장수 기업의 DNA는 돈보다 ‘정신’ 가업승계 과정을 재도약의 기회로

Article at a Glance

우리나라 중소·중견기업 창업자의 고령화로 가업승계는 절체절명의 과제가 됐다. 성공적인 가업승계를 위해서는 기업과 가족, 소유권 등 가족기업을 구성하는 3개의 시스템에 걸쳐 종합적인 준비가 필수적이다. 경영 철학과 핵심 가치를 계승하는 데 힘쓰고 후계자가 훌륭한 경영인이 될 수 있도록 오랜 시간을 들여 준비해야 한다. 또 승계 계획에 자녀를 참여시켜 승계로 인한 갈등을 없애고 기업이 안정적으로 지속되도록 해야 한다. 세대를 거듭할수록 소유권과 경영권 관계가 복잡해지므로 가족을 넘어 가문의 관점에서 멀리 보고 준비해야 한다. 잘 준비된 가업승계는 성숙기에 접어든 기업이 재성장할 수 있는 발판이 된다.

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우리나라 산업의 중추적인 역할을 맡고 있는 중소·중견기업 창업자들의 고령화로 수많은 기업이 세대교체에 나서면서 가업 승계는 초미의 관심사로 떠올랐다. 성공적인 승계는 단순히 한 개인 또는 한 가족의 문제를 넘어서 기업에 속한 수많은 직원의 일자리와 직결되며 궁극적으로는 국가 경제에도 영향을 미치는 사안이기 때문이다. 하지만 연구에 의하면 70%의 기업이 창업자의 사망과 함께 사라진다. 이러한 통계는 승계의 어려움을 여실히 보여준다. 가업 승계를 통해 지속가능한 기업으로 이어 가길 원한다면 먼저 가족기업에 대한 이해가 필요하다.

가족기업의 3차원 시스템

가족기업은 한 가족이나 가문이 지배하는 기업을 말한다. 일반 기업과 달리 가족기업은 기업(business), 가족(family), 소유권(ownership) 등 3개 시스템으로 구성된다. 가족기업이 지속가능한 기업으로 생존하려면 기업이 대를 이어 지속적으로 성장하고 발전해야 하고, 가족의 화합이 필수적이며, 소유권은 가족 간의 분쟁 없이 가족 내에서 보존돼야 한다. 이 3개 시스템은 각각 독립적이면서도 상호 연결돼 있기 때문에 가업 승계 계획을 세우는 데 있어 세금 문제와 같은 어떤 한 부분에만 초점을 맞추다 보면 지속 경영에 필요한 종합적인 관점을 잃기 쉽다. 성공적인 세대교체를 위해서는 이 세 시스템의 특성을 이해하고 종합적인 관점에서 준비해야 한다.

우선 기업 측면에서는 경영자의 철학과 이념이 잘 계승될 수 있도록 준비하고 변화하는 시장 환경과 경쟁에 대응하기 위해 지속적인 혁신과 발전을 이뤄야 한다. 또한 후계자가 회사를 맡아 성공적으로 이끌어 나갈 수 있도록 잘 훈련시켜야 한다. 가족 측면에서는 가족 간의 갈등을 예방하고 서로 화합할 수 있는 시스템이 구축돼야 하고, 경영자가 회사를 잘 물려주고 은퇴할 수 있도록 은퇴 준비도 돼야 한다. 오너십 측면에서는 분쟁 없는 소유권 이전과 창업자를 대신할 지배구조 구축, 상속 계획(tax planning) 등이 필요하다. 이 글에서는 성공적 가업 승계를 위해 필수적인 준비 사항 중 6가지 핵심 사항에 대해 소개하고자 한다.

첫째, 경영 철학과 핵심 가치: 돈보다 정신을 계승하라

최근 자동차 부품을 만드는 한 중소기업을 방문한 일이 있었다. 끈적한 기름 냄새와 자재 찌꺼기 하나 없이 마치 반도체 회사처럼 입구부터 깔끔하고 정갈했다. 복도에서 만난 직원들이 외부 손님을 대하는 태도 또한 여느 중소기업과는 달랐다. 벽에 걸어 놓은 사훈에서 ‘성실’이라는 단어가 제일 먼저 눈에 띄었다. 회사 대표와 만나 많은 얘기를 나누고 난 뒤, 남다른 회사의 모습은 그의 경영 철학과 가치관이 회사 곳곳에 베어 있기 때문이라는 것을 알 수 있었다. 필자는 가업을 이어받을 후계자에게 선대 대표의 창업 정신인 성실과 직원 존중, 신뢰와 같은 핵심 가치를 이어 가는 것이 가업 승계의 가장 중요한 일임을 상기시켰다. 가업 승계 컨설팅 과정에서 필자가 가장 우선적으로 하는 일은 기업의 경영 철학과 핵심 가치가 명확히 정립돼 있는지 점검하는 일이다. 하지만 우리나라의 중소·중견기업을 보면 경영 철학이나 핵심 가치가 잘 정립돼 있는 곳을 찾기가 어렵다.


