중국 초저가 쇼핑 앱 ‘테무(Temu)’
‘검색-비교-구매’의 전통 패턴을 거부
놀이 같은 ‘디스커버리 쇼핑’ 시대 열어
Article at a Glance
테무는 중국 기업의 자회사지만 중국 인근 지역으로 사업을 확장하는 일반적인 공식을 따르는 대신 미국 보스턴에 거점을 둔 채 모회사가 아닌 완전히 새로운 브랜드를 내세워 사업을 시작했다. 이 같은 테무의 등장을 이해하기 위해서는 세 가지 키워드. 즉 1) 중국 공급망 2) 디스커버리 쇼핑 3) 전 세계적인 Z세대 소비자의 등장을 중점적으로 살펴봐야 한다. 테무는 시작부터 철저히 경쟁력 있는 중국 공급망 확보에 심혈을 기울이며 선발주자이던 쉬인의 셀러들을 공략해 입점시키는 방식으로 성장했다. 고객 경험보다는 소셜미디어에 대규모 자금을 투자하면서 쇼핑을 일종의 놀이처럼 접근하는 ‘디스커버리 쇼핑’으로 주의를 끌었으며 더 이상 ‘검색-비교-구매’의 과정을 거치지 않고 그때그때 필요와 욕구에 따라 충동적으로 소비하는 Z세대의 마음을 사로잡았다.
불황기를 틈타 혜성같이 등장한 ‘테무(Temu)’에 대한 관심이 올 한 해 글로벌 쇼핑 업계를 뜨겁게 달궜다. 중국 3대 전자상거래 업체로 자리매김한 직거래 전문 이커머스 기업 핀둬둬(Pinduoduo)의 자회사인 테무는 2022년 9월 미국을 시작으로 단기간 내 무서운 기세로 사업을 확장해 나가며 화제의 중심에 섰다. 글로벌 시장 진출 속도는 타의 추종을 불허한다. 2022년 9월 미국을 시작으로 2023년 2월 캐나다, 4월 유럽, 6월 동남아, 7월 한국, 8월 중남미까지 단 1년 만에 지구 한 바퀴를 도는 시장 확장 속도를 보여주며 놀라움을 선사했다.
2023년 테무의 등장은 전자상거래 경쟁의 판도를 바꿔 놓았다. 우리가 알던 2020년 이전의 글로벌 전자상거래 시장은 지역별로 로컬 챔피언이 존재하는 시장이었다. 이 시장은 상호 지역 간 경계선이 분명한 블록형 구조를 띠었다. 미국의 아마존, 일본의 라쿠텐, 남미의 메르카도리브레, 중국의 알리바바와 징둥닷컴, 동남아의 쇼피, 인도의 플립카트, 한국의 쿠팡까지 전 세계 유명 업체들이 짧게는 10년에서 길게는 20년 이상 각 지역에서 선도 위치 유지에 집중하며 해외 진출을 선택적으로 하는 것이 기존의 질서였다. 현지 판매자 확보와 고객 행동에 대한 심도 있는 이해가 성공의 핵심인 전자상거래업의 특성상 같은 문화권이 아니라면 지역 확장에 늘 한계를 보여 왔기 때문이다.
이런 관점에서 볼 때 테무의 경쟁 전략은 기존 업체들과 다르다. 중국 기업의 자회사이지만 중국 인근 지역으로 사업을 확장하는 일반적인 공식을 따르는 대신 미국 보스턴에 거점을 둔 채 모회사가 아닌 완전히 새로운 브랜드를 내세워 사업을 시작한 것부터 예사롭지 않다. 이 같은 테무의 등장을 이해하기 위해서는 세 가지 키워드를 중점적으로 살펴봐야 한다. 첫째는 중국 공급망, 둘째는 디스커버리 쇼핑, 셋째는 전 세계적인 Gen-Z 소비자의 등장이다. 이 글에서는 각 키워드를 중심으로 테무의 성장 전략을 다각도로 살펴보고 국내 이커머스 시장에서도 영향력을 확대해가고 있는 중국 업체들의 영향력 또한 분석해 보고자 한다.
테무의 성장 전략
1) 테무의 시작, 위시 대비 차별점은?
중국의 값싼 제품을 들여와 선진국 시장에 판매한다는 테무의 사업 모델 자체가 새로운 것은 아니다. 지난 20년간 세계의 공장 역할을 맡아온 중국의 값싼 제조 능력을 활용, 중간상을 뛰어넘어 값싼 중국 제품을 직구하는 플랫폼은 이전에도 있었다. 2010년 이후 여러 나라에서 주목받기 시작한 사업 모델이기도 하다.
2011년 등장 이후 한때 아마존의 대항마로 불리며 승승장구하던 ‘위시(Wish)’는 이런 플랫폼의 대표 격이라고 할 수 있다. 위시는 초저가라면 긴 배송 기간과 품질 이슈를 감내하면서까지 구매에 나서는, 주머니가 가벼운 소비자층을 노린 미국의 전자상거래 기업이다.
