China Case Study

역발상과 마오쩌둥 전략으로 中 최대 음료 거부가 되다

131호 (2013년 6월 Issue 2)

 

편집자주

※ 이 기사는 삼성경제연구소가 출간할 예정인 가제)> 게재 내용을 일부 발췌한 것입니다. 이 기사의 제작에는 동아일보 미래전략연구소 인턴연구원 왕웨이(연세대 경제학과 4학년) 씨와 박철순(LG전자 TV사업부 TV마케팅팀 사원) 씨가 참여했습니다.

 

 

신흥국 기업의 성장 스토리를 살펴보면 대부분 원가 경쟁력을 무기로 성공을 거둔 사례가 많다. 세계의 공장이라 불릴 만큼 저렴 요소 비용이 장점이었던 중국의 기업들도 마찬가지. 자국기업에 우호적인 정부의 정책과 제도도 중국 기업의 성장에 도움이 됐다는 시각도 많다. 하지만 시장의 변화를 선제적으로 예측하고 차별화된 스토리와 품질 경쟁력을 내세워 자국 시장에서 확고한 자리를 확보한 중국 기업도 있다. 중국의 토종 식음료 기업인 와하하(회장 쭝칭허우)가 어떻게 국내외 기업과의 치열한 경쟁을 뚫고 중국 대표 식음료 기업으로서의 위치를 굳혔는지 살펴보자.

 

 “와하하를 마시면 밥이 맛있어진다

1987 5월 항저우(Hang Zhou)시의 한 학교 판매부에서 쭝칭허우가 두 명의 퇴직 교사와 함께 14만 위안을 빌려서 사업을 시작한 게 와하하의 시초다. 어린이의 웃음소리를 본뜬와하하브랜드가 탄생한 것은 1988년으로 이해 쭝칭허우는 항저우와하하영양식품공장을 설립하고 건강식품 및 드링크제 생산에 뛰어들었다. 무엇보다 중의식사요법을 따라서 어린이가 밥을 잘 안 먹거나 편식하는 것을 해결해 준다는 아동영양드링크제를 생산한 게 주효했다. 특히와하하를 마시면 밥이 맛있어진다라는 유명한 광고는 와하하가 전국에서 두각을 드러내는 계기가 됐다. 1990년에는 이 제품 하나만으로 매출액 1억 위안을 돌파했다.

[그림1]와하하 그룹 매출액1  

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1991년 당시 직원 100명 규모의 와하하는 직원 2000명 규모의 항저우통조림식품공장을 인수하고 항저우와하하그룹유한회사를 설립, 본격적으로 식음료 제품 사업에 진출했다. 이해 와하하는 와하하과일요구르트(중국 시장 1), 통조림죽, 감기드링크액 등을 출시했다.

 

와하하는 중국의 대규모 개발 사업인 싼샤댐 건설을 지역적 확장의 계기로 삼았다. 1994년 와하하는 싼샤댐 지역주민들의 이주를 지원한다는 목표 아래 충칭(Chong Qing)시 푸링(Fu Ling)구에서 3개 기업을 인수해 와하하푸링지사를 설립했다. 수몰지역 주민들을 대상으로 물품 지원도 하며 우호적인 이미지를 구축했다. 이후 현지 생산과 판매를 본격화하면서 와하하는 충칭시 및 싼샤댐 지역의 주요 기업으로 자리 잡았다.

 

한편 와하하는 사업 영역 및 고객군 확대에도 적극적으로 나섰다. 1995 10여 가지의 식품제품을 출시하며 아동 시장에서 성인 시장으로 본격적으로 진출하고 매출액 88000만 위안을 달성한다. 또한 1996년 와하하는 현재의 주력 제품 중 하나인 생수 시장에 뛰어들었다.

