니다. 그리고 대부분의 갈등이 해결되지 않고 평행선을 달리는 이유는 겉으로 드러나거나 표현되는 말, 행동에 집중해 문제를 해결하고자 하기 때문입니다. 하지만 대부분의 경우 문제를 야기하는 실제 이유는 표면적으로 드러나는 것과 다릅니다. 그리고 실제 이슈를 해결하는 과정에서 갈등이 해소됩니다.

현재는 서로의 입장이 매우 확고하고 감정적으로도 격해져 있어서 근본적인 문제를 살펴볼 여유가 없겠지만 팀장님이 정말로 만족할 수 있는 결과를 얻기 위해서는 감정을 추스르고 전략적으로 대응할 필요가 있습니다. 협상에서 사용되는 원칙에 기반해 팀장님에게 도움이 되는 몇 가지 팁을 드리고자 합니다.

1단계: 감정 추스르기

갈등 상황은 부정적 감정을 동반하기에 이성을 잃기 쉽습니다. 감정적으로 격해지면 상대방의 말이 귀에 들어오지 않을 뿐만 아니라 비이성적으로 대응할 가능성이 높아지죠. 팀원이 지시를 따르지 않으면 당연히 자존심이 상하거나 화가 납니다. 하지만 감정에 집중하다 보면 자존심을 회복하거나, 화를 분출하거나, 상대에게 복수할 방법을 찾는 등의 방향으로 ‘반응’할 가능성이 높습니다. 감정적 반응은 상대를 더욱 자극하게 되고, 이슈와 무관한 부분까지 건드리게 돼 최악의 경우 돌이킬 수 없을 만큼 관계가 악화되기도 합니다.

현재 팀장님뿐만 아니라 팀원도 감정이 격해진 상태로 보여요. 팀원과 이성적인 대화를 원한다면 일단은 공감, 위로, 경청 등을 통해 상대의 감정을 헤아리려는 인간적인 노력이 선행돼야 합니다. 사람들은 상대방의 행동이 공정하지 않다고 인식하는 순간 감정적으로 변하고 비이성적으로 반응하게 됩니다. 이것저것 해도 통하지 않는다면 사과를 해서라도 팀원이 흥분을 가라앉히고 다시 이성적으로 생각하고 행동할 수 있도록 유도하는 것이 좋습니다.

팀원이 행동을 시정할 생각이 있었다고 해도 팀장님의 태도에서 적대감을 느낀다면 두려움으로부터 자신을 보호하고자 동물적인 반응을 할 수 있습니다. 팀장님의 흡연에 대해 문제 제기를 하겠다는 행동 역시 이성적이고 합리적인 대안은 아니지만 징계를 받을 수 있는 상황에서 자신을 지키려는 의지의 표현일 수 있습니다. 물론 팀장이라는 권위를 이용해 복종을 강요하는 방법이 가장 쉽습니다. 하지만 강압적인 방법으로 원하는 행동 변화를 이끌어 내기 어려울 뿐만 아니라 설령 이끌어 낸다 해도 지속이 어렵습니다. 물론 조직이라는 경계와 상하 관계라는 제약이 있어 갈등이 표면화되지 않을 수 있지만 향후 해당 직원의 열정적 참여와 자발적인 협조를 얻는 데 어려움이 있을 것입니다.

감정을 추스르기 위해서는 반응에 앞서 감정에 집중할 필요가 있습니다. 모든 감정은 중요한 메시지를 전달하고 있기 때문에 감정을 따라가 보면 팀장님이 진정으로 원하는 것이 무엇이고, 무엇이 충족되지 않았는지, 무엇 때문에 그토록 화가 났는지에 대한 통찰을 얻을 수 있습니다. 감정과 인식은 서로 연결돼 상호 영향을 주고받기에 인식이 달라지면 감정 또한 달라집니다. 감정이 편안해지면 이성의 뇌가 다시 활성화돼 서로의 말이 왜곡 없이 받아들여 집니다. 기억하세요. 양방의 이해가 서로 다를 때 최선의 결과를 이끌어 내기 위해서는 부정적인 감정을 해소하고 관계를 안정화시키는 것이 첫 번째로 할 일입니다.

