MIT Sloan Management Review

파괴적 혁신에 대응하려면, 인내심 버리고 조바심을 가져라

238호 (2017년 12월 Issue 1)


Article at a Glance

질문

기업이 어떻게 하면 더 스마트한 혁신 전략을 개발할 수 있을까?

연구를 통해 얻은 해답

- 혁신 시장이 발전 초기에 있을 때는 상대적으로 단순한 상품을 빨리 출시하는 전략이 유리하다.

- 시장 성숙도가 높아졌다면 미래 지향적인 옵션을 개발하는 데 혁신의 초점을 맞추는 인내심 전략(patient innovation strategy)이 더 바람직하다.



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저성장 시대를 맞이한 기업들은 그 어느 때보다 혁신이 절실하다. 기업의 리더들은 혁신이라는 목표를 달성하기 위해 상품 개발 프로세스에 최적화된 공간을 선정하는 것부터 창조적 조직문화를 확립하는 것까지 의사결정에 필요한 지침을 얻기 위해 방대한 이론과 사례들을 참조한다.1 그러나 현실에서 혁신은 과학보다 예술에 더 가깝다.

그래야 할 필요가 있을까?

필자들은 연구를 통해 아주 흥미로운 사실을 발견했다.2 혁신도 마케팅이나 인사와 마찬가지로 정보를 새로운 방식으로 이용하면 교묘한 직감에 덜 의존할 수 있다. 그러나 이를 위해서는 관점의 변화가 필요하다. 혁신을 행운이나 비범한 예지력의 산물이 아닌 용의주도한 탐색 과정의 결과로 봐야 한다. 이는 유리한 혁신 전략을 수립하는 데 신호 역할을 해 주는 핵심 정보를 파악하기 위해 성공적인 혁신의 기본 구조를 활용해야 한다는 걸 뜻한다.

 
혁신 전략 비교하기

레고 장난감을 가지고 이 개념을 설명해 보겠다. 어린 시절로 돌아가 보자. 당신은 지금 커다란 레고 박스(레고의 인기 상품인 ‘소방서’ 세트라고 치자)를 가지고 조이와 레이철이라는 두 친구와 함께 놀고 있다. 세 아이의 목표는 같다. 레고 블록들을 가지고 새로운 장난감을 가능한 많이 만드는 것이다. 당신과 친구들은 열심히 박스 안을 헤집으며 목표 달성에 필요한 블록들을 모으기 시작한다.

이때, 세 친구가 각각 다른 전략을 취한다고 가정해 보자. 성격이 급한 조이는 소위 ‘조바심 전략(impatient strategy)’을 채택함으로써 기초적인 수준의 장난감들을 재빨리 만들기 위해 사람 모양의 블록에 소방관 모자를 끼워 나간다. 당신은 자신의 직관을 믿으므로 재미있는 모양의 블록들을 무작위로 골라 마음 가는 대로 맞춰본다. 반면, 레이철은 간단한 장난감을 금방 만들 수는 없겠지만 좀 복잡한 구조물을 만들 때 많이 쓰이는 바퀴와 차축, 작은 받침대 블록들을 선택한다. 필자들은 레이철의 접근법을 ‘인내심 전략(patient strategy)’이라 부른다.

시간이 지나 놀이가 끝났을 때, 과연 어떤 아이가 새로운 장난감을 만들었을까? 본 연구의 시뮬레이션 내용을 보면 그 결과는 여러 변수에 따라 다르게 나타난다. 처음에는 조바심 전략을 택한 조이가 훨씬 앞서 나갈 것이다. 하지만 놀이가 진행되면서 상황은 바뀐다. 레이철이 고른 차 바퀴와 축들이 처음에는 쓸모없어 보였지만 차츰 정교한 소방차 모양에 가까워지는 뜻밖의 상황이 벌어지기 때문이다. 그저 운이 좋았다고 말하는 사람들도 있겠지만 실제로는 레이철이 뜻밖에 발견한 행운들을 효과적으로 활용했다는 것을 우리는 곧 알게 될 것이다.

그럼 당신의 레고는 어떻게 됐을까? 손 가는 대로 블록을 고른 당신이 아마도 가장 적은 수의 장난감을 만들었을 것이다. 친구들은 정보 기반의 전략을 택했지만 당신은 우연이라는 직관에만 의존했기 때문이다.