[그림2]와하하 부문별 매출 비중3

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전략적 합작, 그리고 결별로 성장하다

1996 3월 와하하는 프랑스의 식품 기업인 다농(Danone)과 전략적 제휴를 맺고 5개의 합작기업(Joint Venture)을 설립했다. 지분율은 다농이 51%, 와하하가 49%였지만 쭝칭허우가 회장을 맡고 실질적 경영권은 와하하가 행사하는 구조였다. 와하하는 다농과의 합작을 통해 외자뿐만 아니라 선진 기술과 시스템을 도입할 수 있었다. 이후 본격적으로 사업을 확장해 1990년대 말 전국적 기업으로 거듭나게 됐다.

 

1998년에는우리 중국인의 콜라를 모토로페이창커러(非常可樂Future Cola)’를 출시했다. 이는 와하하가 중국의 대표적인 토종 식음료 기업이라는 브랜드 이미지를 얻는 계기가 됐다. 1998년 말 와하하그룹은 매출 및 이익에서 중국 음료업 중 1위를 차지한다.

 

두 회사의 합작은 성장을 거듭해 2006년 와하하와 다농과의 합작 기업 수는 39개에 이르게 된다. 이는 두 회사 모두에 큰 성공으로 이어졌다. 1996년 설립 당시 1억 달러 규모였던 합작 매출액은 10년 만에 225000만 달러 규모로 크게 늘어났다. 와하하와의 합작기업에 모두 합쳐 17000만 달러를 투자한 다농이 얻어간 배당액은 총 37000만 달러에 이른다. 2006년 다농그룹 전체 이익 중 약 6%가 와하하와의 합작기업에서 나왔다.2

 

 

다농과의 합작을 성장의 발판으로 활용하는 동시에 쭝칭허우는 독자적으로 사업을 확장하는 것을 멈추지 않았다. 대표적 사례가 1999년 중국 정부의 서부대개발 정책에 부응해 다농과는 관계없는 독자적인 자회사를 설립해 중국 서부 지방에 본격적으로 진출한 것이다. 와하하는 진출 첫해에 서부 지역에서만 104000만 위안의 이익을 올렸다. 또한 2002년 와하하는 아동 음료 시장에서의 성공을 기반으로 아동복 시장으로 진출, 전국에 약 800개의 아동복 전문매장을 열었다.

 

이처럼 다농과의 합작과는 별도로 쭝칭허우가 적극적으로와하하브랜드를 활용해 사업을 확장하면서 다농과의 사이는 서서히 벌어지기 시작했다. 법적으로 와하하 브랜드는 다농과의 합작에서만 쓸 수 있도록 양측 간에 계약이 돼 있었다. 2006년 와하하 브랜드하의 자회사 수는 총 70개에 이른다. 이 중 양측의 합작기업은 39개였다.

 

같은 해 다농은 나머지 31개 자회사를 인수하고자 쭝칭허우에게 인수금액으로 5억 달러를 제시했다. 하지만 쭝칭허우는 이 자회사들의 자산만도 7억 달러에 이르고 이익 합계가 13000만 달러이기 때문에 다농의 제안에 따르면 주가수익비율(P/E Ratio)이 단지 4에 그치는 것이라며 인수 제안을 거절했다. 또 그는 만일 다농이 와하하 브랜드에 대한 통제권을 모두 가지게 된다면 다농은 와하하 브랜드를 서서히 도태시키고 다농과 에비앙 같은 글로벌 브랜드를 내세우게 될 것이라는 논리를 폈다.

 

그러자 다농은 와하하 브랜드를 다농과의 합작기업에서만 사용해야 한다는 합작 계약서를 근거로 소송을 제기했다. 쭝칭허우도 이에 강력하게 대응했으며 회사의 실적은 악화됐다. 2007년 와하하 합작기업들의 성장률은 3%에 그쳤으며 이는 산업평균보다 17%포인트나 낮은 수치다.

 

결국 2007 12월 프랑스 대통령과 중국 상무장관이 압력을 행사하기에 이르렀고 2008 3월 다농과 와하하는 모든 소송을 철회하고 상호공격적인 발언을 멈추기로 합의했다. 구체적인 합의 내용은 알려지지 않았지만 다농과 와하하의 결별이 공식화된 셈이다.