2단계: 목표 설정하기

감정이 완화됐을 때 다음으로 할 일은 목표를 명확히 하는 것입니다. 간과하기 쉽지만 가장 중요한 포인트라고 할 수 있습니다. 표면적으로 보이는 상대의 행동, 말, 태도 등에 의미를 두고 일희일비하다 보면 문제의 핵심을 벗어나거나, 불필요한 논쟁에 휩싸이거나, 의도치 않은 결과에 도달할 수 있습니다. 최악의 경우 ‘홧김에’ 양쪽 모두를 파국으로 몰고 가는 선택을 하기도 합니다.

팀장님이 정말 원하는 결과를 얻고자 한다면 목표를 명확히 하는 것이 중요합니다. 여기서는 해당 직원이 6시 이후에 자리에서 일어나 식사하기를 원하는지, 아니면 8시간이라는 근로계약상의 근무시간을 준수하기를 원하는지, 그것도 아니면 팀장의 지시를 잘 따르게 하는 게 목표인지를 먼저 정하는 것이 중요합니다. 목표하는 결과를 명확히 정하지 않고 대화를 이어가는 것은 목적지 없이 운전하는 것과 같습니다. 팀원에게도 정말 원하는 결과는 무엇인지 질문해보고 눈에 보이지 않는 진짜 목표가 무엇인지부터 파악해 볼 필요가 있습니다. 팀원은 단순히 저녁 식사를 하고 집에 가는 것 이상의 것을 원할 수도 있기 때문입니다.

목표가 정해진 이후에는 원하는 대로 진행이 잘 안 되더라도 집중을 유지하려는 노력이 필요합니다. 원래 서로의 이해가 다르면 합의에 도달하기 어렵습니다. 상사의 지시에 불복한다고 화를 내기보다 어려움을 당연히 여기고 끈기 있게 대화를 진행하는 것이 현명합니다. 요즘처럼 다면평가 등을 통해 리더의 권한을 제한하는 분위기에서는 직급으로 팀원의 의지를 꺾으려는 생각은 버리는 것이 좋습니다.

3단계: 상대의 니즈에 집중하기

목표를 정하는 것과 마찬가지로 보이는 행동 이면에 있는 상대의 니즈에 관심을 가지고 공감하는 것은 최적의 결과를 도출하는 데 매우 중요합니다. 대부분의 사람은 자신이 하는 말을 경청해주고, 가치를 인정해주고, 의견을 물어봐 주는 사람에게 친밀감을 느끼고 호의적으로 반응합니다. 갈등 상황에서 상대방이 부정적인 행동을 보이는 이유는 자신이 원하는 바가 존중받지 않거나, 위협적이거나, 인간적인 모욕을 받는 상황으로 인식하기 때문입니다. 나의 목표만 생각하고 상대의 니즈를 존중하지 않으면 강제적인 경우가 아니라면 절대 상대방의 자발적인 협조를 얻어내기 어려워요. 또한 상대의 니즈를 고려하지 않은 결정은 불공정성을 야기하고, 갈등을 악화시킬 가능성이 높습니다.

상대가 내가 원하는 방향으로 행동함으로써 모두에게 이익이 되는 결과를 얻고자 한다면 당장은 팀원이 싫더라도 인간적인 관심과 이해의 노력을 기울일 필요가 있습니다. 팀장님이 원하는 행동을 할 주체는 팀원이기 때문에 팀원에게 집중해 팀원 입장에서 상황을 바라볼 필요가 있어요. 반복하자면 상대방에게 초점을 맞추는 것이 가장 효과적인 방법입니다. 많은 협상 연구에서 협상에서 합의에 이르게 하는 결정적인 계기는 전문 지식이 아니라 호감이나 신뢰와 같은 인간적인 요소인 것으로 나타났습니다. 그리고 37%는 절차적인 요소가 영향을 끼쳤습니다. 즉, 상대를 내가 원하는 방향으로 행동하도록 영향을 끼치려면 사람에게 집중하고, 절차에 집중할 필요가 있습니다.

