Asian Case Study

예지력 있는 브랜드 관리 상하이탕, 中명품 가능성 열다

134호 (2013년 8월 Issue 1)

 

 

편집자주

※ 이 글은 한국마케팅학회 학술지 <아시아마케팅저널 Asia Marketing Journal> Vol.15, No.1 (April 2013)에 게재된 ‘A Case Study of Shanghai Tang: How to Build a Chinese Luxury Brand’를 요약 번역한 것입니다.

 

 

사례 소개

불과 20년 전만 하더라도 중국에는 사실상명품(럭셔리 패션 브랜드)’ 시장이 존재하지 않았다. 1990년대가 되자 1992년에 중국 시장에 진출한 루이비통(Louis Vuitton)을 필두로 서구의 1세대 명품 브랜드들이 진출하기 시작했다. 최근 몇 년 동안 중국에서 가파르게 성장한 수많은 명품 브랜드 중 하나로 구찌(Gucci)를 들 수 있다. 구찌는 2006년 초에 6개에 불과했던 매장을 올해까지 56개로 늘리는 등 중국 시장에서 입지를 확대했다. 중국은 이미 미국을 제치고 세계에서 두 번째로 큰 명품 시장으로 발돋움했다. 뿐만 아니라 2015년이 되면 중국 시장이 현재 세계 1위 명품 시장인 일본을 제치고 전 세계 시장의 20%를 차지해 최대의 명품 시장으로 거듭날 것으로 예상된다.

 

이렇게 중국은 단 20년 만에 세계 최대 규모의 명품 시장 중 하나로 급부상했지만 역설적이게도 중국 기업이 직접 개발한 명품 브랜드는 거의 존재하지 않는 실정이다. 중국의 국가 이미지가 명품 브랜드로 성장하지 못하도록 막고 있는 요인 중 하나다. 외국인뿐 아니라 중국인 역시 중국이라는 나라와 고급 이미지를 쉽게 연결시키지 못한다.

 

하지만 중국 역사를 되짚어보면메이드 인 차이나라는 말이 우수한 품질 및 솜씨와 동의어로 여겨졌던 때가 있다. 16세기부터 서양의 수많은 상인들은 뛰어난 품질의 실크와 도자기, 캐시미어 등 중국에서 생산된 고급 제품을 구입하기 위해 은화를 들고 중국으로 향했다. 또한 중국을 찾은 서양 상인들은 아름답게 글을 쓰고 그림을 그리는 중국인들의 기술을 배우려 했다.

 

오랫동안 뛰어난 솜씨를 자랑해 온 중국의 유구한 역사와 전통은 명품 브랜드의 성장에 적합한 토대를 제공한다. 하지만 이는 길고 도전적인 여정이 될 것이다. 지금의 중국이 그렇듯 일본은 약 30년 전 유럽의 명품을 마구잡이로 사들이기 시작했다. 당시메이드 인 재팬은 저가 제품으로 여겨졌다. 지금은 일본산이라는 말은 뛰어난 품질과 최첨단 디자인을 연상시킨다. 하지만 지금도 여전히 일본의 자체적인 명품 브랜드는 소수에 불과하다.

 

중국 브랜드 가운데서는 명품 브랜드로, 혹은 거의 명품에 가까운 브랜드로 발전 중인 것이 몇 개 있다. 물론 그중 대부분은 여전히 실험 단계에 머물러 있다. 와인 브랜드 장유(Changyu), 신발 브랜드 메리칭(Mary Ching), 의류 브랜드 네타이거(Ne Tiger), 화장품 브랜드 상하이바이브(Shanghai Vive), 시계 브랜드 롱기오(Longio), 시걸(Sea Gull), 티안왕(Tian Wang, 선전), 옥을 소재로 하는 보석 브랜드 자오위(Zhaoyi) 등이 있다. 특수한 사례로 중국 국영기업 차이나가먼츠(China Garments)가 선보인 남성의류 브랜드 서지-솔제리(SheJi-Sorgere)를 들 수 있다. 서지-솔제리는 중국에서 디자인돼 이탈리아에서 생산된다.