하지만 위시는 후발주자로서 아마존과 같은 대형 기업과의 경쟁에서 어려움을 겪었다. 끊임없이 고객의 신규 유입을 불러일으키며 경쟁력 있고 차별화된 제품을 확보해야 하는 전자상거래의 선순환 고리에서 늘 고전했다. 팬데믹 유동성에 힘입어 상장 이후 15조 원까지 기업 가치가 치솟기도 했으나 현재는 시가총액 1000억 원을 조금 넘어서는 수준으로 사업 규모가 축소됐다.
더욱이 2019년부터 알리익스프레스와 같은 중국 크로스보더 전자상거래 기업까지 직접 미국 진출에 가세하자 위시와 같은 직구 사이트는 경쟁력을 잃게 된다. 이미 중국에서 거대한 셀러 네트워크를 구축한 알리바바 대비 상품 소싱 측면에서 경쟁력을 유지하기 어려웠기 때문이다. 특히 ‘타임 딜’처럼 초저가 충동구매 제품을 소셜미디어에 노출하는 방식으로 고객을 끌어모으던 위시는 애플이 2020년 앱 추적 투명성 정책을 도입하며 페이스북에 고객 정보 제공을 중단하자 매출이 급락하며 결정타를 맞았다. 위시의 몰락은 전자상거래에서 셀러와 고객 어느 곳에서도 우위를 점하지 못한 마켓플레이스가 얼마나 외부 요인에 취약한지 보여주는 단적인 사례다.
반면 테무는 시작부터 철저히 경쟁력 있는 공급망 확보에 심혈을 기울였다. 우선 가장 먼저 주목한 곳은 드랍시핑1 형태로 전 세계에 초저가 의류를 판매하던 ‘쉬인(Shein)’이었다. 중국의 핀둬둬는 해외 사업 테무를 준비하던 2022년 5월 쉬인의 본사가 위치한 광저우의 판위 지역으로 사람들을 보내 쉬인 대비 연봉의 2 ~3배를 제시하며 사업개발팀을 데려오기 시작했다. 최대한 빠르게 테무를 시작하기 위해서는 쉬인의 악명 높은 셀러 정책을 견디며 전 세계 물품 배송을 위한 재고 관리 경험이 쌓인 셀러들을 확보하는 것이 1순위라고 판단했기 때문이다.
테무의 접근법은 간단했다. 창고 비용만 부담하면 남은 물건들을 어떻게든 팔아주겠다는 것이었다. 알리익스프레스나 쉬인 같은 거대 업체와 거래하면서 재고 부담이 가장 골칫거리였던 중국의 대형 셀러들에게 테무의 제안은 매력적으로 다가왔다. 그렇게 테무는 쉬인에 의존해 제품을 판매하던 대형 의류 도소매 업체들을 순식간에 입점시키며 세를 키웠다. 테무가 처음에는 의류 제품으로 시작한 이유도 ‘돈으로 경쟁사를 공략하는’ 단순하지만 확실한 전략을 세웠기 때문이다.
물론 테무의 경쟁사 타깃 전략은 초기 사업 안착을 위해서는 유용했지만 지속가능하지는 않았다. 이미 초저가 패스트 패션에서 자라나 H&M 같은 글로벌 공룡들을 제치고 수십조 원의 매출을 기록하고 있는 쉬인의 경쟁력 또한 만만치 않았기 때문이다. 특히 쉬인은 1개월 내 재구매율이 60%에 달할 정도로 충성고객들의 매출 기여도가 높았다. 가뜩이나 마케팅 비용이 높은 10~20대 여성 의류 부문에서 테무가 쉬인을 따라잡기에는 한계가 명확했다. 결국 테무는 미국 진출 1개월 만에 주력 제품을 의류에서 고객 마케팅 비용이 낮은 초저가 생활 잡화로 전환했고, 그 덕분에 빠르게 시장 확대에 성공할 수 있었다.
2) 중국 플랫폼 특유의 초고속 성장 전략
‘초기에는 공격적인 할인 및 프로모션 전략을 통해 돈으로 고객을 산다. 그리고 충분히 규모를 키우면 운영 비용과 고객 확보 비용을 가차 없이 줄여 나간다. 이를 통해 이익을 달성한다.”
이 한 문장에는 테무의 모회사 핀둬둬의 성장 전략이 압축적으로 담겨 있다. 사업 시작 5년 만에 매출 5조 원이라는 전무후무한 성과를 달성한 핀둬둬는 중국 시장에서도 유례없는 성공 사례로 평가된다. 2015년 이후 중국과 미국은 디지털 플랫폼 성장에 있어 서로 다른 성장 모델을 채택하게 된다. 기술적인 ‘차별성’과 ‘단위 수익성’을 중시하는 미국 실리콘밸리의 성장 모델은 단순히 돈을 풀어 고객을 사 오는 성장 전략에 대해 부정적인 시각을 견지했다. 새로운 서비스가 살아남기 위해서는 지금까지 세상에 없던 제품을 만들어 시장을 창출해야 한다는 ‘제로투원’ 전략이 각광받으면서 미국 시장은 버티컬별 1등 기업이 뚜렷한 양상을 띠었다. 이런 환경에서는 하나의 앱으로 모든 서비스를 이용하는 카카오나 위챗 같은 ‘슈퍼앱’이 등장하기는 어려웠다.