당장은 팀원의 입장이 이해가 안 될 수 있어요. 평소 친분이 없었다면 상대가 전혀 가늠이 안 될 수도 있겠네요. 그럴 때는 편안한 누군가와 함께 역할극을 하며 저녁을 먹고 퇴근하고 싶은 직원의 역할을 맡아 이야기를 나눠 보세요. 실제로 제가 만나본 많은 리더가 이러한 방법을 통해 상대를 더 잘 이해하게 됐다고 피드백을 줬습니다. 상대에 대해서 더 잘 알기 위해서는 대화나 적극적인 정보 수집이 필요합니다. 요즘 기업에 확산되고 있는 1 ON 1 면담을 통해 진지하고 집중적인 대화를 나눌 수도 있고, 짧게 스치는 순간을 활용해 소소하게라도 무엇을 좋아하는지, 취미가 무엇인지, 가족 관계는 어떤지에 대해 질문할 수도 있어요. 신뢰하는 다른 팀원을 통해 해당 팀원의 성향이나 이전 팀장과의 관계에 대해 더 알아보는 것도 방법입니다.

상대에 대한 정보를 충분히 수집하고 목표를 명확히 잡는 것은 협상에서도 중요한 전략입니다. 상대방의 니즈나 관심에 대해 알면 아무리 까다롭게 굴어도 효과적으로 대응할 수 있기 때문이에요. 팀원에 관한 이야기를 듣고, 팀원의 이야기를 집중해 듣다 보면 왜 그런 행동을 하는지 뜻밖의 이유를 발견할 수도 있어요. 예를 들면, 해당 팀원은 팀장님이 오시기 전부터 5시20분에 저녁 식사를 하고 귀가했을 가능성이 높아요. 팀원은 아마도 따뜻하게 먼저 배려해주고 상황을 이해해주던 이전 상사의 리더십이 그리울 수도 있습니다.

4단계: 팀원이 따르는 규칙 활용하기

팀원이 스스로 정한 표준을 역으로 이용하는 것도 방법입니다. 해당 직원은 근무시간 동안 화장실 가는 시간을 제외하고 업무에 집중했기 때문에 5시20분에 자리에서 일어나더라도 담배를 피우는 사람과 비교했을 때 절대 적게 일하는 것은 아니라고 주장하고 있습니다. 만일 팀장님께서 중간에 담배를 피우더라도 그것이 업무의 연장선에서 고민을 하는 시간이었고, 종종 야근을 하는 등 일 8시간 이상 근무를 채우기 위한 노력을 했다면 해당 근거를 바탕으로 팀원에게 근무시간 준수를 요구할 수 있습니다.

다만 이러한 표준이나 규칙을 적용할 때는 적법성에 대해 사전에 충분히 검토해야 합니다. 부정할 수 없는 사실에 바탕을 두고 문제를 해결하고자 할 때 효과가 있어요. 만일 팀장님이 담배를 피우느라 하루에 8시간 이하로 일을 하고, 담배를 피우는 동안 업무와 무관한 사적인 대화를 나눠 왔다면 오히려 역으로 공격을 받을 수도 있습니다. 특히 규정을 근거로 적법성을 따지다 보면 심하면 소송으로 갈 수도 있고, 그 과정에서 서로 상처를 주고받을 수 있기 때문에 더 좋은 방법이 없을 때 적절히 활용하는 것이 좋습니다.

5단계: 좋은 관계를 유지하기

갈등이 원만히 해결되지 않거나 최선의 대안을 찾지 못하는 경우는 대개 잘못된 의사소통으로 관계가 안 좋아진 경우입니다. 심각한 대화를 오해 없이 주고받을 수 있는 전제 조건은 상호 신뢰와 친밀감입니다. 일단 상대방의 기분이 상했다면 잘못된 접근 방식을 취한 것이에요. 인간적으로 소통하면 더 많은 신뢰를 얻을 수 있다는 것은 만고불변의 진리입니다.

평소 인정의 말이나 개인적인 관심을 보이며 스몰톡을 자주 하며 친밀감을 쌓아 놓으면 어려운 대화를 할 때 진입이 용이합니다. 또한 팀원이 명백히 잘못한 상황이라도 절대 감정적으로 반응하지 말고 간접적으로 알게 하며 체면을 세워주는 것도 중요한 인간관계 기술이에요. 아무리 원하는 결과를 얻었더라도 앙금이 남는다면 마음이 편하지 않겠죠. 어떠한 결론이든 팀원이 스스로 선택해서 행동하게 해야만 관계도 보존하면서 변화 행동이 지속될 수 있음을 기억하세요.