 

상하이탕(Shanghai Tang, 1998년부터 스위스의 명품 그룹 리치몬트(Richemont) 소유), 상샤(Shang Xia, 2008년부터 에르메스(Hermès) 소유), 주류 브랜드 웬젠(Wenjun, 2007년 이후 LVMH 55%의 지분 소유) 등 외국 기업이 소유한 브랜드도 있다. 중국 디자이너를 고용한 프랑스 기업가가 개발했으며 홍콩에서 활동 중인 보석 브랜드 키린(Qeelin)도 그중 하나다. 하지만 이들은 모두중국 소비자와 해외 소비자 모두가 인정하는 중국의 진정한 명품 브랜드를 어떻게 만들 수 있을까라는 중요한 질문을 갖고 있다.

 

상하이탕

상하이탕은 홍콩 사업가 데이비드 탕 윙 청(David Tang Wing-Cheung) 1994년에 설립했다. 그는 고급스러운 중국 실크에서부터 몽고에서 생산된 최상급 캐시미어, 값비싼 중국산 옥 등 중국에서 얻을 수 있는 최고급 재료를 활용해 중국인이 만든 것이라고 자랑스레 내놓을 만한 현대적이고 고급스러운 다양한 제품을 만들어냈다.

 

하지만 회사가 곤경에 처하자 탕은 1998년 상하이탕의 지배지분을 스위스의 명품 그룹 리치몬트(Richemont)에 매각하기로 결정했다. 이후 2년에 걸쳐 리치몬트 그룹의 라파엘 마스네 드 셰르몽(Raphael Le Masne de Chermont)이 경영권을 넘겨받았다.

 

드 셰르몽은 경영학 석사 학위를 취득한 후 영국, 벨기에, 홍콩 등에서 까르티에(Cartier), 피아제(Piaget), 오피치네파네라이(Officine Panerai), 보메메르시에(Baume & Mercier) 등을 거쳤다. 상하이탕의 CEO가 된 그에게 주어진 임무는 틈새시장을 겨냥해 상하이 전통 의상을 판매해온 적자 브랜드를 수익성 있는 라이프 스타일 브랜드로 발전시키는 것이었다.

 

기본적인 명품 시장 진출 전략

중국 업체가 명품 시장에 진입하는 방법은 크게 두 가지로 나뉜다. 그중 하나는 디자이너 개인의 능력을 통한 성장이다. 중국의 소규모 디자이너 브랜드들 중 일부는 세계적인 명품 브랜드로 클 수 있는 잠재력이 있다. 입생로랑(Yves St Laurent), 샤넬(Chanel), 디올(Dior) 등 서양의 수많은 유명 브랜드들이 디자이너가 사망한 후에도 굳건하게 살아남았다.

 

명품 시장에 진출하는 또 다른 방법은 합작이다. 데이비드 탕은 중국의 천연자원과 장인 정신을 활용해 중국의 명품 브랜드를 만들어낼 만한 시장 잠재력이 존재한다고 확신했다. 그래서 서구 명품 그룹과 손을 잡았다. 리치몬트그룹의 역량과 네트워크는 상하이탕에 많은 도움이 됐다. 상하이탕 디자인팀의 구성 현황을 살펴보면 50%가 중국인이고 나머지 50%는 유럽인이다. 중국인과 유럽인이 둘씩 짝을 지어 일한다.

 

중국 문화와 유럽 문화를 섞는 방법은 중국 문화에 뿌리를 두고 있는 상하이탕의 브랜드 DNA를 유지하는 한편 창의성을 자극하는 데 커다란 도움이 된다. 주류 브랜드 웬젠은 서구 기업의 뛰어난 마케팅 역량과 중국의 신화를 결합시킨 덕에 상당한 성공을 거둘 수 있었다. LVMH와 손을 잡지 않았더라면 웬젠의 실적은 지금보다 형편없었을 것이다. 브랜드 지분 일부를 해외 명품 그룹에 매각하면 중국 기업이 남아 있는 지분을 통해 훨씬 많은 이윤과 가치를 얻을 수 있다. 서양 기업과 손을 잡으면 재정적으로 좀 더 많은 이익을 얻을 수 있을 뿐 아니라 중국 제품에 대한 전반적인 이미지를 개선하는 데도 도움이 된다. 프랑스의 어느 사업가는 홍콩에서 명품 브랜드 키린을 구축한 후 제품에 중국적인 요소를 가미하기 위해 중국인 디자이너를 고용했다. 이와 유사한 방식을 활용해 중국인 기업가가 브랜드를 만든 후 중국인 디자이너와 서양의 마케터를 고용할 수도 있다.