반면 중국 시장은 경쟁이 사업을 만든다는 철학을 바탕으로 기업들이 막대한 투자 경쟁을 벌이면서 기존 업체가 통폐합되고 대형 플랫폼이 등장하는 양상을 보였다. 1위 음식 배달 기업인 메이투안-디앤핑, 1위 차량 공유 기업 디디-추싱 모두 기존 업체들이 끊임없이 통폐합되면서 살아남은 승자였다. 이는 사업 초기부터 수백 개의 기업이 경쟁하는 중국 특유의 환경에서 기인한 측면도 크다. 중국 시장은 신규 사업자가 단기간에 경쟁 우위를 차지하기 위해 대규모 마케팅 비용을 집행하는 게 필수적인 환경이다. 핀둬둬 또한 전자상거래 분야에서는 후발주자지만 매년 조 단위 마케팅 비용을 태워 전 세계에서 유례없는 성장을 이뤄낸 기업으로 유명하다.
이렇게 중국에서 설립 5년 만에 매출 5조 원이라는 고성장을 경험한 핀둬둬의 DNA는 고스란히 테무의 초고속 성장 전략에 이식됐다. 모건스탠리의 분석에 따르면 테무는 2023년 미국에서만 약 2조 원의 광고비를 집행할 것으로 추정된다.2 또한 2024년에는 무려 5조 원 이상의 광고비를 집행할 수 있다는 추정도 나온다. 현재 이 광고비 대부분은 구글과 메타 두 곳의 플랫폼에 집중되고 있다. 미국의 경기 불황이 예상되며 대형 기업들의 광고비 삭감이 이어지고 있는데도 구글과 메타의 광고 실적이 선방하고 있는 배경에 테무나 쉬인이 있다는 평가가 나올 정도다. 이들을 위시한 중국 크로스보더 이커머스 기업들의 미국 시장 진출이 본격화되면서 광고 플랫폼이 수혜를 입고 있다는 분석이다.
미국 시장 진출 첫해부터 조 단위 광고비를 집행해 단숨에 시장을 선점하는 전략은 이미 틱톡과 쉬인과 같은 선발 주자 기업들이 성공을 거둔 바 있는, 어느 정도 검증된 전략이다.3 특히 초저가 상품의 충동적 구매를 바탕으로 고객을 유입시키고 매출을 올리는 테무의 특성상 광범위한 소셜미디어 노출은 호불호를 떠나 테무만의 특징으로 평가되기도 한다.
물론 이런 공격적인 마케팅 전략이 가능한 이유는 모회사인 핀둬둬의 상당한 현금 창출력이 뒷받침되기 때문이다. 핀둬둬는 2023년 6월 말 기준 약 29조 원의 현금 보유량을 기록하고 있으며 올해 EBITDA(이자, 세금, 감가상각비, 무형자산상각비 차감 전 이익) 또한 7조 원이 넘어설 것으로 예상된다. 중국에서 벌어들이는 돈으로 전 세계 마케팅 투자가 가능한 자금력을 갖춘 것이다. 당분간 테무의 공격적인 마케팅 전략이 계속될 것이라고 유추해볼 수 있는 대목이다.
3) 초저가 플랫폼과 Gen-Z의 만남
테무는 ‘인터넷 다이소’라고 불릴 정도로 초저가 쇼핑에 특화된 사이트다. 특히 과거 소셜커머스 기업들이 즐겨 사용하던 ‘특가 딜’ 형태의 프로모션은 경쟁 제품 대비 90% 이상의 할인을 내세워 고객들을 유혹하기도 한다. 물론 경쟁사와 동일한 제품이 아닌 값싼 중국산 카피 제품을 내세운다.
미국 시장에서도 테무가 아마존이나 월마트와 같은 기존의 리테일 기업들의 대항마가 될 것인지에 대해서는 의견이 분분하다. 이는 마치 쿠팡과 다이소가 경쟁 관계냐는 질문에 의견이 갈릴 수 있는 것과 같다. 일부 품목이 겹칠 수는 있겠으나 기본적으로 고객 경험을 중시하고 배송 등에 대규모 투자를 집행하는 쿠팡과 초저가 상품에 특화된 다이소가 직접 경쟁한다고 보기는 어렵기 때문이다.