장수 기업의 DNA

1981년 프랑스에서 설립된 ‘레 제노키앙(Les Henokiens)’은 200년 이상의 역사를 이어온 가족기업 경영자들이 모인 국제적 연합이다. 이 모임의 전 회장인 피나 아마렐리(Pina Amarelli)는 1731년부터 감초 사탕을 생산해온 이탈리아 아마렐리(Amarelli)사의 대표다. 그는 자신의 회사가 400년 가까이 지속할 수 있었던 비결로 창업 때부터 지금까지 회사의 핵심 가치를 계승해왔기 때문이라고 말한다. 레 제노키앙의 많은 회원 역시 기업의 장수 비결로 ‘사회적 조화를 추구하는 기업의 핵심 가치와 기본 원칙의 유지’를 꼽는다.

핵심 가치란 기업 운영의 기준이 되는 신념이나 원칙을 의미하며 대개 창업자의 경영 철학에서 비롯된다. 장수 기업들 사이에서 자주 언급되는 가치는 ‘품질’이며, 이어서 ‘근면’과 ‘정직’이 뒤따른다. 또한 기업가정신, 최고 지향, 혁신 등도 핵심 가치로서 중요하게 여겨진다. 핵심 가치는 기업의 정신적인 DNA로 세대를 거쳐 전해지며 가족과 기업을 결속시킨다. 기업을 나무에 비유한다면 핵심 가치는 그 뿌리에 해당하며 튼튼한 뿌리는 오랜 세월 동안 나무를 지탱한다. 마찬가지로 기업의 정신이 탄탄할 때, 기업은 오래 지속된다. 그러나 눈에 보이지 않는 핵심 가치는 쉽게 간과될 수 있으며 형식적인 문구로 치부될 위험이 있다.


승계에 앞서 철학과 가치를 정립하라

가족 기업의 경우 대개 창업자의 가치관이 기업의 가치관이 된다. 하지만 개인의 생각과 원칙을 다른 사람에게도 똑같이 이해시키는 것은 쉽지 않은 일이다. 경영자는 자신의 가치를 명확히 하고 직원들에게 회사 운영의 원칙을 분명히 전달해야 한다. 이는 기업의 모든 의사결정과 행동의 기준이 돼 기업 내부의 갈등을 줄이고 신속하고 일관된 의사결정을 가능하게 함으로써 조직 전체의 신뢰도를 높이는 역할을 하게 된다.

가업 승계 과정에서 우선적으로 해야 할 일은 바로 이 가치 체계를 확립하는 것이다. 만약 창업자의 철학이나 가치가 명확하지 않은 상태에서 승계가 이뤄졌다면 후계자는 창업자 정신을 되새기고, 기업의 역사와 전통을 바탕으로 시대적 상황에 맞게 가치를 재정립해야 한다. 이는 성공적 승계를 위한 필수 과정으로, 기업이 세대를 넘어 지속가능한 성장을 이어갈 수 있는 근본적인 토대가 된다.


핵심 가치를 조직문화에 내재화하라

장수 기업들에 있어 어떤 핵심 가치를 가지느냐는 사실 중요하지 않다. 세계적인 경영학자 짐 콜린스는 그의 저서 『성공하는 기업들의 8가지 습관』을 통해 이를 명확히 했다. 위대한 회사들이 오래 지속될 수 있는 이유는 특정한 핵심 가치를 가지고 있기 때문이 아니라 핵심 가치를 명확히 정립하고, 그것을 조직 전체에 깊이 뿌리내리게 하며, 시간이 흘러도 그 가치를 변치 않도록 보존하는 데 있다는 것이다. 이들은 핵심 가치를 반영한 ‘행동강령’이나 ‘행동약속’ 등을 제정해서 모든 임직원이 일상의 업무를 수행하는 데 있어 기준으로 삼을 수 있도록 하고 있다. 이러한 노력을 통해 핵심 가치가 기업 문화로 뿌리내리게 되는 것이다.

승계를 준비하는 경영자라면 무엇보다 먼저 창업 정신과 핵심 가치를 명확히 하고 이를 명문화해 기업 문화의 기초가 되도록 해야 한다.