여기서 무엇을 배울 수 있을까? 혁신이 하나의 탐색 과정이라면 지금 선택한 요소들이 미래에 취할 수 있는 옵션에 엄청난 영향을 준다는 것이다. 단순한 제품을 금방 만들 수 있는 요소들을 선택해서 바로 성과를 내고 싶은가? 아니면 미래에 더 높은 가치를 발휘할 옵션으로 이어질 수 있는 요소들을 선택할 것인가?

필자들은 본 연구에서 실행 가능한 제품 디자인을 찾기 위해 방대한 요소들 속에서 최선의 조합을 찾는 과정으로 혁신을 규정하고 이를 수학적으로 분석했다. 그리고 이런 통찰을 검증하기 위해 소프트웨어 기술, 요리, 음악, 언어라는
4개 분야에서 과거 데이터를 가지고 시뮬레이션 모델을 분석했다. (‘연구내용’ 참고.) 그 결과 놀라운 사실을 발견했다. 혁신이 전개되는 과정과 관련된 정보를 활용하면 유리한 혁신 전략을 개발할 수 있다는 것이다. 그렇다고 탁월한 전략이 정해져 있는 건 아니다. 최고의 혁신 전략은 시간과 공간에 따라 달라진다. 더욱이 세상에는 수많은 혁신 공간이 존재하며 각 공간은 고유한 특징들을 가지고 있다. 비즈니스와 마찬가지로 혁신에 있어서도 성공 전략은 맥락에 따라 다르다.


DBR mini box 

연구 내용

필자들은 혁신이란 새로운 상품을 개발하기 위해 구성요소들을 결합하는 과정이라는 관점에 따라 본 연구를 이행했다. 그 과정을 연구하기 위해 소프트웨어 기술, 요리, 언어, 음악이라는 4개 영역에서 과거 데이터를 가지고 시뮬레이션 분석을 실시했다.i

소프트웨어 분야에서는 소프트웨어 프로그램을 상품으로, 소프트웨어 개발 툴을 구성요소로 각각 정했다. 이를 위해 1000개의 개발 툴로 만들어진 1200개의 소프트웨어 상품들에 대한 데이터를 수집했다. 이 데이터는 기술 회사들이 사용하는 소프트웨어 툴들을 모두 정리해 놓은 웹사이트인 스텍셰어(https://stackshare.io)를 활용했다.

요리에서는 요리법을 상품으로, 식재료를 구성요소로 정하고 분석에 들어갔다. 이를 위해 요리법을 제공하는 주요 웹사이트인 올레시피닷컴(allrecipes.com), 에피쿠로스닷컴(epicurious.com), 메뉴판닷컴(menupan.com)에서 381개 식재료로 개발한 5만8000개 요리법 관련 데이터를 수집했다.

언어에서는 단어를 상품으로, 글자를 구성요소로 두고 분석했다. 단어에 대한 데이터는 스크래블 대회(Scrabble tournaments, 알파벳 조각들을 가로나 세로로 조합해 단어를 만드는 대회-역주)의 공식 사이트에 등록된 단어들을 사용했고, 26개 알파벳을 구성요소로 사용했다.

음악 분야에서는 20세기 초반에 활동했던 재즈 밴드들을 상품으로 연구했고, 재즈 밴드의 일원이었던 뮤지션들을 구성요소로 활용했다. 관련 데이터는 1930년대 이전에 활동했던 재즈 밴드들에 대한 정보가 정리돼 있는 레드핫재즈 아카이브(redhotjazz.com)에서 찾은 1000개의 밴드와 4700명의 재즈 뮤지션을 활용했다.


필자들의 연구는 3가지 중대한 통찰력을 제시한다. (그림 1) 첫째, 탐색 과정에서 발생한 정보를 활용하는 전략은 그렇지 않은 전략보다 더 높은 성과를 가져온다. 둘째, 혁신 공간의 발전 초기에는 조바심 전략이 더 유리하지만 후반기에는 인내심 전략이 더 나은 결과를 가져온다. 세 번째 통찰력이 특히 중요한데, 적응형 전략이다. 이는 시장의 성숙도에 따라 전략을 바꾸는 것으로 시장이 발달하는 모든 단계에서 더 나은 성과를 낸다. 적응형 전략을 수립하기 위해서는 조이의 전략에서 레이철의 전략으로 방향을 바꿀 시기가 언제인지 잘 알아야 한다. 이 시기는 제품의 복잡함이 증가하다 완만해질 때 발생한다.