 

이처럼 합작은 좋지 않은 모습으로 종료됐지만 양측 모두 합작은 윈윈 게임이었다고 평가하고 있다. 이는 다음과 같은 다농 대변인의 언급에도 잘 나타나 있다. “우리가 개도국 시장에서 전체 매출의 30%를 올리고 이 같은 성과를 단지 10년 안에 이뤘다면 이는 합작 전략 덕분이라고 말할 수 있다. 우리와 와하하 사이에는 문제가 있었다. 하지만 지난 10년간 와하하 없이 사업을 하는 것보다는 차라리 문제가 있더라도 와하하와 합작을 하는 게 더 나은 선택이었다고 본다.”4

 



역발상 시장진입·제품개발 전략

와하하가 중국 음료 총생산량의 6분의 1을 차지하는 중국의 대표적 식음료 업체로 자리 잡을 수 있었던 원동력은 무엇일까. 무엇보다 와하하가 차별화된 마케팅·브랜딩 전략으로 중국 소비자들의 마음을 잡는 데 성공한 것이 컸다.

 

음료 업체가 어린이 영양과 건강에 도움이 되는 음료를 개발해 판매하는 일이 지금의 시각에서 볼 때는, 특히 선진국 사람들의 눈에는 매우 자연스러운 일로 보일지 모른다. 하지만 이는 1988년 당시 중국인의 시각에서는 전혀 당연한 일이 아니었다. 중국에서 1980년부터 시작된한 가구, 한 자녀정책으로 대다수 중국인들은 어린이 음료 수요가 줄어들 것이라고 예상했다. 하지만 쭝칭허우는 달랐다. 그는 통념과는 반대로 생각했다. 귀해진어린이들의 영양에 도움이 되는 식음료를 만들면 단 하나뿐인 아이에게 모든 초점을 맞추게 될 부모의 소비가 오히려 크게 증가할 것이라고 본 것이다. 그의 예측은 적중했다.중국 부모들은 와하하 음료를 아이들에게 먹이는 것을 거의 의무처럼 받아들이게 됐다.

 

이런 그의 판단은 철저한 소비자 분석과 관찰, 경쟁자 분석이 뒷받침한 전략적 결정이었다. 쭝칭허우는 사업 초기에 학교에 식품을 납품하면서 어린이들이 간식은 많이 먹지만 밥은 제대로 먹지 않는다는 사실에 주목했다. 또한 쭝칭허우는 중국에 수천 개의 건강음료 회사가 있지만 이들은 자신들의 건강음료는 마치 모든 증상에 다 좋다는 식의 광고를 하고 있음을 발견했다. , 이들 중 누구도 확실히 쭝칭허우가 발견한 새로운 소비자 니즈를 만족시키는 곳은 없다는 것이었다.

 

쭝칭허우는 이 같은 소비자 분석과 경쟁자 분석을 바탕으로 3억 명의 어린이들을 대상으로 아동영양드링크제를 출시하기로 결심했다. 주요 타깃은 어린이가 밥을 잘 먹지 않아 영양 불균형을 걱정하는 부모들이었다. 그가 1989년 출시한어린이가 밥 잘 먹게 되는 와하하 음료는 출시 첫해에만 매출액 488만 위안을 올렸다. 이 음료의 매출액은 1990 2712만 위안을 기록했고 1991년에는 1억 위안을 돌파했다.5

 

와하하의 역발상 시장 전략은 와하하가 출시한 지 3년 만인 2001년 시장점유율 14%6  기록하며 코카콜라와 펩시에 이어 3위 업체로서의 입지를 굳힌 콜라 시장 진출 사례에서도 찾아볼 수 있다.