미국에서 당일 또는 익일 배송, 무제한 반품 등 쿠팡 멤버십과 유사한 서비스를 제공하는 아마존 프라임 멤버십의 연간 가입 금액은 20만 원을 넘어선다. 그 결과 아마존 프라임은 어느 정도 소득 수준을 갖춘 고객들이 선택하는 서비스로 통한다.
반면 테무의 주요 고객층은 아마존과 크게 겹치지 않는다는 분석이 지배적이다. 모건스탠리의 조사에 따르면 미국 테무 이용 고객의 55%는 연간 수입이 6500만 원 이하인 상대적 저소득층에 속한다. 더욱이 이용자들의 39%는 34세 이하의 청년층인 것으로 나타났다. 실제로 테무 이용 고객의 83%는 테무를 통해 물건을 사는 첫 번째 이유로 가격을 꼽았다. 배송이나 환불, 제품 품질 등 나머지 항목을 선택한 고객 비중은 20%도 채 안 돼 가격에 민감한 고객들이 테무의 주 고객층임을 여실히 보여줬다.
테무가 고객 경험보다는 소셜미디어 광고에 대규모 자금을 투자하는 이유 또한 기존 전자상거래 기업과는 차별화된 고객군에 답이 있다. Gen-Z로 대변되는 10~20대 고객들은 더 이상 전통적인 ‘검색 - 비교 - 구매’라는 과정을 거쳐 구매하지 않는다. 오히려 서로 다른 단계의 구매 의사를 오가며 그때그때 필요와 욕구에 따라 구매를 결정하는 경우가 많다. 마치 과거의 쇼핑이 영화나 드라마를 한 편 시청하는 것과 같았다면 최근의 쇼핑은 틱톡 같은 숏폼 영상을 스크롤하는 것과 닮아 있다.
테무 또한 ‘디스커버리 쇼핑’이라고 불리는, 쇼핑을 일종의 놀이처럼 접근하는 방식으로 고객 구매를 유도한다. 유튜브 알고리즘처럼 추천 상품을 끊임없이 보여주면서 고객들의 주의를 끄는 것이다. 모든 혜택은 자사 앱을 설치하는 조건으로 제공하며 끊임없이 고객의 재방문을 유도하기 위해 매번 새로운 핫딜 아이템을 노출시킨다.
테무의 열렬한 고객층은 미국의 10대들이다. 주머니는 가볍지만 다양한 제품을 사고파는 데 능숙한 이들은 마치 습관처럼 테무를 통해 새로운 아이템을 사고 단기간 이용 후 처분한다. 이들이 향후 테무의 충성도 높은 고객으로 남을지는 알 수 없다. 하지만 적어도 미국에서 아마존이 놓치고 있는 고객군에서부터 영향력을 확대해 나가고 있는 것만큼은 분명하다.
국내 시장의 시사점
최근 테무를 비롯한 중국 크로스보더 전자상거래 기업들의 한국 진출도 부쩍 늘어났다. 국가 통계 포털에 따르면 한국의 크로스보더 전자상거래 거래액 중 중국의 비중은 2022년 28%에서 2023년 상반기 44%까지 껑충 뛰었다. 과거에는 미국의 제품을 저렴하게 구매하는 직구 스마트 소비가 직구 시장의 대부분 수요를 차지했다면 최근에는 초저가 사이트를 통한 충동형 구매가 점차 늘어나고 있는 추세다.
미국의 사례처럼 한국에서도 중국의 초저가 이커머스 플랫폼들이 기존의 선도 사업자들에 위협이 될 것인지에 대해서는 아직 지켜봐야 한다는 의견이 우세하다. 또 다른 초저가 사이트인 알리익스프레스의 경우 2018년에 한국에 진출, 올해 8월 월간 활성 이용자 수(MAU)가 500만 명을 넘어설 정도로 성장했다. 이는 지난해 12월 대비 무려 160% 상승한 수치로 MAU 기준으로는 쿠팡, 지마켓, 11번가를 이어 4위의 기록이다. 이는 한국에도 분명 초저가 온라인 구매에 대한 수요가 존재한다는 방증이다.
테무의 글로벌 확장 전략이 성공적인 결실을 맺을 수 있을지는 아직 판단하기 이르다. 특히 최근 미•중 갈등의 연장선상에서 테무 같은 사이트에서도 개인정보 수집이 문제가 되면서 국가 안보 차원에서 쉬인이나 테무와 같은 전자상거래 접속을 차단해야 한다는 의견도 속속 등장하고 있다.
하지만 경기 불황기에 혜성같이 나타나 무서운 속도로 해외시장 확장에 나선 테무의 과감함은 경영 전략 관점에서 곱씹어 볼 필요가 있다. 흑자 전환에 성공한 지 불과 2년에 불과한 젊은 기업이 벌어들이는 돈의 대부분을 신규 시장 확장에 쏟아부어 남들이 가지 않은 길을 가고 있는 것이기 때문이다. 이런 관점에서 테무의 돌풍은 불경기를 어떻게 활용할 수 있는지를 보여주는 좋은 본보기이기도 하다. 앞으로 테무의 행보가 더욱 궁금해지는 이유다.
