AI 시대 인력 포트폴리오 다시 짜려면

‘AI+내부 직원+외부 파트너’ HR로 재편 (Hybrid Resource)
자동화로 남는 인력은 고부가 업무 전환

Article at a Glance

생성형 AI의 확산은 노동 가치의 중심을 효율적인 ‘수행(Doing)’에서 인간 고유의 영역인 ‘판단(Deciding)’과 ‘발견(Discovering)’으로 이동시키고 있다. 이제 인간 노동자는 정해진 과업을 완수하는 실행자를 넘어 AI가 생성한 결과물을 바탕으로 최선의 선택을 내리고 문제의 본질을 새롭게 정의하는 기획자로서의 역할을 하게 될 가능성이 크다. 이러한 변화에 따라 조직은 성과 평가의 기준을 투입 시간이나 단순 산출량이 아닌 비판적 사고와 공감, 윤리적 책임감 같은 인간적 가치 중심으로 재설계해야 한다. 또한 직무(Job) 중심의 경직된 구조에서 벗어나 개별 구성원의 역량과 역할을 유연하게 결합하는 ‘역할 중심 조직’으로 진화함으로써 AI와의 생산적 공존을 도모해야 한다.

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2024년 초 스웨덴의 핀테크 기업 클라나는 전 세계에 흥미로운 숫자를 공개했다. AI(인공지능) 챗봇 하나가 도입 첫 달에 230만 건의 고객 상담을 처리했다는 것이다. 이 숫자는 정규직 상담원 700명이 한 달 동안 풀타임으로 일해야 감당할 수 있는 업무량이었다. 평균 문제 해결 시간은 11분에서 2분으로 줄었고 고객 만족도는 인간 상담원과 동등한 수준을 유지했다. 1 1https://openai.com/index/klarna/ 닫기 이 사례는 AI가 더 이상 미래의 가능성이 아니라 지금 당장 조직의 인력 구조를 뒤흔드는 현실임을 보여줬다고 할 수 있다. 하지만 한계도 존재한다. 1년 뒤 클라나는 ‘AI만으로는 고객 경험의 품질을 완전히 담보하기 어렵다’는 학습 결과를 공유하며 고객이 언제든 사람과 연결될 수 있도록 고객 상담 인력을 다시 채용·보강하겠다고 밝혔다. 즉 AI는 ‘대체’의 도구인 동시에 ‘언제, 어떤 조건에서 사람에게 넘길 것인가’라는 핸드오프 설계(조정비용)의 문제를 전면으로 끌어올린다.

수많은 기업 리더가 AI가 사람을 대체할 것이라는 두려움과 AI를 도입하지 않으면 경쟁에서 도태될 것이라는 기술적 압박 사이에서 명확한 좌표를 찾지 못하고 있다. 이러한 긴장 상태는 종종 양극단의 의사결정으로 연결된다. 한편에서는 비용 절감을 위해 AI 도입과 인력 감축을 등치시키는 기계적인 접근을 시도하고 다른 한편에서는 AI란 커다란 기술의 파고 앞에서 조직과 구성원을 보호한다는 명분으로 변화를 거부하는 방어적인 태도를 취한다. 그러나 선도 기업들의 사례는 AI 시대 인력 전략의 핵심이 해고냐 보호냐의 이분법에 있지 않음을 시사한다. 가장 대표적인 예가 바로 월마트 CEO 더그 맥밀런의 ‘AI 선언’이다. 전 세계적으로 직원 약 210만 명을 고용하고 있는 그는 “AI가 바꾸지 않을 일자리가 세상 어딘가에 있을지 모르지만 아직 그런 일을 떠올려본 적이 없다”고 말한 바 있다. 2 2https://fortune.com/2025/09/27/ai-ceos-job-market-transformation-walmart-accenture-salesforce/ 닫기 그러면서 그는 이 많은 직원을 위한 대대적인 리스킬링과 일하는 방식 변화를 예고하며 본격적인 변화를 만들어가고 있다. 결국 AI의 높은 파고를 대비하기 위한 해법은 조직이 보유한 인적자원과 기술적 자원, 외부 파트너 자원을 아우르는 ‘인적자원 포트폴리오’를 근본적으로 재설계하는 데 있다.