마지막으로 당부드리고 싶은 것은 일단 감정적으로 진정하고 진짜 목표에 집중하라는 것입니다. 현 사안의 리얼 이슈는 ‘공정성’이 아닐 수 있습니다. 핵심은 상대방의 니즈를 감안하며 서로 윈윈하는 방향으로 팀장님이 원하는 결과를 얻는 것입니다. 팀장님에게 하루 8시간 근무를 채우는 것이 중요하고 구성원 입장에서는 저녁 식사를 하고 퇴근하는 것이 중요하다면 출근을 조금 일찍 할 것을 제안할 수 있고, 통근 버스 시간을 조정해달라고 회사에 요청을 할 수도 있습니다. 이번 기회가 전화위복이 돼 팀원에 대해 잘 알게 되고, 팀장님의 리더십도 업그레이드되는 기회가 되기를 바랍니다.

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 Solution II 

팀장이 되면 리더로서 다양한 팀원을 관리하고, 갈등을 중재하고, 협업을 촉진하고, 생산성을 향상시키는 등의 중요하고 어려운 도전 과제에 직면하게 됩니다. 특히 가장 고민하게 만드는 이슈는 팀원의 행동이 합의됐다고 생각하는 태도나 기대에서 벗어날 때 발생합니다. 직원이 5시20분쯤 저녁을 먹기 위해 자리에서 사라지는 사건은 겉으로 보면 업무 시간을 유용한 것처럼 보이지만 더 깊이 들여다보면 조금 더 깊고 복잡한 이슈라는 것을 알 수 있습니다. 공정성과 개인의 자율성, 워라밸과 리더의 행동 및 피드백 스타일까지도 살펴보게 만들기 때문입니다. 이 이슈가 커뮤니티에서 뜨겁게 공론화된 것은 모두가 잘못됐다는 사실을 알면서도 그 누구도 이야기하지 않는 ‘방 안의 코끼리(elephant in the room)’와 같은 주제이기 때문입니다. 특히 원칙 준수를 중요하게 생각하는 기성세대의 리더가 자율성을 중시하는 MZ세대에게 ‘업무 태만’에 대해 피드백하니 팀원은 리더의 흡연 행동을 역으로 지적하며 ‘이중적 잣대’라 비난하는 상황입니다. 이런 상황에서 리더는 신중하게 행동하고 말하는 것이 중요합니다. 리더의 행동을 현미경을 들여다보는 것처럼 살피는 다수의 직원이 있기 때문에 다차원적으로 상황을 분석하고 단계적으로 상황을 해결해 나가는 것이 필요합니다.

첫째로 리더는 자신의 행동을 객관적으로 살펴보고 잘못되거나 오해를 줄 수 있는 모습이 있었다면 그 행동을 멈춰야 합니다. 혼란과 변화의 시대에 리더에게 가장 필요한 덕목은 ‘자기 인식(Self-awareness)’이라고 이야기합니다. 자기 인식은 ‘자신을 명확하게 보는 능력’이 핵심입니다. 자신이 어떤 사람이고, 다른 사람들은 자신을 어떻게 생각하는지, 자신이 주변 세상과 어떻게 어울리는지 아는 것을 말하는 것입니다. 이 상황에서 팀장으로서 의도하지 않았지만 부정적인 영향을 미친 경우는 없었는지 객관적으로 스스로를 살펴보는 것이 필요합니다. 특히 팀원이 이야기한 자신의 흡연하는 행동이 같이 일하는 사람들에게 어떤 영향을 미쳤는지 알기 위해서는 직접 물어보며 확인하는 것이 필요합니다. 흡연하는 사람들에 대한 많은 직원의 불만은 업무 중 특정 시간에 오랜 시간 자리를 비우는 부분이 정기적으로 발생한다는 것입니다. 습관적으로 매일 흡연하며 자리를 비울 경우 흡연하지 않는 팀원들에게 방해가 되거나 불공평하게 보일 수 있다는 것을 이해하는 것이 필요합니다. 티타임처럼 팀원과 함께 업무 이야기를 하면서 흡연을 했을 수 있지만 비흡연자에게는 이해할 수 없는 모습일 수도 있다는 것을 인식할 필요가 있습니다. 업무 시간 중 흡연을 위해 자리를 비우는 행동이 다른 사람들에게 어떻게 보일 수 있는지에 대한 본인의 행동을 재평가할 수 있는 기회라고 생각하고 잘못되거나 오해를 주는 행동이 있다면 더 이상 하지 않는 결단이 필요합니다. 구성원이 리더에게 갖고 있는 잣대는 생각보다 높습니다. 리더가 구성원의 저녁 식사 시간을 관찰했다면 다른 수많은 구성원도 리더의 흡연뿐 아니라 다른 행실을 관찰하고 자신이 가진 기준보다 더 높은 기준으로 평가한다는 것을 기억해야 합니다. 리더에게는 이 상황이 부담스러울 수 있지만 의도하지 않은 부정적인 영향력을 멈추는 것은 신뢰 구축을 위해 시작이자 필수입니다.

