“가족승계의 문제는 작은 ‘인력풀’ 제대로 된 절차와 인재의 힘을 믿어라”

Article at a Glance

 세계 최고의 경영자들조차도 자신 없어 하는 것, 가장 어려워하는 문제는 바로 ‘인재 채용’과 ‘승계’다. 지난 50년간 이 문제를 집중 연구하며 기업들을 도와왔던 글로벌 서치/인재컨설팅펌인 이곤젠더의 CEO 라지브 바수데바는 한국 기업들에 다음과 같이 조언했다.

1)과거 성과로만 리더를 뽑지 말고 경영자(혹은 임원) 후보의 ‘잠재력’을 파악하라.

2)가족 승계 자체가 문제는 아니지만 ‘제대로 된 절차’ 없는 가족 승계는 위험하다.

3)오너든, 전문경영자든, 최고경영자든 자신의 참모들에게 권한을 주고 존중을 표해야 한다.

4)지속 성장하는 ‘글로벌’ 기업이 되려면 재능 있는 글로벌 인재를 영입하고 그들을 믿어라.

편집자주

이 기사의 제작에는 동아일보 미래전략연구소 인턴연구원 허재석(성균관대 경영학과 3학년) 씨가 참여했습니다.

이 기사의 서두에서 제시되는 사례는 이곤젠더의 수석 고문인 클라우디오 페르난데즈 아라오즈의 <어떻게 최고의 인재를 얻는가(21세기북스, 2015)>에서 가져왔음을 밝힙니다.

 ‘위대한 경영자’의 목록에서 결코 빠지는 일이 없는 GE의 전 CEO 잭 웰치. 그의 여러 가지 업적 중 하나로 반드시 언급되는 것이 바로 ‘리더십 파이프라인’과 ‘크로톤빌 연수원’ 등으로 상징되는 인재개발/육성/승계 시스템 구축이다. 자신이 만들어놓은 시스템에다 자신이 가진 ‘사람 보는 눈(능력)’을 더해 지금의 CEO인 제프리 이멜트가 발굴됐다.

그런데 이런 잭 웰치조차 하급관리자 시절 자신이 내린 인사결정의 50%는 ‘실패’였다고 말한다. 그리고 승진을 거듭하며 약 30년이 지나 ‘위대한 경영자’의 반열에 오른 CEO 재직 시절에 내린 결정에 대해서도 스스로 “20%는 실패했다”고 고백한다. 잭 웰치가 이 정도라면 다른 경영자들은 사실 말할 것도 없는 수준일 것이다.

<어떻게 최고의 인재를 얻는가>의 저자 클라우디오 아라오즈는 “강연 중 종종 익명을 보장한 상태에서 수강하는 임원들에게 ‘조직을 처음부터 다시 꾸린다면 현재의 직원 중 몇 퍼센트나 다시 고용하시겠습니까’라고 묻는다”며 “이때 임원들의 답변을 평균 내면 대략 50% 수준”이라고 말한다. 미국 금융회사 캐피털원의 공동 창립자 겸 CEO 리처드 페어뱅크가 “대부분의 기업은 주어진 시간의 2%를 직원 채용에 쓰고 75%는 채용 오류 수습에 쓴다”고 했던 말이 와 닿을 수밖에 없다.

많은 고위직 임원들, 나아가 위대한 리더들까지도 인재 채용에 실패하는 경우가 많은 이유는 원시시대부터 인간은 선택 상황에서 본능에 따라 ‘유사성’ ‘익숙함’ ‘편안함’을 기준으로 판단하는 것이 습관화돼 있기 때문이라는 게 아라오즈의 설명이다.

어마어마한 취업난에도 기업들은 여전히 ‘인재 찾기’에 애를 먹고 있으며, 특히 회사의 명운을 좌우할 수 있는 전문경영인이나 임원직 영입에 있어서도 어려움을 겪고 있다. 또 한국식 가족기업들은 큰 기업부터 작은 기업에 이르기까지 ‘어떻게, 누구에게 승계할 것인가’의 문제로 골머리를 앓는다.

전문가는 넘쳐나지만 ‘리더’는 찾기 어려운 시대, 반세기 동안 임원급 인재를 찾아 기업에 연결해주고 각 기업의 임원 채용과 승계 시스템을 만들어온 글로벌 톱 인재서치 및 컨설팅사 이곤젠더의 라지브 바수데바 CEO를 DBR이 만났다.

인도 출신으로 2014년 1월부터 이곤젠더의 CEO로 일하고 있는 라지브 바수데바(Rajeev Vasudeva)는 미국 미시간대에서 MBA를 취득하고 미국과 인도에서 경영컨설턴트로 일하다 이곤젠더에 합류했다. 각 기업의 이사회와 CEO 자문에 탁월한 능력을 발휘해왔고 이곤젠더의 가족기업자문단을 이끌기도 했다. 그가 2014년부터 이끌고 있는 이곤젠더(Egon Zehnder)는 1964년 스위스에서 설립된 인력서치 및 자문 기업이다. 전 세계 약 40개국에 약 65개의 오피를 운영하고 있다. 유수의 글로벌 기업을 대상으로 ‘임원 및 경영자 서치’ ‘임원평가’ ‘이사회 구성’ 등 인사결정에 대한 자문을 하고 ‘승계 프로그램’을 제공하기도 한다. 인재를 통한 기업 경쟁력 강화에 힘쓰고 있으며 2002년 설립된 서울사무소는 삼성, LG, 두산 등 국내 대기업과 글로벌 기업을 대상으로 300여 건이 넘는 프로젝트를 수행해왔다.