테무는 중국 기업의 자회사지만 중국 인근 지역으로 사업을 확장하는 일반적인 공식을 따르는 대신 미국 보스턴에 거점을 둔 채 모회사가 아닌 완전히 새로운 브랜드를 내세워 사업을 시작했다. 이 같은 테무의 등장을 이해하기 위해서는 세 가지 키워드. 즉 1) 중국 공급망 2) 디스커버리 쇼핑 3) 전 세계적인 Z세대 소비자의 등장을 중점적으로 살펴봐야 한다. 테무는 시작부터 철저히 경쟁력 있는 중국 공급망 확보에 심혈을 기울이며 선발주자이던 쉬인의 셀러들을 공략해 입점시키는 방식으로 성장했다. 고객 경험보다는 소셜미디어에 대규모 자금을 투자하면서 쇼핑을 일종의 놀이처럼 접근하는 ‘디스커버리 쇼핑’으로 주의를 끌었으며 더 이상 ‘검색-비교-구매’의 과정을 거치지 않고 그때그때 필요와 욕구에 따라 충동적으로 소비하는 Z세대의 마음을 사로잡았다.
불황기를 틈타 혜성같이 등장한 ‘테무(Temu)’에 대한 관심이 올 한 해 글로벌 쇼핑 업계를 뜨겁게 달궜다. 중국 3대 전자상거래 업체로 자리매김한 직거래 전문 이커머스 기업 핀둬둬(Pinduoduo)의 자회사인 테무는 2022년 9월 미국을 시작으로 단기간 내 무서운 기세로 사업을 확장해 나가며 화제의 중심에 섰다. 글로벌 시장 진출 속도는 타의 추종을 불허한다. 2022년 9월 미국을 시작으로 2023년 2월 캐나다, 4월 유럽, 6월 동남아, 7월 한국, 8월 중남미까지 단 1년 만에 지구 한 바퀴를 도는 시장 확장 속도를 보여주며 놀라움을 선사했다.
2023년 테무의 등장은 전자상거래 경쟁의 판도를 바꿔 놓았다. 우리가 알던 2020년 이전의 글로벌 전자상거래 시장은 지역별로 로컬 챔피언이 존재하는 시장이었다. 이 시장은 상호 지역 간 경계선이 분명한 블록형 구조를 띠었다. 미국의 아마존, 일본의 라쿠텐, 남미의 메르카도리브레, 중국의 알리바바와 징둥닷컴, 동남아의 쇼피, 인도의 플립카트, 한국의 쿠팡까지 전 세계 유명 업체들이 짧게는 10년에서 길게는 20년 이상 각 지역에서 선도 위치 유지에 집중하며 해외 진출을 선택적으로 하는 것이 기존의 질서였다. 현지 판매자 확보와 고객 행동에 대한 심도 있는 이해가 성공의 핵심인 전자상거래업의 특성상 같은 문화권이 아니라면 지역 확장에 늘 한계를 보여 왔기 때문이다.
이런 관점에서 볼 때 테무의 경쟁 전략은 기존 업체들과 다르다. 중국 기업의 자회사이지만 중국 인근 지역으로 사업을 확장하는 일반적인 공식을 따르는 대신 미국 보스턴에 거점을 둔 채 모회사가 아닌 완전히 새로운 브랜드를 내세워 사업을 시작한 것부터 예사롭지 않다. 이 같은 테무의 등장을 이해하기 위해서는 세 가지 키워드를 중점적으로 살펴봐야 한다. 첫째는 중국 공급망, 둘째는 디스커버리 쇼핑, 셋째는 전 세계적인 Gen-Z 소비자의 등장이다. 이 글에서는 각 키워드를 중심으로 테무의 성장 전략을 다각도로 살펴보고 국내 이커머스 시장에서도 영향력을 확대해가고 있는 중국 업체들의 영향력 또한 분석해 보고자 한다.
테무의 성장 전략
1) 테무의 시작, 위시 대비 차별점은?
중국의 값싼 제품을 들여와 선진국 시장에 판매한다는 테무의 사업 모델 자체가 새로운 것은 아니다. 지난 20년간 세계의 공장 역할을 맡아온 중국의 값싼 제조 능력을 활용, 중간상을 뛰어넘어 값싼 중국 제품을 직구하는 플랫폼은 이전에도 있었다. 2010년 이후 여러 나라에서 주목받기 시작한 사업 모델이기도 하다.
2011년 등장 이후 한때 아마존의 대항마로 불리며 승승장구하던 ‘위시(Wish)’는 이런 플랫폼의 대표 격이라고 할 수 있다. 위시는 초저가라면 긴 배송 기간과 품질 이슈를 감내하면서까지 구매에 나서는, 주머니가 가벼운 소비자층을 노린 미국의 전자상거래 기업이다.