둘째, 변화와 혁신: 승계를 재도약의 기회로 삼아라

필자는 10여 년 전 쓴 『가업승계 성공전략』이라는 책에서 당시 중소기업중앙회에서 명문 장수 기업으로 선정한 기업들, 그리고 성공적인 가업 승계 사례로 신문에 소개된 기업들의 이야기를 담았다. 이들은 창립 후 50여 년이 지나 2대, 3대에 걸쳐 가업 승계에 성공한 기업들이었다. 하지만 불과 몇 년이 지나지 않아 이들 중 몇 개 기업이 갑작스런 매출 하락과 심각한 적자로 인해 문을 닫았다. 모범적인 가업 승계의 대표적인 사례로 평가받던 기업에 갑자기 어떤 일이 일어난 것일까? 조사해 보니 실패의 근본적인 원인은 급격한 환경 변화에 대한 준비와 대응이 부족했기 때문으로 드러났다. 예컨대 60년 이상 목재 창호 분야에서 뛰어난 품질을 유지하며 성장해 온 한 기업은 건축 트렌드가 새시 창호로 이동하면서 목재 창호에 대한 수요가 급격히 감소했고 이에 대응할 만한 제품을 내놓지 못한 것이 실패의 원인이 됐다. 또 다른 사례로 창립 50주년을 맞았던 한 공작기계 제조업체는 고품질을 내세워 저가의 중국 제품과 차별화를 시도하며 초반엔 시장에서 우위를 차지했지만 점차 중국 제품의 품질 개선으로 경쟁력을 상실하며 회사를 유지할 수 없게 됐다. 이 사례들을 통해 환경 변화에 대한 대응 없이는 가업 승계는 물론 경영을 유지하기도 어렵다는 것을 확인할 수 있었다.


기업에도 라이프사이클이 있다

기업의 라이프사이클 이론에 따르면 기업은 창업기, 성장기, 성숙기를 거쳐 쇠퇴기를 맞는 것이 보편적인 현상이다. 기업이 성숙기에 이르면 대부분의 창업자는 60~70대에 접어들게 된다. 그렇다 보니 창업 초기 청년 시절만큼 왕성하게 활동하기 어렵다. 기업이 가장 안정돼 있기 때문에 경영자 입장에서는 현재 상태가 지속적으로 유지되기를 바란다. 이때 새로운 사업을 추진하거나 기업 혁신에 노력하지 않고 안주한다면 자연스럽게 쇠퇴기에 접어들게 된다. 이것이 비즈니스 라이프사이클을 연구한 학자들이 공통으로 말하는 비즈니스의 발전 단계다.

성숙기에서 쇠퇴기에 이르는 기업들의 공통적인 특징은 다음과 같다. 첫째, 수익이 정체되거나 감소돼 유동성에 영향을 받아 신규 투자가 어려워진다. 둘째, 원맨 경영이 주를 이룬다. 즉, 회사에 전문적인 매니지먼트 시스템이 없고, 경영자 개인의 능력에만 의존하는 경우가 많다. 셋째, 변화에 대한 저항이 강하다. 그래서 결국 우유부단한 태도와 행동 기피로 기업이 무너지게 되는 것이다.

하지만 이 시기, 어떤 기업은 제2의 성장을 통해 중소기업에서 중견기업으로, 중견기업에서 대기업으로 변신하기도 한다. 그렇다면 어떤 기업이 쇠퇴기를 맞고, 어떤 기업은 제2의 성장기를 맞게 될까?

대부분의 기업은 성숙기의 A 지점을 전후해서 세대교체 시기를 맞이하게 된다. 이때 창업자들은 대부분 비슷한 바람을 가진다. 자녀들이 회사를 맡아 큰 욕심 부리지 않고 [그림 2]의 a 곡선과 같이 현 상태를 잘 유지해 주기를 바란다는 것이다. 이 경우 창업자의 바람처럼 기업의 미래가 a와 같은 상황을 유지할 수 있을까? 그것은 불가능한 꿈이다. 기업의 발전 과정상 한 가지 확실한 것은 기업이 혁신이나 변화에 실패하면 시간의 문제일 뿐 기업은 머지않아 c와 같이 쇠퇴의 길을 걷는다는 것이다.

하지만 이 시기 세대교체 준비가 잘돼 있는 기업들은 세대교체가 오히려 b와 같은 재도약의 발판이 되기도 한다. 이 시기에 성장 곡선을 유지하며 재도약을 하려면 기업은 이미 성장기 때부터 새로운 제품 개발, 자회사 인수, 해외시장 진출 등 끊임없이 새로운 도전을 해야 한다. 장수 기업의 성공 비결 역시 이것이다. 환경 변화에 발맞춰 계속 변신한 기업만이 쇠퇴하지 않고 재도약의 기회를 잡을 수 있다. 이처럼 경영자가 어떤 준비를 하느냐에 따라 기업은 다시 한번 성장의 길로 들어설 수도, 쇠퇴기를 맞이할 수도 있다. 재도약을 꿈꾼다면 기업이 잘나갈 때일수록 선제적으로 다음을 위한 준비를 시작해야 한다.


기업가정신을 계승하라

기업이 지속적인 성장을 이어 가기 위해 가장 중요한 것은 기업가정신이다. ‘기업가정신’이란 새로운 사업에서 야기될 수 있는 위험을 기꺼이 부담하고 어려운 환경을 헤쳐 나가면서 기업을 키우려는 뚜렷한 의지를 말한다. 그리고 이런 기업가정신이 대를 이어 지속될 때 기업의 장기적 생존이 가능하게 된다.