 

개도국 시장에서는 국내 기업이든 외국 기업이든 보통 처음 시장에 진출할 때 구매력이 높은 대도시에 집중하는 게 관행이다. 특히 소비재 시장, 그것도 먹고 마실 거리를 팔 때는 더욱 그렇다. 그러나 와하하는 콜라를 출시하면서 이런 관행과는 거꾸로 농촌 지역과 소도시들을 우선하는 전략을 폈다. 1990년대에는 이미 코카콜라와 펩시가 중국 시장을 양분하고 있었다. 여기에 10여 개의 중국 콜라 업체들이 있었지만 이들의 시장점유율은 극히 낮았다.

 

와하하는 대도시의 경우 코카콜라와 펩시가 장악하고 있었지만 아직 이들은 소도시와 농촌지역에는 적극적으로 진출하지 않았음을 발견했다. 대도시 이외 지역에는 콜라가 아직 널리 퍼지지 않은 상황이었던 것이다. 그런데 농촌 지역에서도 콜라처럼 외국에서 들어온 새로운 제품에 열광하는 사람들이 조금씩 늘고 있었다. 또한 농촌과 소도시 지역 소비자들일수록 가격에 민감하며 단맛을 선호하는 경향이 강했다.

 

이런 점을 파고들면 승산이 있다고 판단한 와하하는 지방에서 먼저 입지를 굳히고 대도시로 진입하는마오전략(Mao’s Strategy·농촌에서 승기를 잡은 뒤 도시를 포위한 마오쩌둥식 전략)’을 적용하기로 결정했다. 이런 그의 판단은 적중했다. 더욱이 1990년대 중반부터 농촌 사람들이 대도시로 대량으로 유입되기 시작하면서 이미 와하하 콜라에 입맛을 들인 이들의 소비로 인해 대도시에서 와하하 콜라의 판매도 자연스럽게 늘게 됐다.

 

와하하의 콜라 제품 개발 전략을 정리하자면 제품은더 달게’, 가격은더 싸게라고 할 수 있다. 타깃 시장은소도시와 농촌 지역으로 잡고 지방에서 협력적 유통망을 구축하는 전략을 폈다. 아울러우리 중국인의 콜라를 핵심 메시지로 한 TV 광고를 전국적으로 방영했다. 제품명도 애국심을 자극하기 위해페이창커러(非常可樂ㆍ비상콜라)’라고 지었다.

 

 믿을 만한 기업으로 포지셔닝

와하하의 또 다른 성공 요인은 신뢰성에 초점을 둔 브랜드 포지셔닝 전략에서 찾을 수 있다. 이런 전략은 메탄올 맥주, 화학물 계란, 멜라민 분유와 같은 위해 식음료가 큰 사회적 물의를 일으켜 온 중국에서 특히 주효했다고 볼 수 있다.

 

와하하는 1989년 쭝칭허우가 어린이를 대상으로 한 믿을 만한 영양드링크제를 출시해 성공을 거둔 후 지속적으로 브랜드와 제품군을 확장했다. 아동에서 성인으로, 드링크에서 종합 식음료 브랜드로 확장해 온 것이다. 구체적으로 1991년에는 과일요구르트와 감기드링크를 출시하고 1996년에는 생수 시장, 1998년에는 콜라 시장에 진출했다.

 

와하하는 이렇게 브랜드를 확장하면서도 일관된 포지셔닝 전략을 추진했다. 특히안전성 높고 믿을 만한 제품을 생산하는 기업이라는 브랜드 이미지가 크게 도움이 됐다. 사실 중국 소비재 제품이라 하면 중국인에게든 외국인에게든 신뢰도가 떨어진다. 특히 식품의 경우 불량재료 등 심각한 안전 문제들이 여러 차례 불거지면서 중국 소비자들의 중국 식품에 대한 신뢰도는 매우 낮아졌다고 할 수 있다. 하지만 와하하는 중국 소비재 기업임에도 불구하고 중국인들이 믿을 수 있는 식음료를 만들어 판매한다는 이미지를 심는 데 성공했다.