 

중국 기업이 택할 수 있는 또 다른 전략으로 유럽의 명품 브랜드를 사들이는 방법을 들 수 있다. 이미 여러 중국 기업들이 이런 방법을 택하고 있고 이런 추세가 한층 두드러질 것으로 보인다. 예컨대, 이탈리아의 남성용 시계 브랜드 세루티1881(Cerruti 1881)은 홍콩기업 리앤펑(Li & Fung)에 매각됐다. 리앤펑은 프랑스의 명품 패션 브랜드 소니아리키엘(Sonia Rykiel)의 지분 80%를 보유한 기업이기도 하다. 홍콩에 기반을 두고 있는 또 다른 기업 YGM그룹 역시 영국 브랜드 아큐아스큐텀(Aquascutum)을 사들였으며 중국의 웨이차이그룹(Weichai Group)은 이탈리아의 요트 브랜드 페레티(Ferretti) 지분 75%를 인수했다.

 

유럽 브랜드를 인수하는 방법이 중국 기업들이 마케팅 노하우를 확보하고 명성을 개선하는 데 도움이 되는 것은 사실이다. 하지만 이런 명품 브랜드들은 앞으로도 계속해서 유럽 브랜드로 남아 있을 것이다. 소유주가 바뀐다고 해서 브랜드의 뿌리와 DNA가 바뀌지는 않기 때문이다. 따라서 이 전략은 중국의 진정한 명품 브랜드를 구축하는 데 단기적으로는 도움이 되지 않는다.

 

또 다른 전략 결정으로 본질적으로 국가 이미지와 연계돼 있는 특수한 명품 부문을 엄선해 투자하는 방법을 들 수 있다. 명품 시계는 스위스, 명품 초콜릿은 벨기에, 명품 자동차는 독일, 명품 신발은 이탈리아를 연상시킨다. 제품 카테고리와 연계된 긍정적인 국가 이미지는 브랜드에 커다란 보탬이 된다. 마찬가지로 캐시미어와 실크 의류, 가구, 도자기와 사기 그릇, 주류, , 필기도구와 편지지를 포함한 각종 문구류 등중국산이라는 사실에 내포돼 있는 긍정적인 이미지가 중국 기업가들에게 도움이 되는 제품 카테고리도 있다.

 

 

 

중국의 신()문화 혁명

중국 문화에는 상징적 의미를 제공하는 요소가 거의 무궁무진하다. 하지만 명품 부문에서 중국과 관련된 의미를 성공적으로 찾아내는 데는 상당한 어려움이 따른다. 명품 하면 예나 지금이나 서양 문화를 떠올리게 마련이다. 서양의 명품 브랜드는 좀 더 호화스럽고 고급스러운 것처럼 느껴진다. 그런 점에서 볼 때 상하이탕, 프랭키 셰(Frankie Xie)와 같은 중국 브랜드가 불리한 위치에 서 있었던 것은 너무도 자명한 사실이다. 하지만 상황이 변화하고 있다. 한 전문가는 이렇게 이야기한다. “중국은 5000년의 역사를 갖고 있는 문명이니만큼 어떤 일을 해내기 위한 뛰어난 방법을 개발해 왔으며 최근에 들어서야 그 비법들이 되살아난 것뿐이라는 생각이 확산되고 있다.” ‘중국화(Sinofication)’는 서양의 명품 브랜드들에도 커다란 도전 과제를 안기고 있다. “서양의 명품 브랜드들은 좀 더 중국다운 색채가 배어 있고 중국이라는 나라의 국가적 자부심과 전통의 위력이 반영된 제품을 원하는 중국 소비자의 취향에 부합하는 제품을 선사하는 등 경쟁에서 밀려나지 않기 위한 방법을 찾아야 한다.”