하지만 위시는 후발주자로서 아마존과 같은 대형 기업과의 경쟁에서 어려움을 겪었다. 끊임없이 고객의 신규 유입을 불러일으키며 경쟁력 있고 차별화된 제품을 확보해야 하는 전자상거래의 선순환 고리에서 늘 고전했다. 팬데믹 유동성에 힘입어 상장 이후 15조 원까지 기업 가치가 치솟기도 했으나 현재는 시가총액 1000억 원을 조금 넘어서는 수준으로 사업 규모가 축소됐다.
더욱이 2019년부터 알리익스프레스와 같은 중국 크로스보더 전자상거래 기업까지 직접 미국 진출에 가세하자 위시와 같은 직구 사이트는 경쟁력을 잃게 된다. 이미 중국에서 거대한 셀러 네트워크를 구축한 알리바바 대비 상품 소싱 측면에서 경쟁력을 유지하기 어려웠기 때문이다. 특히 ‘타임 딜’처럼 초저가 충동구매 제품을 소셜미디어에 노출하는 방식으로 고객을 끌어모으던 위시는 애플이 2020년 앱 추적 투명성 정책을 도입하며 페이스북에 고객 정보 제공을 중단하자 매출이 급락하며 결정타를 맞았다. 위시의 몰락은 전자상거래에서 셀러와 고객 어느 곳에서도 우위를 점하지 못한 마켓플레이스가 얼마나 외부 요인에 취약한지 보여주는 단적인 사례다.
반면 테무는 시작부터 철저히 경쟁력 있는 공급망 확보에 심혈을 기울였다. 우선 가장 먼저 주목한 곳은 드랍시핑1 형태로 전 세계에 초저가 의류를 판매하던 ‘쉬인(Shein)’이었다. 중국의 핀둬둬는 해외 사업 테무를 준비하던 2022년 5월 쉬인의 본사가 위치한 광저우의 판위 지역으로 사람들을 보내 쉬인 대비 연봉의 2 ~3배를 제시하며 사업개발팀을 데려오기 시작했다. 최대한 빠르게 테무를 시작하기 위해서는 쉬인의 악명 높은 셀러 정책을 견디며 전 세계 물품 배송을 위한 재고 관리 경험이 쌓인 셀러들을 확보하는 것이 1순위라고 판단했기 때문이다.
닫기테무의 접근법은 간단했다. 창고 비용만 부담하면 남은 물건들을 어떻게든 팔아주겠다는 것이었다. 알리익스프레스나 쉬인 같은 거대 업체와 거래하면서 재고 부담이 가장 골칫거리였던 중국의 대형 셀러들에게 테무의 제안은 매력적으로 다가왔다. 그렇게 테무는 쉬인에 의존해 제품을 판매하던 대형 의류 도소매 업체들을 순식간에 입점시키며 세를 키웠다. 테무가 처음에는 의류 제품으로 시작한 이유도 ‘돈으로 경쟁사를 공략하는’ 단순하지만 확실한 전략을 세웠기 때문이다.
물론 테무의 경쟁사 타깃 전략은 초기 사업 안착을 위해서는 유용했지만 지속가능하지는 않았다. 이미 초저가 패스트 패션에서 자라나 H&M 같은 글로벌 공룡들을 제치고 수십조 원의 매출을 기록하고 있는 쉬인의 경쟁력 또한 만만치 않았기 때문이다. 특히 쉬인은 1개월 내 재구매율이 60%에 달할 정도로 충성고객들의 매출 기여도가 높았다. 가뜩이나 마케팅 비용이 높은 10~20대 여성 의류 부문에서 테무가 쉬인을 따라잡기에는 한계가 명확했다. 결국 테무는 미국 진출 1개월 만에 주력 제품을 의류에서 고객 마케팅 비용이 낮은 초저가 생활 잡화로 전환했고, 그 덕분에 빠르게 시장 확대에 성공할 수 있었다.
2) 중국 플랫폼 특유의 초고속 성장 전략
‘초기에는 공격적인 할인 및 프로모션 전략을 통해 돈으로 고객을 산다. 그리고 충분히 규모를 키우면 운영 비용과 고객 확보 비용을 가차 없이 줄여 나간다. 이를 통해 이익을 달성한다.”
이 한 문장에는 테무의 모회사 핀둬둬의 성장 전략이 압축적으로 담겨 있다. 사업 시작 5년 만에 매출 5조 원이라는 전무후무한 성과를 달성한 핀둬둬는 중국 시장에서도 유례없는 성공 사례로 평가된다. 2015년 이후 중국과 미국은 디지털 플랫폼 성장에 있어 서로 다른 성장 모델을 채택하게 된다. 기술적인 ‘차별성’과 ‘단위 수익성’을 중시하는 미국 실리콘밸리의 성장 모델은 단순히 돈을 풀어 고객을 사 오는 성장 전략에 대해 부정적인 시각을 견지했다. 새로운 서비스가 살아남기 위해서는 지금까지 세상에 없던 제품을 만들어 시장을 창출해야 한다는 ‘제로투원’ 전략이 각광받으면서 미국 시장은 버티컬별 1등 기업이 뚜렷한 양상을 띠었다. 이런 환경에서는 하나의 앱으로 모든 서비스를 이용하는 카카오나 위챗 같은 ‘슈퍼앱’이 등장하기는 어려웠다.