기업가정신은 미국의 경제학자 조지프 슘페터(Schumpeter)가 강조한 것으로 그는 기업가란 훌륭한 내일을 창조하기 위해 오늘의 안정된 상태를 의도적이고 주체적으로 파괴하는 혁신가(Innovator)이며 창조적인 파괴자(Creative destroyer)라고 정의했다.

그는 혁신가가 갖춰야 할 요소로 ①신제품 개발 ②새로운 생산 방법의 도입 ③신시장 개척 ④새로운 원료나 부품의 공급 ⑤새로운 조직의 형성 ⑥노동생산성 향상 등을 꼽았다. 즉, 제품, 기술, 시장, 원료, 조직의 5가지 부문에서 끊임없이 새로운 것을 찾고 지속적으로 혁신하는 것이 기업가라는 것이다.

한 기업이 창업해서 수십 년간 성장하며 생존을 이어 가려면 창업자에게 기업가정신이 있어야 한다. 만일 다음 세대에게도 창업자의 기업가정신이 계승되고 기업 내부에도 기업가정신이 살아 있다면 기업은 시장에서 무서운 힘을 갖고 다시 한번 재성장의 기회를 만들 수 있을 것이다. 하지만 창업자가 자신의 세대에 아무리 좋은 기업을 만들어 놓았어도 기업가정신이 후계자에게 계승되지 않고 조직 내에서도 사라진다면 기업은 얼마 못 가 쇠퇴기에 접어드는 것이 당연한 수순이다. 그리고 언젠가는 없어지거나 다른 기업에 매각되는 운명을 맞는다. 결국 회사가 쇠퇴기를 걷지 않고 재도약하기 위해서는 대를 이어 기업가정신이 발현돼야 한다.


전문 경영 시스템을 구축하라

중소기업을 운영하는 60대 후반의 한 창업자는 체력적 한계로 인해 일을 줄이고 싶지만 ‘내가 없으면 회사가 돌아가지 않는다’는 생각에 쉽사리 손을 놓지 못하고 있다. 그는 후계자를 포함한 모든 간부가 지시가 있어야만 움직인다고 불만을 표하며 “이러다간 내가 죽으면 몇 년 안에 회사가 문을 닫게 될 것 같다”는 극단적인 말로 불안한 마음을 표현했다. 많은 중소기업 경영자가 비슷한 얘기를 한다. 그런데 이 문제의 근본 원인은 바로 창업자의 경영 방식에 있었다. 창업 초기부터 경영자가 모든 일을 지시하고 명령하는 패턴에 익숙해져 있고 위임도 잘 이뤄지지 않아 원맨 경영이 기업 문화로 굳어졌기 때문이다. 결국 자신이 없으면 회사가 유지되기 어려운 상황을 스스로가 만들어 놓은 것이다.

반면 승계를 통해 재도약하는 기업들은 이들과 다르다. 이들 기업에는 전문적 관리 시스템뿐만 아니라 강하지만 유연한 기업 문화가 구축돼 있다. 전문적인 관리 시스템이란 오너 중심의 비체계적인 업무 관행을 체계화한 것을 의미한다. 회사의 비전과 미션을 토대로 전략적인 계획과 목표를 수립하고 업무 분산을 통해 시스템 경영으로 전환해야 한다. 사장의 지시와 명령으로 임직원이 움직이는 것이 아니라 임직원이 창의적으로 연구하고 지혜를 짜내도록 창업자 세대가 앞장서서 내부적인 개혁을 추진해야 한다. 이를 통해 후계자에게 위험을 떠넘기지 않는 전문적인 경영 체질을 만들어야 한다.


셋째, 후계자 육성: 승계의 성패는 후계자에게 달렸다

우리나라 중소기업 경영자를 대상으로 한 조사를 보면 가업 승계에 필요한 기간을 4~5년 정도로 짧게 인식하고 있다. 하지만 노스웨스턴대 켈로그경영대학원 존 L. 워드(John L. Ward) 교수는 “승계는 10~20년에 걸쳐 진행되는 장기간의 프로세스”라고 말한다. 즉, 승계는 현 경영자가 일생의 경험을 통해 형성된 암묵지와 리더십을 후계자에게 이전하는, 복잡하고 긴 과정이라는 것이다. 결국 후계자의 리더십과 역량을 개발해야 하는 책임은 경영자에게 있다.

일반적으로 후계자 개발은 자녀의 성장 단계에 따라 4단계로 진행된다. 만약 각 단계별 필요한 도전과제를 제대로 수행하지 못한다면 은퇴 시기에 마땅한 후계자가 없어 고민하거나 자녀가 리더로서 충분한 자질을 갖추지 못한 채 승계가 이뤄져 기업의 영속성에 치명적인 문제가 될 수 있다. 자녀의 어린 시절부터 장성해 회사를 넘겨줄 때까지 각 단계별 특징과 도전 과제는 다음과 같다.