 

이런 추세가 상하이탕과 같은 중국의 명품 브랜드에 커다란 도움이 되고 있다. CEO 드 셰르몽은명품이지만 중국산이어도 괜찮다는 점을 소비자들에게 설명해야 한다고 이야기한다. 상하이탕은 이런 노력을 통해 중국 브랜드를 달고 있는 명품을 받아들이도록 사람들의 마음을 변화시키고 있다. 이런 추세는소황제 세대(한 자녀 정책으로 대변되는 1978년 이후에 중국에 태어난 세대)’와 깊은 관련이 있다. 이들의 부모와 조부모는 단 하나뿐인 자녀와 손자에게 모든 자원과 노력을 쏟아부었다. 그 덕에 어린 황제 세대에 속하는 중국인들은 가장 교육 수준이 높고 가장 자신감 있는 세대로 성장했다. 하지만 그와 동시에 현재 중국에 살고 있는 모든 세대 중 가장 이기적이고 야심 가득한 세대이기도 하다. 이들은 욕심이 많고 정보에 밝다. 또한 방종한 생활을 하는 경우도 많다. 이 세대가 중국의 명품 시장을 바꿔놓을 것이다. 졸부 같은 태도는 사라지고 머지않아 좀 더 개별적인 취향과 스타일, 교양이 그 자리를 대신할 것이다. 자부심 가득한 소황제 세대가 점차 중국의 유산을 편안하게 받아들이고 중국의 명품 브랜드를 좀 더 적극적으로 수용할 것이라고 기대하는 것은 타당하다.

 

상하이탕은 중국의 전통을 가장 잘 표현하는 브랜드로 거듭나고현대적인 중국 스타일을 전파하는 대사로 자리매김하고자 한다. 이 브랜드는 중국의 유산과 정서를 활용한다. 상하이가동양의 파리로 불렸던 1930년대에 상하이에서 유행했던 맵시 있는 패션을 재현해 중국의 현대적인 멋을 재창조하고 있다. 또한 중국인들이 사랑하는 조국에서 얻은 영감을 토대로 중국이 아닌 세계 어느 곳에서도 찾을 수 없는 특유의 감성을 제공한다. 상하이탕에는 중국의 샤넬이 될 수 있는 기회가 있다.

 

 

 

<그림 1>에서 보듯이 상하이탕의 2012년 봄/여름 광고 캠페인은 강렬하면서도 아련한 이미지를 활용해 중국의 영원한 정신, 매력, 경제적 힘을 표현한다. 이런 이미지를 강력하고 의미심장하게 만드는 것은 상징적인 의미와 환상이다. 심층적이고 감성적인 정체성이 없는 브랜드에는 결국 이야깃거리가 많지 않다. 또한 이런 브랜드는 피상적이고 무의미하기만 한 광고를 만들 가능성이 크다.

 

 

 

명품 브랜드 관리

중국 명품 브랜드를 성공적으로 도입하고 관리하기 위한 핵심 동인은 명확한 브랜드 정체성이다. 하지만 무엇보다 중요한 것은 창의적인 생각을 갖고 있는 사람, 영감을 얻은 사람이다. 상하이탕을 비롯해 명품 시장 진입을 꿈꾸는 중국의 거의 모든 브랜드는 중국적인 요소와 서양적인 요소의 결합을 추구한다. 둘을 결합시켜야만 소비자를 끌어들이는 데 도움이 되는 가장 지속 가능한 플랫폼을 구축할 수 있기 때문이다. 대부분의 명품 브랜드가 그렇듯 중국의 성공적인 명품 브랜드 역시 사람들의 관심과 언론 보도를 유도하는 디자인 혁신에서 출발한다.

 

다음 단계의 주요 목표는 명품 브랜드로 인정받는 동시에 패션이나 디자인 측면의 권위를 인정받는 것이다. 상하이탕은 이를 위해 필립 트레이시, 푸마, 스와로브스키 등 유명한 명품 브랜드 및 라이프 스타일 브랜드와 협력했다. 다른 명품 브랜드들과 달리 상하이탕은 유명 인사를 전면에 내세운 마케팅을 적극 활용하지 않았다. 드 셰르몽은 가수 비욘세가 상하이탕 가방을 메고 있는 모습이 포착되면 상하이탕 판매가 증가할 것이라고 인정하면서도 비욘세가 진심으로 상하이탕 가방을 원해서 직접 구매를 해야 옳다고 주장한다. 이 전략 자체가 하나의 성공 동인이라고 볼 수는 없다. 하지만 상하이탕이 이 같은 전략을 실행할 수 있는 것은 이미 많은 명품 브랜드들이 걸어온 검증된 길을 무작정 따르기보다 자신만의 생각을 갖고 남다르게 행동하는 예지력 있는 브랜드 관리자가 있기 때문이다. 그렇지 않다면 명품 브랜드가 고객을 놀라게 하고 고객이 기대하는예상치 못한 무언가를 안겨주기가 힘들다.