두 번째로 피드백하기 전에 상대방의 상황을 이해하고 공감하는 모습을 먼저 보여주는 것이 좋습니다. 피드백은 상대방의 변화와 발전을 기대하기에 제공하는 것이기 피드백을 주는 사람보다 받는 사람을 고려하는 것이 중요합니다. 특히 불편한 이야기를 해야 하는 발전적인 피드백(Constructive Feedback)을 제공할 때는 더더욱 상대방이 나의 지적을 받아들일 수 있는 상황인지 살펴보며 내용을 준비해 상대방을 이해하는 태도로 소통하는 것이 필요합니다. 피드백의 순서를 ‘공감 - 성장 – 기대’로 하는 것을 추천드립니다.

공감(Empathy): 먼저 팀원이 정확히 몇 시에 출근해서 얼마나 열심히 일했는지, 어떤 부분이 피곤했고, 식사를 하지 않을 경우 불편할 수 있는 것이 무엇인지 상대방의 상황을 들어주며 공감해 주는 것이 필요합니다. 팀원 입장에서는 팀장의 지적이 맞는 부분일지라도 자신의 상황을 이해하기 위해 노력조차 하지 않은 팀장이 서운할 수 있기 때문에 거부감이 더 클 수 있습니다. 팀원이 조기 출근했을 수도 있고, 쉬는 시간 없이 일했다면 업무가 과중한 상황이었을 수도 있기 때문에 상황을 공감하며 들어주는 것은 상대방에 대한 마음 문을 여는 것과 업무 상황에 대한 객관적인 정보를 얻는 데 모두 도움이 됩니다.

성장(Growth): 팀원이 잘하고 있는 것을 인정해 주며 그것으로 인해 어떤 성장이 기대되는지 말하는 것이 필요합니다. 나의 성장을 기대하는 리더가 주는 피드백과 나에 대해 관심조차 없는 리더가 자기 기분 나빠서 주는 피드백은 무게감이 다르게 다가오기 때문입니다. 사실 리더 입장에서 피드백하는 것은 애정과 관심이 없으면 시도조차 하지 않는 부분입니다. 팀장님은 불편하지만 팀원이 괜한 오해를 사지 않았으면 하는 마음에 저녁을 빨리 먹으러 가는 것을 지적한 것인데 팀원 입장에서는 자신의 성장에 관심도 없는 리더가 지적만 한다고 느낄 수 있습니다. MZ세대가 가장 선호하고 관심을 갖고 있는 것은 ‘나 자신의 성장’입니다. 리더 입장에서 봤을 때 팀원이 성장할 수 있는 것을 관찰해 이야기해주며 다가갈 때 팀원은 리더에 대한 신뢰와 고마움을 느낍니다. 그리고 나의 성장을 기대하는 리더가 내가 불편함을 줄 수 있는 행동에 대해 피드백을 제공해 주는 것이라면 거부감을 먼저 표현하기보다는 고마움을 표현하는 것으로 바뀝니다.