후계자 개발의 4단계

1단계: 어린 시절, 올바른 인격 형성에 힘써라. ‘세 살 버릇 여든 간다’는 속담이 있듯 어린 시절 경험은 성인이 됐을 때의 의사결정 및 삶의 방향을 결정하는 데 큰 영향을 미친다. 사람들의 일에 대한 태도나 습관, 가치관, 사람들과의 관계 등은 어린 시절부터 오랜 시간을 거쳐 형성되기 때문이다. 특히 어린 시절 부모와의 관계나 양육 방식, 부모와의 경험 등은 자녀가 경영자가 됐을 때의 의사결정에도 영향을 미친다. 그러므로 가업 승계는 유아기 자녀들이 성인들의 행동을 의식하면서부터 시작돼 일생 동안 진행되는 일련의 과정으로 인식해야 한다.

2단계: 밑바닥부터 가르쳐라. 본격적인 후계자 훈련은 보통 자녀가 대학을 졸업한 뒤 사회생활을 하면서 시작된다. 이 시기가 되면 회사에서 바로 일을 시작하는 것보다는 먼저 회사 밖에서 경험을 쌓는 것이 후계자의 성장에 더 도움이 된다. 만약 외부 경험 없이 바로 가족기업에서 일을 시작한다면 직원처럼 기본적인 실무부터 시작하는 것이 좋다. 물론 특혜가 있어서는 안 된다. 그래야만 후계자와 직원들이 상호 존중하며 협력할 수 있다. 후계자라는 명분으로 절대 조기 승진시키지 말라. 성공적으로 기업을 승계한 후계자들은 사원에서 시작해서 최소 10~15년 정도 후계 수업을 받고 나서야 경영자의 역할을 수행했다.

3단계: 기업가형 리더로 키워라. 후계자가 기본적인 실무를 익히고 나면 그다음은 리더로서의 능력과 자질을 계발해야 한다. 이때가 되면 30대 후반에서 40대 정도가 돼 이사 등 임원의 역할을 맡게 되는데 이전 단계가 관리자로서의 자질을 갖추는 시기라면 이때부터는 후계자를 기업가형 리더로 육성해야 한다. 즉, 관리를 넘어 새로운 기회를 탐색하고 실험해 새로운 성장 동력을 키우는 동시에 조직원을 독려해 도전적으로 일을 추진하는 등 전략적 사고 능력과 미래 지향의 리더십을 길러야 한다. 이를 위한 효과적인 방법은 후계자들이 전략기획(Strategic Planning) 과정을 주도하게 하는 것이다. 전략기획이란 미래에 대한 분명한 비전을 가지고 기업의 목표를 설정하고 그것을 효과적으로 달성하기 위한 최적 안을 선택하고 실행하는 경영 활동이다. 이를 통해 후계자들은 기업을 둘러싼 환경과 산업에 관한 지식을 얻고 사업 감각을 익힐 수 있다. 또한 창업자가 해왔던 것처럼 실패를 두려워하지 말고 어떤 일이든 책임감을 갖고 직접 부딪쳐 보도록 해서 자신감을 키우고 새롭게 도전할 수 있는 환경을 조성해야 한다.

4단계: 과감하게 권한을 위임하라. 후계자가 일정 기간 후계 수업을 받고 리더로서 역량을 갖추게 되면 그때는 경영자의 권한과 책임을 후계자에게 건네주는 단계적 전환이 필요하다. 하지만 이전 단계까지 승계가 원활하게 진행됐음에도 이 단계에서 권한을 넘기지 않고 계속 쥐고 있는 실수를 범하는 경우가 많다. 창업자가 지속적으로 경영권을 유지하려고 하기 때문이다. 그래서 이 단계에서 많은 기업이 창업자와 후계자 간 갈등을 겪는다. 어떤 기업에서는 후계자가 사장이 됐는데도 아버지가 권력을 이양하지 않자 급기야 후계자가 사표를 내고 회사를 떠나는 일도 있었다. 10년 넘게 승계 작업을 해왔음에도 결국 이 회사는 후계자가 없어 회사를 매각하고 말았다. 후계자가 경영자로서의 자질이 갖추는 시점이 되면 부모 세대는 과감히 권한을 이전해야 한다. 경영 사상가 피터 드러커는 “위대한 영웅인 CEO가 치러야 할 마지막 시험은 얼마나 후계자를 잘 선택하느냐와 그의 후계자가 회사를 잘 경영할 수 있도록 양보할 수 있느냐 하는 것이다”라고 했다.