반면 중국 시장은 경쟁이 사업을 만든다는 철학을 바탕으로 기업들이 막대한 투자 경쟁을 벌이면서 기존 업체가 통폐합되고 대형 플랫폼이 등장하는 양상을 보였다. 1위 음식 배달 기업인 메이투안-디앤핑, 1위 차량 공유 기업 디디-추싱 모두 기존 업체들이 끊임없이 통폐합되면서 살아남은 승자였다. 이는 사업 초기부터 수백 개의 기업이 경쟁하는 중국 특유의 환경에서 기인한 측면도 크다. 중국 시장은 신규 사업자가 단기간에 경쟁 우위를 차지하기 위해 대규모 마케팅 비용을 집행하는 게 필수적인 환경이다. 핀둬둬 또한 전자상거래 분야에서는 후발주자지만 매년 조 단위 마케팅 비용을 태워 전 세계에서 유례없는 성장을 이뤄낸 기업으로 유명하다.
이렇게 중국에서 설립 5년 만에 매출 5조 원이라는 고성장을 경험한 핀둬둬의 DNA는 고스란히 테무의 초고속 성장 전략에 이식됐다. 모건스탠리의 분석에 따르면 테무는 2023년 미국에서만 약 2조 원의 광고비를 집행할 것으로 추정된다.2 또한 2024년에는 무려 5조 원 이상의 광고비를 집행할 수 있다는 추정도 나온다. 현재 이 광고비 대부분은 구글과 메타 두 곳의 플랫폼에 집중되고 있다. 미국의 경기 불황이 예상되며 대형 기업들의 광고비 삭감이 이어지고 있는데도 구글과 메타의 광고 실적이 선방하고 있는 배경에 테무나 쉬인이 있다는 평가가 나올 정도다. 이들을 위시한 중국 크로스보더 이커머스 기업들의 미국 시장 진출이 본격화되면서 광고 플랫폼이 수혜를 입고 있다는 분석이다.
미국 시장 진출 첫해부터 조 단위 광고비를 집행해 단숨에 시장을 선점하는 전략은 이미 틱톡과 쉬인과 같은 선발 주자 기업들이 성공을 거둔 바 있는, 어느 정도 검증된 전략이다.3 특히 초저가 상품의 충동적 구매를 바탕으로 고객을 유입시키고 매출을 올리는 테무의 특성상 광범위한 소셜미디어 노출은 호불호를 떠나 테무만의 특징으로 평가되기도 한다.
물론 이런 공격적인 마케팅 전략이 가능한 이유는 모회사인 핀둬둬의 상당한 현금 창출력이 뒷받침되기 때문이다. 핀둬둬는 2023년 6월 말 기준 약 29조 원의 현금 보유량을 기록하고 있으며 올해 EBITDA(이자, 세금, 감가상각비, 무형자산상각비 차감 전 이익) 또한 7조 원이 넘어설 것으로 예상된다. 중국에서 벌어들이는 돈으로 전 세계 마케팅 투자가 가능한 자금력을 갖춘 것이다. 당분간 테무의 공격적인 마케팅 전략이 계속될 것이라고 유추해볼 수 있는 대목이다.
3) 초저가 플랫폼과 Gen-Z의 만남
테무는 ‘인터넷 다이소’라고 불릴 정도로 초저가 쇼핑에 특화된 사이트다. 특히 과거 소셜커머스 기업들이 즐겨 사용하던 ‘특가 딜’ 형태의 프로모션은 경쟁 제품 대비 90% 이상의 할인을 내세워 고객들을 유혹하기도 한다. 물론 경쟁사와 동일한 제품이 아닌 값싼 중국산 카피 제품을 내세운다.
미국 시장에서도 테무가 아마존이나 월마트와 같은 기존의 리테일 기업들의 대항마가 될 것인지에 대해서는 의견이 분분하다. 이는 마치 쿠팡과 다이소가 경쟁 관계냐는 질문에 의견이 갈릴 수 있는 것과 같다. 일부 품목이 겹칠 수는 있겠으나 기본적으로 고객 경험을 중시하고 배송 등에 대규모 투자를 집행하는 쿠팡과 초저가 상품에 특화된 다이소가 직접 경쟁한다고 보기는 어렵기 때문이다.
미국에서 당일 또는 익일 배송, 무제한 반품 등 쿠팡 멤버십과 유사한 서비스를 제공하는 아마존 프라임 멤버십의 연간 가입 금액은 20만 원을 넘어선다. 그 결과 아마존 프라임은 어느 정도 소득 수준을 갖춘 고객들이 선택하는 서비스로 통한다.