인공지능, IoT와 빅데이터. 지금 시대를 감싸고 있는 화두들이다. 이럴 때에도 여전히 ‘사람의 리딩’이 중요한가?

놀라운 혁명의 시대다. 질문에서 말씀하신 대로 기술들이 융합되고 현실과 디지털세상, 그리고 생물학 등과의 경계가 흐려지는 ‘4차 산업혁명’이 일어나는 세상에서 우리는 살고 있다.

먼저 로봇의 발전부터 생각해보자. 예측하다시피 당연히 기계가 점점 더 많은 일을 하게 될 것이고, 대부분의 반복적인 일들은 자동화될 것이다. 그러나 자동화되는 일들이 늘어날수록 역설적으로 리더의 역할은 중요해질 것이다. 사람들의 선호를 반영하고, 무엇이 필요한지 파악하며, 사람들이 기계에 어떻게 적응하고 함께 일하며 상호작용할지 등에 대해 리더가 판단하고, 조율하고, 방향을 제시할 수 있어야 한다.

기업 입장에서 앞으로 효과성이나 효율성을 모두 고려할 때 기계와 사람이 함께 일해야 하는데, 이때 그로 인해 사람들이 받게 될 정신적이고 사회적인 영향도 고려해야 할 것이다. 계속 같은 직업을 갖더라도 그 직업의 성격이 바뀔 수 있다는 얘기다. 아니면 아예 직무나 직업 자체가 바뀔 수도 있다. 따라서 사람들에게는 새로운 환경과 새로운 직업에 적응하는 일이 그 무엇보다 중요해진다. 이런 상황에서 기계나 인공지능이 ‘변화를 겪는 사람’의 마음, 감정을 이해하며 결정을 대신 내려줄 수는 없을 것이다. 그렇기 때문에 리더십, 특히 감성적으로 직원과 교류하면서 유연하게 상황에 대응하는 ‘소프트 스킬’이 중요해질 수밖에 없다. 물리적인 힘은 로봇이 더 세고, 계산능력이나 분석능력과 같은 IQ는 인공지능이 더 높을 수 있지만 감성을 이해하고 사람 간, 사람과 기계 간 관계를 조율하는 EQ는 인간이 갖고 있을 수밖에 없고 당연히 이 능력을 가진 리더가 미래에는 더 중요할 수밖에 없다.

지금처럼 ‘연결된 세상’에서 집단지성의 발현이 곳곳에서 일어나고 있다. 이런 시기의 리더는 예전의 리더와는 어떻게 달라져야 하는가?

리더가 혼자 생각해서 의견을 관철시키는 건 더 이상 맞지도 않고 성공확률도 떨어질 것이다. 우선 지금의 세계는 너무나 복잡하고, 불확실하고 역동적으로 변화하기 때문에, 대부분의 경우 혼자의 힘으로 올바른 결정을 내리는 것 자체가 힘들다. 이럴 때일수록 리더는 겸손해야 한다. 리더는 자신이 모든 것을 알지는 못한다는 것을 반드시 인정해야 하고, 다른 사람들의 의견을 받아들여야 한다. 최근 한 연구에 따르면 다른 사람들의 의견을 받아들일 준비가 돼 있고 오만하거나 고집을 부리지 않으며 타인의 말을 경청해서 행동하는 리더가 있는 기업이 더 좋은 성과를 내는 것으로 입증이 됐다. 앞으로 ‘훌륭한 리더’는 판단력이 정확하고 추진력이 강한 것 등의 덕목을 가진 사람보다 주변에 수많은 다른 리더들을 두고 집단지성의 힘을 빌려 올바른 결정을 내리는 사람이 될 것이다.

집단지성을 활용한 리더십의 좋은 사례는 ‘존 루이스’라는 영국의 기업이다. 회사의 주식을 직원들이 소유하기 때문에 모든 직원들이 회사의 주인인 상황이다. 함께 토론하고 회사의 미래를 함께 그려나간다. 리더는 그중에서 좋은 의견들을 취합하고 펼쳐나가면 된다. 현재 그 기업은 카리스마적인 리더 없이도 훌륭한 성과를 내고 있다. 모든 직원들이 리더처럼 행동하기 때문이다. 내가 대표로 있는 이곤젠더 역시 집단지성이 발휘되는 좋은 사례가 될 수 있다. 이곤젠더의 가장 큰 특징 중 하나는 파트너들이 동등하게 회사를 소유한다는 점이다. 즉, 한 명의 독자적인 리더가 있는 것이 아니다.