넷째, 갈등 예방: 승계 계획에 자녀를 참여시켜라

중소기업의 창업자인 강 회장은 딸만 셋을 두고 있다. 아들이 없어 예전부터 승계 문제로 고민했는데 다행히 회계학을 전공한 첫째 딸과 심리학을 전공한 둘째 딸이 회사에서 열심히 일하고 있다. 강 회장은 적극적이고 능력 있는 첫째 딸이 책임지고 경영할 수 있도록 회사를 맡겨야 할지, 아니면 형평성을 고려해 세 딸에게 동등하게 소유권을 분배해야 할지 고민했다.

은퇴를 앞둔 창업자의 가장 큰 고민거리는 경영권 승계와 더불어 소유권, 즉 주식의 분배다. 어떤 소유권 구조가 적절할지 결정하는 것은 창업자의 가치, 가족 관계, 기업 상황이 반영돼야 하므로 정답은 없다.


소유권 승계의 3가지 선택지

창업자가 선택할 수 있는 소유권 기준은 크게 세 가지다. 첫째, 한 명의 자녀에게 지배적인 소유권을 부여해 단독으로 경영하게 하는 것이다. 둘째, 자녀들에게 소유권을 동등하게 분배해 공동으로 기업을 운영하게 하는 것, 마지막으로 기업을 분할해 각자 독립적으로 운영하게 하는 것이다. 이 중 어떤 것이 가장 바람직할 방법일까? 이 세 가지 방식은 [표 1]과 같이 각각의 장단점을 가지고 있기 때문에 하나의 정답은 없다. 가족의 상황에 따라 선택지가 달라질 수 있기 때문이다.

이 문제를 해결하는 가장 현명한 방법은 미래의 계획을 수립하는 데 해당 가족들을 참여시키는 것이다. 미래를 책임질 자녀들의 의견이 반영되지 않은 계획은 부모의 바람에 불과하며 부모가 사망한 이후에는 대부분 부모의 기대와 다르게 상황이 전개된다. 미래의 계획이 성공적으로 이행되도록 하려면 계획을 직접 수행할 당사자들이 계획 수립에 참여하는 것이 유일한 해결책이다. 실제 자녀들과 함께 계획을 수립한 한 가족의 사례를 살펴보자.


가족의 의견을 반영한 승계 계획

앞서 소개한 기업을 컨설팅하며 필자는 강 회장에게 가족들의 의견을 반영해 계획을 세울 것을 제안했다. 그리고 가족의 동의를 얻어 자녀들을 만나 각자의 의견을 들어보았다. 첫째 딸은 아버지가 일구어 놓은 기업을 계속 이어 가야 한다는 책임감과 함께 기업 경영에 대한 열정을 가지고 있었다. 하지만 둘째 딸은 해외로 발령 난 남편을 따라 해외에서 공부를 더 하기를 원했다. 그리고 유학을 마치고 돌아오면 전공을 살려 일하고 싶다고 했다. 셋째 딸은 외국계 회사에 다니고 있었는데 아버지 회사에는 별다른 관심이 없었다. 둘째와 셋째 딸은 큰언니가 능력도 있고 그간 후계자 수업을 잘 받아왔으니 회사는 전적으로 그녀가 맡아서 하는 것이 좋을 것 같다고 제안했다. 그래서 가족회의를 열어 첫째 딸에게 지배적인 지분을 가질 수 있도록 70%의 지분을 이전하는 것으로 결정했다. 그리고 다른 자녀들에게는 회사 지분 15%씩과 강 회장의 개인 재산의 일부를 증여하는 것으로 합의했다. 실질적 가치로 따지면 동생들의 몫은 첫째의 몫에 훨씬 못 미쳤지만 모두가 스스로 내린 결정에 만족했다. 최종적으로 지분은 세 자매에게 합의된 대로 배분되겠지만 이 회사는 첫째 딸이 지배적인 지분을 가지고 창업자의 경영 철학을 이어 회사를 운영해 나갈 것이다.


경영자가 소통에 앞장서야

물론 이 회사처럼 가족이 함께 미래 계획을 수립하는 것이 간단하지는 않다. 대부분의 창업자는 승계와 관련된 민감한 문제에 대해 자녀들과 논의하는 것을 꺼리기 때문이다. 사실 창업자의 은퇴나 승계 문제는 누구도 먼저 꺼낼 수 없는 금기시되는 주제일 뿐만 아니라 창업자 또한 승계와 관련된 결정은 혼자의 책임이라고 생각한다. 하지만 창업자 혼자서는 사업, 가족, 소유권에 대해 모든 이해관계자를 만족시킬 수 있는 계획을 세우는 것은 거의 불가능하다. 게다가 세대교체 문제는 가장 중요한 이슈임에도 불구하고 당장의 긴급한 사항보다 우선순위가 낮게 여겨진다. 이것이 대부분의 기업에서 승계 계획이 부족한 이유다. 체계적인 계획이 없는 상황에서 가족 및 회사의 중심이던 경영자가 사망하면 소유권이나 경영권 문제로 인해 가족 간의 분쟁이 발생할 수 있으며 회사의 방향성마저 흔들릴 수 있다. 극단적인 경우에는 상속 분배나 상속세 문제로 회사가 매각되는 사례도 종종 발생한다. 반면 부모와 자녀 간, 형제간에 높은 신뢰 관계를 맺고 의사소통이 원활한 가족들은 가족 구성원이 함께 미래를 계획하는 데 적극적이다. 이는 경영자의 의지와 노력이 선행돼야 가능한 것이므로 경영자들이 먼저 승계 문제에 대해 열린 마음으로 소통에 앞장서야 한다.