기대(Expectation): 리더는 팀원에게 기대하는 행동을 구체적으로 이야기하는 것이 필요합니다. 단순히 업무 시간에 식당에 일찍 가지 말라고 하는 것이 아니라 ‘같이 일하는 사람들에게 공통 업무 진행 시 어떤 불편함을 줄 수 있는지’ ‘다른 사람들에게 의도하지 않은 오해를 불러일으킬 수 있는 행동인지’ ‘업무 태만으로 보이지 않기 위해 어떤 것을 시도하면 좋을지’ 등에 대해 기대하는 부분을 말하는 것이 효과적입니다. 앞으로 어떤 행동을 멈추고, 어떤 행동을 보여주면 좋겠는지 팀장이 기대하는 부분에 대해 상세하게 이야기하지 않으면 팀원이 왜 해야 하고, 무엇을 주의해야 하는지 깨닫지 못하기 때문입니다.

세 번째로 팀 내에서 업무 시간에 대한 이해를 확인하고 생산적으로 협업하는 방안을 모색하는 과정을 갖습니다. 코칭을 하며 조직 이슈에 대해 논의할 경우 리더와 구성원의 상반된 접근법을 관찰하게 됩니다. 많은 기업에서 리더들은 ‘원칙준수(Acting on Principle)’를 중요하게 생각하고 강조합니다. 반면에 구성원들은 ‘공정함(Fairness)’을 중요하게 생각합니다. 원칙과 공정함은 비슷해 보이면서도 큰 차이가 있습니다. 리더가 생각하는 원칙이란 명확한 기준을 지키며 ‘해결’하는 것을 의미합니다. 구성원이 생각하는 ‘공정함’이란 리더가 필요한 정보를 빠르게 공유하고, 자신의 입장을 이해해 주며, 의사결정에 참여하게 해주는 ‘과정’을 말합니다. 리더는 ‘해결사’의 관점에서 이슈를 바라보고 판단하려고 하고, 구성원은 ‘과정의 참여자’가 되기를 기대하기 때문에 같은 대화를 하더라도 입장 차이로 인해 갭이 점점 더 벌어지는 느낌이 드는 것입니다. 그래서 업무 시간 내 협업에 불편을 주는 것이 무엇인지 팀 내에서 다 같이 논의해 볼 필요가 있습니다. 그것이 ‘빠른 식사’든, ‘흡연’이든, 아니면 다른 이슈든 서로 솔직하게 이야기 나누고 서로를 불편하지 않게 협업할 수 있도록 상호 간의 약속을 정하는 것이 필요합니다. 리더뿐 아니라 다른 사람들의 입장에서도 본인의 행실이 불편함을 준다는 것이 인식될 경우 팀원도 의견을 받아들이고 변화하기 위해 노력할 것입니다. 과정에 참여하게 하는 것이 중요한 것은 리더의 ‘논리’가 맞지만 구성원이 하고 싶게 만드는 것은 ‘참여의 과정’을 통해 이뤄지기 때문입니다. 문제가 생겼을 때 뒤에서 수근거리며 루머를 확산시키게 하는 것이 아니라 필요한 이야기는 앞에서 할 수 있는 공론의 장을 마련하는 것도 중요합니다. 이 과정이 익숙해진다면 리더가 이야기하지 않더라도 불편한 행동을 하는 사람이 나타날 경우 자체적으로 지적하고 수정하는 자정 효과를 기대할 수 있습니다.