 

 

 

글로벌 확장의 실패

상하이탕도 쓴 실패를 맛본 적이 있다. 1994년에 홍콩 페더스트리트에서 첫 번째 매장을 선보인 데이비드 탕은 그로부터 3년이 흐른 후 뉴욕에 두 번째 매장을 공개했다. 1997, 매디슨가 요지에 12500평방피트 규모의 상하이탕 매장이 등장하자 미국 상류 사회가 들썩였다. 요크 공작부인 사라 퍼거슨은 오프라 윈프리가 진행하는 생방송 토크쇼에서 상하이탕의 대표 제품인 실크 잠옷 한 벌을 선물했다. 유명한 중국 여배우 공리는 <뉴욕타임스> <배니티 페어> <하퍼스 바자> 등의 지면 광고에 모습을 드러냈다. 하지만 뉴욕 매장은 금전적으로 상하이탕에 엄청난 피해를 입혔다. 상하이탕은 뉴욕 매장을 연 지 19개월 만에 매디슨가 매장을 폐쇄한 후 소리소문 없이 임대료가 저렴한 곳으로 매장을 옮겼다.

 

상하이탕 뉴욕 매장이 성공하지 못한 데는 몇 가지 이유가 있었다. 첫째, 미국 소비자들에 대한 중대한 지식 격차가 있었다. 상하이탕 제품에 대한 미국 소비자들의 관심을 대체로 과대평가한 것이 문제였다.미국 소비자들은 1930년대의 상하이 스타일에 맞춰 밝고 과감한 색채를 사용한 상하이탕 의상을 부담스럽게 여겼다. 둘째, 상하이탕의 스타일은 고객들에게 혼란을 안겼다. 상하이탕의 의상 스타일에는 전혀 일관성이 없었다. 상하이탕은 혁명 이전의 스타일, 문화 혁명 시절에 유행했던 스타일, 중국의 유산을 포스트모던 방식으로 재해석한 스타일 등을 모두 판매했다. 셋째, 중국에서 생산된 제품에 그렇게 높은 가격을 매기는 것을 정당화하기가 힘들었다. 미국에 있는 차이나타운을 방문하면 훨씬 저렴한 대체제품을 즉시 구매할 수 있는 만큼 미국 소비자들은 굳이 상하이탕을 방문해 비싼 돈을 주고 중국 제품을 구매하려 들지 않았다.넷째, 판매량에 비해 매디슨가 요지에 위치한 소매 매장의 임대료( 270만 달러)가 지나치게 높은 편이었다.

 

미국 시장 진출에 실패하긴 했지만 상하이탕 제품 애호가들이 생겨났다. 특히 중국에 오는 서양 관광객들은 여행지에서 기념품을 구입하듯 상하이탕 의류를 구입하기 시작했다. 하지만 강력한 브랜드 DNA에도 불구하고 상하이탕의 비즈니스 모델은 확장 가능하지도, 수출 가능하지도 않았다. 상하이탕에서 중국의 전통 여성용 의상 차파오를 구입하는 소비자들은 이따금씩 차파오를 입기 때문에 평생 2벌 이상의 차파오를 구입할 필요가 없다. 따라서 판매가 충분한 숫자의 재판매로 이어지지 않았고 결국 상하이탕은 몇 해에 걸쳐 엄청난 규모의 빚에 허덕이며 적자를 내게 됐다.

 

이후 상하이탕을 인수한 리치몬트그룹의 드 셰르몽은 브랜드 포지셔닝을 수정하고 몇 가지 중대한 전략 변화를 단행했다.

 

1. 입기 좋은 브랜드로 만들어라:아트디렉터라는 직위를 신설하고 조앤 우이(Joanne Ooi)를 그 자리에 앉혔다. 우이는 드 셰르몽과의 긴밀한 협력을 통해 상하이탕 제품을 새롭게 디자인했다. 상하이탕이라는 브랜드가 반드시 이국적일 필요는 없었다. 반드시 중국 특유의 민족적 색채를 반영해야 할 필요도 없었다. 우이와 드 셰르몽은 매우 전통적인 1930년대 중국 스타일에서 탈피해 좀 더 현대적인 중국 디자인을 채택했다. 물론 상하이탕이라는 브랜드를 독특하게 만들어주는 밝고 대담한 색상은 그대로 유지했다.