다섯째, 가족 규정: 가족을 넘어 가문의 관점으로

창업자인 한 중견기업의 홍 사장은 2남3녀를 두고 있는데. 두 아들과 사위가 회사에 들어와 일하고 있다. 아직 어떻게 지분을 나누어줄지 결정하지는 않았지만 결국은 세 자녀에게 지분이 분산될 수밖에 없다. 훗날 자녀들이 은퇴할 때가 되면 그들의 자녀들에게 또다시 지분이 분산돼 가족 주주의 수는 몇 배로 늘어나게 된다. 홍 사장은 지금은 자신이 건재하기 때문에 문제가 없지만 자신이 없을 때 과연 자녀나 손자녀가 협력해서 회사를 계속 가족기업으로 유지할 수 있을지 걱정이라고 했다. 자녀가 한 명 이상이라면 어떤 기업에서나 발생할 수 있는 상황이다. 창업자가 생존해 있을 때는 자녀들을 한 가족이라고 생각한다. 하지만 창업자가 사망하면 3자녀가 각각 가정을 가지고 있는 3가족이 되는데 장기적인 관점에서 본다면 승계 준비는 가족이 아닌 가문의 관점에서 준비해야 한다.

우리보다 기업 승계의 역사가 깊고 100년, 200년 기업이 많은 미국이나 유럽의 기업들은 이에 대한 해법을 가지고 있다. 바로 가족의 지배구조를 구축하는 것이다. 지배구조란 가족의 의사결정 구조를 의미하며 창업자가 가장으로 의사결정의 중심에 있던 것에서 자녀들이 서로 합의해 의사결정을 할 수 있는 가족회의를 구성하고 가족 간의 규약을 제정하는 것을 의미한다.


가족 헌장(Family Constitution) 제정

브라이언트대 가족기업연구소 소장이자 가족기업 연구의 대가인 미국의 윌리엄 T. 오하라(William T. O’Hara) 교수는 장수 기업의 공통된 비결을 명문화된 가풍에 있다고 밝혔다. 시간이 지나고 기업이 성장해도 처음 가졌던 경영 이념과 삶의 본질을 잊지 않고, 자신들이 중요하다고 생각하는 가치를 원칙 삼아 과업 하나하나에 적용해온 것이다.

존 L. 워드 교수는 “가족 헌장은 미래 가족, 기업, 오너십 간의 균형과 안정을 위해 포괄적인 가족의 철학과 원칙, 정책 등을 명백하게 밝혀 놓은 문서”라고 했다. 만일 가족들의 의견이 서로 달라 갈등이 생겼을 때 이에 대처하고 관리하는 시스템이 없다면 어떨까? 가족 헌장은 가족 간 갈등을 해결하고자 구성원들이 자발적으로 결의한 가족의 공식 협약서다. 여기에는 창업자의 철학뿐만 아니라 미래에 가족들이 겪게 될 다양한 문제를 해결하는 가이드라인과 절차가 포함돼 있다. 국가에는 헌법이 있고, 기업에는 사규가 있듯이 가족과 기업을 보호하고 가족관계를 강화하기 위해 가족 헌장을 제정하는 것이다. 가족 헌장의 구체적인 조항은 가족과 회사마다 다르지만 주로 이런 문제들을 포함한다.

가족 헌장 주요 내용

· 가족 공동의 꿈과 비전, 핵심 가치

· 가족의 소유권 철학

· 가족 간의 주주합의서

· 가족회의나 가족위원회 운영 규정

· 이사회, 자문위원회 등 기업 지배 기구 규정

· 가업 승계에 대한 가이드라인

· 가족 고용에 대한 규정

· 가족과 기업 간의 커뮤니케이션 규정

· 가족 간의 분쟁 해결 절차

· 가족 간 주식 매매 절차 및 규정

· 가족 헌장의 개정에 관한 절차

가족 헌장이 가족기업의 영속성에 크게 기여하고 있다는 것이 알려지며 미국이나 유럽에서는 가족기업을 경영하는 가족들 사이에서 가족 헌장을 만드는 것이 급속히 확산되고 있다. 최근에는 우리나라를 포함한 아시아 기업으로도 확산되고 있다. 국내에서도 가족 헌장은 가족의 철학과 원칙을 담는 일이기 때문에 반드시 가족들이 함께 작성하는 것을 권장한다. 그 과정에서 가족들은 여러 차례 모여 정보를 교환하고 자신들의 생각을 공유하는 등의 협의 과정을 거치는데 이때 서로 진정한 소통을 할 수 있다. 가족의 커뮤니케이션 능력을 향상시키고 결속력을 강화하는 계기도 되는 것이다.