마지막으로 리더는 피드백을 잘 수용할 수 있는 연습을 해야 합니다. 캐나다의 리더십 진단 프로그램 석세스파인더(SuccessFinder) 진단에서 국내 리더들의 선호 역량을 분석했을 때 ‘비판 수용성(Open to Criticism)’이 유난히 낮은 사람이 많은 것을 발견했습니다. 비판 수용성이 낮은 사람의 특징은 상대방이 발전적 피드백을 할 경우 객관성 여부를 판단하기 전에 빠르게 상처받고, 피드백받는 내용보다 더 크고 예민하게 받아들이는 것입니다. 업무 헌신이 높은 리더들은 대부분 “내가 얼마나 열심히 일했고 분석했는데 나보다 덜 일하고 노력한 사람이 어떻게 저렇게 말할 수 있지?”라는 생각을 하며 상대방에게 피드백을 들었을 때 즉각적으로 표정이 굳어지거나 인상을 쓰고 상기된 얼굴로 손을 떠는 등 피드백을 받아들이지 못하는 모습을 보입니다. 이런 모습을 본 팀원은 리더를 불편하게 만들기 싫어 문제가 생겼을 때 빠르게 소통하는 것이 아니라 고민하고 기다렸다가 문제를 더 키우는 악영향을 초래하기도 합니다. 팀원이 흡연에 대해 지적했을 때 너무 놀라거나 흥분할 것이 아니라 상대방이 말한 내용의 객관성과 중요도를 확인한 후에 그 부분만 수정하면 됩니다. 나의 모든 부분을 비판한 것이 아니라는 것을 인식하고 피드백을 잘 받는 연습을 하는 것은 리더의 성장에 반드시 필요한 부분입니다. 리더는 완벽할 수 없습니다. 의사결정 과정에서 자신이 잘못한 부분이 있다면 피드백을 받아들이고 필요한 경우 팀원에게 사과도 하고, 다시 동일한 실수를 반복하지 않는 변화된 모습을 보인다면 구성원들은 리더를 더 신뢰하게 됩니다. 피드백을 잘 수용하기 위해서는 리더 자신이 조직 전체를 볼 수 있는 눈과 여유 있는 마음을 갖고 있어야 합니다. 상대방의 말이 계속 아프게 느껴지고 여유 있는 마음과 생각이 들지 않는다면 내가 너무 피곤하고 지쳐 있는 상태가 아닌지 점검하고 회복하는 방법을 아는 것이 도움이 될 수 있습니다.

『Thanks for the Feedback』이라는 책의 저자인 더글라스 스톤 하버드대 로스쿨 교수는 “많은 기업이 직원들에게 효과적인 피드백을 주는 방법을 가르치기 위해 매년 수십억 달러와 수백만 시간을 투자한다”고 주장했습니다. 그만큼 피드백을 주는 것과 받는 것이 모두 어렵지만 중요하다는 것입니다. 피드백을 제공하는 방법을 바꾸면 관계도 긍정적으로 바뀔 수 있다는 것을 기억하시고 끊임없이 시도하며 크고 작은 갈등을 지혜롭게 해결해 나가길 바랍니다.

DBR mini box

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내가 A 팀장이라면? 팀장클럽 현직 팀장님들의 조언

정리 | 조지윤 인터비즈 기자 george@donga.com

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현직 팀장님들은 A 팀장님과 같은 상황에 처했을 때 어떻게 문제를 해결할까요? 동아일보 미래전략연구소와 인터비즈가 운영하는 네이버 카페 ‘팀장클럽’에서 직접 현직 팀장님들의 의견을 들어봤습니다. 소중한 의견의 일부를 소개합니다.

ID : Sechong

저도 연구단지 내 사무실이 있는 직장을 다닌 적이 있습니다. 연구원들이 밤을 새거나 식사를 거르면서 실험을 하는 일이 비일비재했죠. 실험의 연속성과 연구 활동에 최대한 자율성을 주기 위해 아침에 출근이 늦거나 좀 일찍 퇴근을 해도 누구 하나 개의치 않았습니다. 구내식당에서는 라면 등의 간식을 무료로 제공해주기도 했습니다. 그러나 어느 곳이나 이런 혜택을 악용하는 사람이 있기 마련입니다. 문제는 이런 사람으로 인해 팀장의 조직 관리 능력을 저평가받거나 팀원들로부터 무능하다는 소리를 듣게 되면 정말 억울한 일이 아닐 수 없다는 사실입니다.

위 사연의 경우 근무시간에 버젓이 식사를 하는 것을 미안해하기는커녕 당당함을 넘어 뻔뻔한 태도를 보이는 것은 그 직원에게 문제가 있는 것이 맞습니다. 팀장님의 인사 권한이 크지 않다면 인사팀과 상의를 하는 것이 맞는다고 봅니다. 아울러 업무 중 10∼15분 이내에 담배를 피우는 것은 휴식 시간으로 인정할 수 있으며 근무 대기 상태로 봐야 하는 것으로 업무에 지장을 초래하지 않았다면 문제가 되지 않습니다.