 

드 셰르몽은우리가 마주한 도전 과제는 좀 더 의의가 있고, 입기 좋고, 현대적인 컬렉션을 만들어내는 것이라고 이야기한다. 상하이탕의 새로운 디자인은 소비자들이 상하이탕 의상과 청바지를 함께 입더라도 상하이탕 특유의 우아함이 전혀 훼손되지 않도록 도와주는 것을 목표로 했다.

 

2. 디자이너에게 좀 더 많은 자유와 책임을 줘라:각 제품 카테고리를 담당하는 디자이너는 우이와 드 셰르몽과 긴밀하게 협력했다. 디자이너팀은 상하이탕의 비즈니스를 확장하고 품질과 이윤을 기준으로 제품을 개선할 책임을 맡았다.

 

3. 브랜드 인지도를 강화하고 소비자의 구매 열망을 강화하라:새로운 지면 광고 및 소셜미디어 광고를 활용해 브랜드 인지도를 강화하고 소비자들의 구매 욕구에 불을 지폈다.

 

4. 여행객 대상 소매시장에서 입지를 강화하라:상하이탕은 세계 각지에서 매장을 열었으며 홍콩, 베이징, 상하이, 싱가포르 등 아시아에 위치한 주요 공항을 집중 공략했다. 상하이탕은 현지 관광객 시장을 활용하기 위해 이 같은 전략을 택했다. 상하이탕의 모든 매장은 본사가 직접 운영한다.

 

5. 고객 서비스를 개선하라:상하이탕의 영업사원들은 겉모습을 기준으로 잠재 고객에 대해 개인적인 판단을 내려서는 안 된다고 교육받는다. 누구라도 잠재 고객이 될 수 있으며 상하이탕의 영업사원들은 잠재 고객을 속물적인 잣대로 평가해서는 안 된다. 또한 영업사원들은 자신이 마치 상하이탕이라는 브랜드인 것처럼 굴지 말고 브랜드를 전파하는 대사처럼 행동하도록 교육받는다. 영업사원들이 수행해야 할 주된 역할은 고객을 위해 시중을 드는 것으로 고객에게 무엇을 구매하거나 구매하지 말라고 이야기해서는 안 된다. 중국과 같이 위신과 체면을 매우 중시하는 문화에 속한 사람들은 어떻게 하면 상대방에게 자신이 소중하게 여겨지고 있다는 인상을 남길 수 있는지 잘 알고 있다.

 

 

 

 

 

기념품 브랜드에서

명품 라이프 스타일 브랜드로

2003년에 발발한 사스(SARS·중증 급성 호흡기 증후군)가 여행업계에 엄청난 타격을 가했지만 드 셰르몽이 지휘봉을 잡은 지 15개월 만에 상하이탕은 다시 흑자로 돌아섰다. 상하이탕의 역사에서 매우 중요한 순간이었다. 그 덕에 상하이탕의 비즈니스 모델에 대한 주주의 신뢰를 되찾을 수 있었기 때문이다. 회사가 흑자로 돌아서자 드 셰르몽은 선물용품 라인을 강화하고 액세서리 라인을 도입하기로 결정했다. 라인 확장을 통해 가정용품, 식기, 향수, 상하이 여가수의 음악 CD, 게임 세트(잘 알려진 중국의 마작 게임 등), 상하이 플래그십 매장에 있는 카페 등을 새롭게 선보였다. 제품 포트폴리오 확장과 더불어(그림 3) 기념품 브랜드에서 명품 라이프 스타일 브랜드로 거듭났으며 좀 더 많은 소비자들이 쉽게 다가갈 수 있고 고객들의 재구매 의사에 불을 붙이는 브랜드로 발돋움했다.