가족의 화합을 위해 시간을 투자하고 가치를 계승하려는 노력을 게을리하지 말아야 한다. 이러한 노력이 있을 때 비로소 창업자의 가치는 세대를 이어 가족과 기업의 DNA가 돼 계승되는 것이다.


여섯째, 주주 협약: 주식 다툼을 예방할 장치를 마련하라

2000년, 미국 서부 지역에서 막강한 영향력을 발휘하던 일간지 LA타임스가 트리뷴(Tribune Company)에 매각됐다. 1881년 설립 이후 100년이 넘게 승승장구하던 이 기업이 무너진 이유는 바로 가족 간의 주식 다툼 때문이다. 우리나라 기업 중에서도 가족 간 소유권 분쟁으로 골머리를 앓고 있는 곳이 매년 20~30%씩 늘고 있다. 해외의 장수 가족기업들은 주식 때문에 발생할 문제들을 예방하기 위한 몇 가지 장치를 공통적으로 마련해두고 있다.


소유권 유지를 위한 주주합의서

창업자의 가족이 대를 이어 기업을 통제하기 위해서는 가족이나 가문 내에서 지배적인 소유권을 유지해야 한다. 그러나 일반적으로 2세, 3세로 넘어가면서 소유권이 여러 가족에게 분산될 수밖에 없다. 만약 가족 각자가 자신이 갖고 있는 주식을 마음대로 외부에 팔아넘기면 어떻게 될까? 오너로서 영향력이 빠져나가는 걸 통제할 수 없게 되고 경영을 하는 데 큰 위기를 맞을 가능성이 높아질 것이다. 이 때문에 장수 가족기업 대부분은 이를 막는 주주합의서를 만들어 두고 있다. 주주합의서의 주요 내용은 가족들이 주식을 팔고자 할 때는 우선적으로 가족들에게 팔도록 하며 매입을 원하는 가족이 없을 경우에 한해서 외부에 판매할 수 있도록 하는 것이다.

주식을 갖고 있는 가족들은 주주로서 기업 경영에 직간접적으로 참여한다. 그리고 주식이 많으면 많을수록 입김이 세지는 건 당연하다. 그래서 때로는 자신이 더 많은 주식을 갖고 회사를 좌지우지하기 위해 다른 가족들과 다툼을 벌이기도 한다. 만약 능력이나 자질이 부족한데 지분이 많다는 이유로 회사를 자기 마음대로 경영한다면 이를 어떻게 막을 수 있을까? 장수기업들은 이런 사태를 미연에 방지하기 위해서 소유권을 갖는 데 따른 의무와 권리를 규정하는 가족 규정을 갖추고 있다. 예를 들면, 소유권을 가진 가족들이 협의해 가족위원회를 구성하고 여기에서 기업을 경영할 CEO를 선정하도록 한다. 이는 단지 주식이 많다는 이유로 회장 자리에 오르고 기업을 맘대로 할 수 없도록 장치를 마련하는 것이다.


올바른 가치관과 스튜어드십 이전

아무리 장치를 잘 만들어놨어도 가족 주주들이 ‘그딴 거 무시하면 뭐 어때’라고 생각하면 무용지물이 될 수밖에 없다. 그래서 근본적으로 가장 중요한 것은 가족 주주들이 올바른 방향으로 자신이 가진 권리를 행사하도록 공통의 가치관을 선정하고, 이를 바탕으로 가족들을 교육하는 것이다. 장수 기업들은 다음 세대 기업을 이끌 자녀들을 현장 견학, 세대 간의 대화, 주주로서의 책임과 의무교육 등 다양한 프로그램을 통해 철저하게 교육하고 있다. 그래서 이 기업의 가족 주주들은 ‘내가 갖고 있는 주식을 어떻게 써먹을까’가 아니라 ‘어떻게 하면 기업의 주식을 잘 지켜 다음 세대에게 더 큰 가치를 물려줄 수 있을까’를 고민하고 이를 위한 다양한 시스템을 고안하는 것이다.

주식은 곧 기업 경영에 내 목소리를 낼 수 있는 권리와 같다. 하지만 가족기업에서 주식을 갖고 있는 가족 구성원 모두가 이런 생각을 갖고 있다면 갈등과 분열을 피할 수 없을 것이다. 앞서 설명한 장수 가족기업들의 세 가지 장치를 벤치마킹한다면 가족 간 주식 다툼을 예방할 수 있을 것이다.