또 하나의 문제는 그 직원이 제기한 다른 팀 사람들도 그 시간에 저녁을 먹으러 온다고 한 사실 같습니다. 그런 분위기가 회사에 자리 잡고 있다면 그 직원의 잘못으로만 돌리기도 어려워 보입니다. 이 부분이 잘못된 것이라면 상급자나 다른 팀장들과 상의하셔서 개선하는 것이 먼저일 것입니다. 고생하는 직원들 때문에 눈감아 주는 경우라면 문제를 일으키는 그 직원으로 인해 모두가 불편을 겪을 수 있다는 경고를 주는 것도 어떨지 제안드립니다.

ID : 삐에로

해당 팀원이 사정이 이러해서 5시20분쯤 저녁을 먹고 퇴근하고 싶은데 근무엔 지장 없다고 생각했으면 양해와 허락을 구하는 제스처를 먼저 취했어야 했습니다. 그렇게 했더라면 팀장님이 개인 사정, 팀 내 분위기, 원칙을 고려해서 고민하시고 방법을 찾았을 수도 있을 것 같다는 아쉬움이 드네요. 팀원은 ‘그런 결정’쯤은 ‘흡연자와 비교해서 괜찮아’라고 스스로 판단하고 자신의 행동에 타당성을 부여해 행동한 것이죠. 나중에 지적을 당하니 결국 ‘밥 먹는 게 왜 문제야? 흡연자랑 시간 비교하면 내가 밥 못 먹으면 그들도 담배를 피지 말아야 하는 거 아닌가!’라는 식의 가치관으로 응수한 것 같습니다.

사전에 팀장님과 조심스럽게 조율했더라면 팀장님이 ‘해도 된다 vs. 하지 마라’라는 두 가지 잣대로만 보시진 않으셨을 것 같습니다. 조직 생활을 하다 보면 내 기준에선 문제없고 당연하게 생각되는 것이긴 해도 팀장 혹은 부서장의 견해와 의견을 물어보는 것이 좋을 때가 많은 것 같습니다. 가끔 보면 어떤 직원은 본인이 원하는 것을 회사의 내규 테두리 교묘한 언저리 어딘가에서 찾아내 잘 얻어갑니다. 여우 같다 싶으면서도 한편으로 영리한 것이라고 봅니다.

결국 팀장도 사람이기 때문에 팀원이 어떤 식으로 팀장과 소통해왔고 관계성을 맺고 싶어 하느냐에 따라서 답을 주기까지 고민을 하고, 단순하게 고민조차 하지 않고 대응하기도 합니다. 같은 답이라도 최소 그 팀원의 마음을 공감하느냐, 공감 없이 원칙으로만 대응하게 되느냐에 따라 결과가 달라지지요. 따라서 면담을 통해서 사실 너의 사정을 이해하긴 하나 이런 원칙이 있고, 또 이 부분은 조금 어렵지만 대신 이렇게 하는 것은 어떻겠냐는 식으로 팀원을 공감하며 대화를 나눠 보시는 게 어떨까 싶습니다.

ID : 쉐도우헌터

근무시간에 구내식당에서 식사를 한다는것이 다른 부서에서도 관례화돼 있기 때문에 정당성의 빌미를 회사에서 제공했네요. 회사에서 근무 기준을 다시 잡아 공지해야 될 것 같습니다. 흡연도 중간 휴식 시간 정도로 판단하면 되는 것이니 중간중간 스트레칭 등 개인 휴식을 인정해주면 되지 않을까요? 생산제조업체도 1시간 조업하면 15분 휴식 시간을 부여합니다. 윗사람이 돼도 담배 한 대도 눈치 보며 펴야 하는 세상이 됐군요.

ID : 입병엔오라버니

직원의 복지를 많이 생각하는 회사라고 적으셨는데 강남, 강북 1시간∼1시간 30분이라면 저 직원의 경우 집에 도착하면 8시라는 얘기면 회사에서 얘기하는 워라밸이 크게 적용된다고 보이진 않습니다. 다른 부서 사람에게도 영향을 준다면 차라리 석식에 대한 제도를 휴게 시간의 재설정을 통해 마련해 보심이 어떨지요? 이 또한 또 다른 복지가 되지 않을까 합니다.