 

탄탄한 현금 흐름을 확보한 상하이탕은 미 대륙(마이애미, 호놀룰루), 유럽(마드리드), 중동(쿠웨이트 시티)에 신규 매장을 열었다. 2005년부터 2010년까지 5년 동안 총매출액에서 액세서리 라인이 차지하는 비중이 5%에서 35%로 증가했다. 액세서리 라인 매출이 이처럼 증가한 것은 서양 관광객을 주 고객층으로 여기던 시각에서 탈피해 다양한 국가의 고객과 자국 고객들에게 눈을 돌렸기 때문이다. 현재 베이징 매장의 고객 65%와 상하이 매장 고객 50%가 중국인이며 이들은 다른 국적 고객에 비해 평균 45% 많은 돈을 지출한다. 또한 중국인들은 주로 캐시미어, 가죽제품 등 값비싼 제품을 구입한다. 시장 수요를 맞추기 위해 생산 역량을 늘리고 품질을 강화하는 동시에 생산 프로세스도 개선했다. 하지만 명품 시장에서의 단기적인 재무 성과에만 집중하면 거의 실패하게 된다. 성공적인 명품 브랜드를 구축하려면 장기적인 비전과 전략, 시간, 엄청난 자원이 필요하다.

 

상하이탕은 전통적인 광고 매체에 초점을 맞추는 대신 13세기에 시작된 몽고의 폴로 토너먼트를 후원하는 전략을 통해 브랜드 인지도와 브랜드 진정성을 구축하고 있다. 상하이탕은 스리랑카와 태국에서 코끼리 폴로 대회도 후원한다. 상대적으로 투자 규모는 작지만 바이럴 마케팅에 커다란 도움이 되는 전략이다. 또 전자상거래(상하이탕 웹사이트에서 접속 가능), 페이스북, 트위터, 아이폰을 비롯한 각종 스마트폰 애플리케이션 등 소셜미디어에 많은 투자를 하고 있다. 하지만 구찌나 프라다(Prada)와 간략하게 비교해 보면 상하이탕의 소셜미디어 활동에는 개선의 여지가 많다. 구찌와 프라다의 페이스북 팔로어 숫자는 각각 1000만 명과 220만 명이 넘는 반면 상하이탕의 팔로어 수는 3500명에 불과하다(2013 28일 기준).

 

결론

드 셰르몽은 2002년에 상하이탕의 CEO로 취임한 후 거의 파산 지경에 다다른 회사를 중국의 세계적인 명품 라이프 스타일 브랜드로 변신시켰다. 현재 중국의 다른 명품 브랜드들은 상하이탕을 역할 모델로 삼고 있다. 이처럼 성공할 수 있었던 것은 비단 운이 좋았기 때문만은 아니다. 몇 년에 걸쳐 드 셰르몽이 공들여 개발한 경영 전략 또한 성공에 커다란 도움이 됐다. 하지만 드 셰르몽이 걷고 있는 길은 부드러운 비단길과는 거리가 멀다. 여전히 수많은 도전 과제가 드 셰르몽과 상하이탕 경영진을 기다리고 있다.

 

앞으로 몇 년 동안 상하이탕은 빠른 속도로 성장 중인 중국의 명품 시장 내에서 좀 더 커다란 점유율을 확보할 방법을 찾아내기 위해 노력해야 한다. 이를 위한 한 가지 방법은 매장을 늘리는 것이다. 특히 중국의 2급 및 3급 도시에서 매장을 늘릴 필요가 있다. 드 셰르몽은 이미 신규 매장을 열 계획을 갖고 있다. 중국 도시인 하얼빈, 선양, 다롄에 각각 하나씩 신규 매장을 열고 싱가포르에 2개의 매장(하나는 도심에, 다른 하나는 공항에)을 추가로 열 계획이다. 향후 3년 동안 상하이탕의 자본 투자는 대개 중국에 집중될 것이다. 하지만 명품과 패션, 국제 관광의 수도인 파리는 예외다. 상하이탕은리브 고슈(센강 좌안)’에 위치했던 파리 매장을 폐쇄했으며리브 드루아트(센강 우안)’에 신규 매장을 열 계획이다. 상하이탕이 직면한 또 다른 도전 과제는 텔레비전이나 지면 광고 같은 전통 매체에 돈을 쓰지 않으면서 브랜드 인지도를 높일 방법을 찾는 것이다.

 

 

 

클라우스 하이네·미셸 판

클라우스 하이네(Klaus Heine)는 상하이에 위치한 엠리옹 경영대학원(EMLYON Business School) 럭셔리 마케팅 조교수다. 미셸 판(Michel Phan, phan@em-lyon.com)은 동 대학원 럭셔리 마케팅 부교수다.

 

번역 |김현정 translator.khj@gmail.com

 

 

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