반면 테무의 주요 고객층은 아마존과 크게 겹치지 않는다는 분석이 지배적이다. 모건스탠리의 조사에 따르면 미국 테무 이용 고객의 55%는 연간 수입이 6500만 원 이하인 상대적 저소득층에 속한다. 더욱이 이용자들의 39%는 34세 이하의 청년층인 것으로 나타났다. 실제로 테무 이용 고객의 83%는 테무를 통해 물건을 사는 첫 번째 이유로 가격을 꼽았다. 배송이나 환불, 제품 품질 등 나머지 항목을 선택한 고객 비중은 20%도 채 안 돼 가격에 민감한 고객들이 테무의 주 고객층임을 여실히 보여줬다.
테무가 고객 경험보다는 소셜미디어 광고에 대규모 자금을 투자하는 이유 또한 기존 전자상거래 기업과는 차별화된 고객군에 답이 있다. Gen-Z로 대변되는 10~20대 고객들은 더 이상 전통적인 ‘검색 - 비교 - 구매’라는 과정을 거쳐 구매하지 않는다. 오히려 서로 다른 단계의 구매 의사를 오가며 그때그때 필요와 욕구에 따라 구매를 결정하는 경우가 많다. 마치 과거의 쇼핑이 영화나 드라마를 한 편 시청하는 것과 같았다면 최근의 쇼핑은 틱톡 같은 숏폼 영상을 스크롤하는 것과 닮아 있다.
테무 또한 ‘디스커버리 쇼핑’이라고 불리는, 쇼핑을 일종의 놀이처럼 접근하는 방식으로 고객 구매를 유도한다. 유튜브 알고리즘처럼 추천 상품을 끊임없이 보여주면서 고객들의 주의를 끄는 것이다. 모든 혜택은 자사 앱을 설치하는 조건으로 제공하며 끊임없이 고객의 재방문을 유도하기 위해 매번 새로운 핫딜 아이템을 노출시킨다.
테무의 열렬한 고객층은 미국의 10대들이다. 주머니는 가볍지만 다양한 제품을 사고파는 데 능숙한 이들은 마치 습관처럼 테무를 통해 새로운 아이템을 사고 단기간 이용 후 처분한다. 이들이 향후 테무의 충성도 높은 고객으로 남을지는 알 수 없다. 하지만 적어도 미국에서 아마존이 놓치고 있는 고객군에서부터 영향력을 확대해 나가고 있는 것만큼은 분명하다.
국내 시장의 시사점
최근 테무를 비롯한 중국 크로스보더 전자상거래 기업들의 한국 진출도 부쩍 늘어났다. 국가 통계 포털에 따르면 한국의 크로스보더 전자상거래 거래액 중 중국의 비중은 2022년 28%에서 2023년 상반기 44%까지 껑충 뛰었다. 과거에는 미국의 제품을 저렴하게 구매하는 직구 스마트 소비가 직구 시장의 대부분 수요를 차지했다면 최근에는 초저가 사이트를 통한 충동형 구매가 점차 늘어나고 있는 추세다.
미국의 사례처럼 한국에서도 중국의 초저가 이커머스 플랫폼들이 기존의 선도 사업자들에 위협이 될 것인지에 대해서는 아직 지켜봐야 한다는 의견이 우세하다. 또 다른 초저가 사이트인 알리익스프레스의 경우 2018년에 한국에 진출, 올해 8월 월간 활성 이용자 수(MAU)가 500만 명을 넘어설 정도로 성장했다. 이는 지난해 12월 대비 무려 160% 상승한 수치로 MAU 기준으로는 쿠팡, 지마켓, 11번가를 이어 4위의 기록이다. 이는 한국에도 분명 초저가 온라인 구매에 대한 수요가 존재한다는 방증이다.
테무의 글로벌 확장 전략이 성공적인 결실을 맺을 수 있을지는 아직 판단하기 이르다. 특히 최근 미•중 갈등의 연장선상에서 테무 같은 사이트에서도 개인정보 수집이 문제가 되면서 국가 안보 차원에서 쉬인이나 테무와 같은 전자상거래 접속을 차단해야 한다는 의견도 속속 등장하고 있다.
하지만 경기 불황기에 혜성같이 나타나 무서운 속도로 해외시장 확장에 나선 테무의 과감함은 경영 전략 관점에서 곱씹어 볼 필요가 있다. 흑자 전환에 성공한 지 불과 2년에 불과한 젊은 기업이 벌어들이는 돈의 대부분을 신규 시장 확장에 쏟아부어 남들이 가지 않은 길을 가고 있는 것이기 때문이다. 이런 관점에서 테무의 돌풍은 불경기를 어떻게 활용할 수 있는지를 보여주는 좋은 본보기이기도 하다. 앞으로 테무의 행보가 더욱 궁금해지는 이유다.
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