불과 몇 달 전까지 대부분 제조업체들의 벤치마킹 1순위는 도요타였다. 도요타는 제조업에서 다룰 수 있는 전 영역에 있어 성공적인 혁신을 이뤄냄으로써 ‘글로벌 넘버 1’ 기업이 됐고, 지난 수년간 모든 제조업체들의 성공 모델로 자리매김했다. 그런데 이런 도요타가 최근 리콜 사태를 겪으면서 성공 신화의 한계를 드러내고 있다. 흥미로운 점은 ‘공급망 경영(SCM)의 실패’가 도요타의 실패 이유 중 하나로 언급되고 있다는 것이다. 품질 관리와 생산 관리 시스템의 교본처럼 여겨지던 도요타였지만, 글로벌 원가 경쟁력 확보에 초점을 맞춘 조달 및 생산 프로세스에서 예상치 못한 품질 문제가 발생했고 이를 제때 해결하지 못하면서 위기에 맞닥뜨렸다는 지적이다. 그렇다면 성공적인 SCM은 어떤 특징을 가져야 하며 기업들은 어떤 점에 유의해야만 할까?
높은 성과를 창출하는 SCM의 특징
액센츄어는 최근 전 세계 주요기업의 임원을 대상으로 설문을 실시했다. 그 결과, SCM에서 높은 성과를 내기 위해서는 기업의 전략적 방향성에 부합하는 ‘사고(thinking)’와 ‘실행력(doing)’이 조합돼야 한다는 사실을 알 수 있었다.
먼저 전략 수립 측면에서는 △기업의 가치(va-lue) 창출을 위한 알고리즘을 명확히 이해하고 기업의 공급망을 이에 맞게 구성할 수 있어야 하며 △이렇게 정의된 기업의 가치가 공급망상에서 명확히 전달될 수 있도록 시스템이 구성돼야 한다. 또 △공급망을 적절하게 세분화(segment)해 각각의 특성에 맞춘 체계적인 접근이 필요하며 △기업의 업무 구조 및 규모, 접근가능성, 유연성 측면에서 글로벌 최적화가 이루어져야 한다.
실행 측면에서는 △투자를 결정할 때 기업의 역량을 정확히 판단해 각 역량별로 차별화된 투자가 이루어져야 하며, △기업의 정보기술(IT) 시스템이 각 조직의 목표에 부합해 최적의 분석 수행과 결과 도출을 지원할 수 있도록 구축돼야 하고, △기업의 각 구성원이 이러한 고성과 체계에서 올바른 역할을 수행할 수 있도록 하는 역량 계발과 인력 배치, 기업문화의 정착이 필요하다.(그림 1)
결론적으로 SCM을 통해 높은 성과를 창출하기 위해서는 SCM의 어느 한 요소에 집중할 것이 아니라 전략과 실행력을 포괄한 전 측면에서의 균형 있는 역량 확보가 중요하다. 즉 생산 관리 및 서비스 관리와 이를 위한 부품 확보, 보증 등의 활동뿐만 아니라, 전략 및 기획 업무, 신제품 개발을 위한 아이디어 관리 및 R&D 활동, 공급업체와의 관계 관리 활동, 고객에게 제품 및 서비스를 제공하기 위한 네트워크 및 물류 전략 등의 영역을 포괄적으로 관리해야 한다.
본 글에서는 이러한 SCM의 각 영역에서 최근 추진된 혁신 사례를 살펴보고 한국 현실에 적용 가능한 시사점을 도출하고자 한다.
사례 1
수요예측력 향상 및 영업·생산·물류의 협업을 통한 시너지 창출
글로벌 전자회사인 A사는 수요 예측과 배송 소요 시간(lead time) 관리에 어려움을 겪고 있었다. 반도체, 휴대전화 등 항공 운송이 가능한 소형제품과 달리 대형 가전 제품은 큰 부피 때문에 해상운송을 이용할 수밖에 없었는데, 수요예측이 부정확하거나 배송에 문제가 생기면 납기에 차질이 생기거나 재고증가로 인한 추가 비용이 발생되는 일을 피할 수 없었다. 생산 공장의 관리부서와 해외법인의 영업부서 사이에는 항상 불협화음이 발생했다.
이를 해결하기 위해 A사는 수요와 공급 양 측면을 동시에 해결하는 방법을 택했다. 우선 생산 계획 수립의 시발점이 되는 수요예측의 정확성 향상을 위해 해외법인의 판매 관리 조직과 판매 채널 간에 정기적인 협의를 통해 수요를 예측하는 프로세스를 수립했다. 또 기존에 활용하던 ‘영업 채널로의 판매 정보(sell-in 정보)’뿐만 아니라, ‘최종 소비자로의 판매 정보(sell-out 정보)’를 활용하는 새로운 수요예측 방법론을 도입해 수요 예측의 정확도를 향상시켰다.
또 수요의 변동이 발생할지라도 이에 효율적으로 대응할 수 있는 생산 및 배송 체계를 구축했다. 이를 위해 과거에는 각 거점 단위로 작성되던 구매주문(purchasing order)을 글로벌 통합 주문 체제로 전환했다. 이를 통해 제품의 목적지가 정해지는 시점을 제조 시점이 아니라 제품의 선적 시점으로 지연(postponment)시켜 수요 변동에 대응할 수 있는 상당한 유연성을 확보할 수 있었다.
생산 공장에서는 생산부서와 판매부서 간의 정기적인 협의를 통해 합의된 물량에 대해 책임지고 생산하는 체제를 운영했으며, 적시 생산 및 배송에 대한 모니터링 체계를 구축해 문제발생에 대한 조기 확인 및 대응이 가능한 프로세스 및 시스템을 구축했다. 더불어 SCM관리 조직의 글로벌 운영 프로세스를 새로 정립해 해외 판매법인과 생산공장 간의 효과적인 협업체제가 정착될 수 있도록 했다. 이는 공급망상의 주요 영역인 전략 및 계획 수립 단계와 물류 관리, 생산 관리의 3개 영역에 걸쳐 복합적인 최적화를 달성한 사례로, 기업의 혁신 활동이 제대로 효과를 발휘하기 위해서는 전방위적인 변화와 노력이 필요함을 보여준다.