 

이는 실제괜찮은 품질의 제품을 제공했기 때문에 가능한 일이었다. 와하하는 여기에 가격 경쟁력까지 갖춰괜찮은 가격에 괜찮은 품질의 제품을 공급하는 기업이라는 이미지를 굳힐 수 있었다. 베이징대는 2004년 중국 36개 경영대학원 교수와 학생들을 대상으로 실시한 설문조사를 기반으로 와하하를중국에서 존경받는 기업중 하나로 선정했다. 식품기업으로는 유일한 사례다.

 

이러한 와하하의 브랜드 포지셔닝의 성공은 <포브스>의 언급에도 잘 나타나 있다. <포브스>최근 중국 20대들은 와하하 음료를 먹고 자란 세대라며개방도 제대로 되지 않은 1980년대 중국에서 브랜드 포지셔닝을 적용한 독특한 사례라고 호의적으로 평가한 바 있다.7  아울러 와하하는 자신이 중국 기업임을 강조하는 지혜도 잊지 않았다. 이는 믿을 만한 제품이라는 이미지와 상승 작용을 일으켜믿을 만한 중국 기업이라는 차별화된 이미지를 구축하는 효과를 냈다. 특히 콜라 시장에 진출할 때는 지방을 우대하는 중국 기업이라는 이미지가 크게 도움이 됐다.이러한 와하하의 똑똑한 브랜드 포지셔닝 전략을 도식화하면 <그림 3>과 같다.8  

 

 

 

 글로벌 기업으로 거듭날 수 있을까

와하하는 향후 3∼5년의 주요 목표로 핵심 사업인 음료업을 중심으로 한 글로벌 진출, 즉 중국의 와하하에서 세계의 와하하로 발전하는 것을 꼽고 있다. 이는 점차 경쟁이 치열해지는 자국 시장을 벗어나 더 많은 성장 기회를 엿보기 위해서다.

 

그러나 식음료 산업에 있어 중국이라는 국가 이미지가 주는 부정적 원산지 효과는 와하하가 해외시장에 진출하면서 반드시 극복해야 할 걸림돌이 될 것이다. 이는 와하하가 글로벌 시장에 진출하면서 단시일 내에 소기의 목적을 달성하기 쉽지 않다는 점을 시사한다. 또한 와하하는 중국 시장의 특성과 트렌드를 잘 분석해 도출한 역발상 전략으로 자국시장에서 성공 가도를 달려올 수 있었다. 이러한 성공 전략과 핵심 역량을 글로벌 시장에 여하히 변형 적용해 경쟁력을 확보하고 나아가 외국 소비자들의 마음을 얻을 수 있느냐가 글로벌 확장 성공의 관건이 될 것이다.

 

아울러 창업자의 고령화 및 회사 규모 확대에 따라 경영 및 조직 체계의 변화발전이 추진돼야 할 것이다. 후계 경영 구도 구축도 향후 와하하의 주요 과제가 될 것이다. 와하하와 쭝칭허우가 이러한 당면 이슈를 어떻게 해결하고 글로벌 진출에 성공하는지, 이를 기반으로 세계 500대 기업 진입이라는 목표를 달성할 수 있을지를 앞으로 흥미롭게 지켜볼 만하다.

 

 

참고문헌

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이병희 한양대 교수 blee@hanyang.ac.kr

이병희 교수는 연세대 경영학과를 졸업한 뒤 미국 사우스캐롤라이나대에서 경영학 석사 학위를 받고 인디애나대에서 경영학 박사 학위를 취득했다. 캘리포니아주립대 부교수를 지냈으며 현재 한양대 경영대학 교수로 재직하고 있다. 국제경영 및 경영전략, 전략적 제휴 분야 전문가다. 한인재 기자는 서울대 경제학과를 거쳐 미국 듀크대에서 MBA를 받았다. AT커니 등 컨설팅 회사에서 신사업, 해외진출, 마케팅, CRM 등 프로젝트를 수행했다. 동아일보 미래전략연구소 경영교육팀장이며 한양대 경영대학 겸임교수도 맡고 있다.

 

한인재 기자 epicij@donga.com

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