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통찰력 적용하기

필자들은 연구 결과를 통해 정보 기반 혁신 전략을 수립하는 5단계를 도출했다.

1단계 공간을 선택하라: 어디서 전개할 것인가? 혁신 공간이 가진 특징들은 중요하므로 경쟁을 펼칠 곳은 신중하게 선택해야 한다. 여기서 흥미로운 점은 시장을 분석하거나 고객의 니즈를 예측하는 것만으로는 부족하다는 사실이다. 성공적 혁신을 위해서는 혁신 공간이 가진 구조를 이해해야 한다.

먼저 주요 경쟁 제품들과 그 구성요소들에 대한 스냅숏을 찍어보자. 경쟁 제품들이 얼마나 복잡한가? 당신도 그 구성요소들에 접근할 수 있는가? 일반적인 상황이라면 제품 복잡성이 아직 낮으면서 구성요소들도 일반적이어서 쉽게 접근할 수 있는 공간을 선택하라. 미성숙한 공간에 초점을 맞추면 처음에는 조바심 전략으로 빨리 성과를 내서 경쟁사들을 제칠 수 있다. 그리고 나중에 보상이 좀 늦게 나오는 인내심 전략으로 교체하는 것이다. 우버테크놀로지(Uber Technologies Inc.)가 좋은 예다. 우버는 2009년 회사가 설립되고 3년 뒤에 초기 P2P(peer-to-peer, 개인 간 거래를 중개하는 인터넷 플랫폼-역주) 차량 공유 시장에 진출했다. 우버의 선택은 현명했다. 당시 차량 공유 산업은 미성숙한 상태였고, 제품 복잡성도 낮았으며, 사업에 필요한 요소들에도 쉽게 접근할 수 있었다. 과거 우버의 조바심 전략은 차량 공유 앱을 통해 시장에 빨리 안착하는 것이었다. 현재 이 회사가 인내심 전략으로 추진 중인 분야는 자율 주행 기술(self-driving technology)이다. 이 기술은 차량 공유 서비스보다 훨씬 더 복잡하고 준비 기간도 꽤 오래 걸리기 때문이다.

2단계 전략을 선택하라: 어떤 방법을 택할 것인가? 이제 반직관적인 태도가 필요하다. 앞 대신 뒤를 돌아보고 선택한 혁신 공간의 복잡성이 얼마나 진화했는지 측정하라. 이는 제품을 구성하는 고유 요소들의 숫자를 기준으로, 제품 크기의 분포도를 분석하면 된다. 만약 복잡성이 낮고 안정적이라면 그 공간은 아직 초기 단계에 있다는 의미다. 이럴 때는 조바심 전략을 활용하라. 반면에 복잡성이 높다면 공간이 성숙하고 있음을 뜻하므로 혁신 전략을 추진하는 데 인내심을 발휘하라는 중요한 신호가 된다.

그럼 그 공간에 대한 데이터에서 어떻게 이런 신호를 추출해낼 수 있을까? 다행히 많은 혁신가들은 이미 그 도구를 갖고 있다. 기업들은 경쟁사 제품들을 꾸준히 재설계하고, 특허 현황을 분석하며, 사업 결정을 위한 조언을 얻고자 기술 전문가들을 만나 인터뷰를 진행하곤 한다. 혁신가들도 선택한 공간의 제품 복잡성이 얼마나 진화했는지 측정하고 이를 통해 전략 방향을 정하기 위해서는 동일한 기법들과 정보를 활용해야 한다. 이를 위해서는 경쟁사 제품들을 확보해서 그 구성요소들을 파악하고 분류해 봐야 한다. 이때 제품을 구성하는 물질적 요소뿐 아니라 그 회사가 택한 혁신 프로세스나 비즈니스 모델처럼 무형의 요소들도 분해해야 한다. 필자들의 연구 중에 이런 작업을 명시적으로 행하는 회사들이 눈에 띄진 않았지만 이 논리를 암시적으로 따르고 있는 스타트업들은 많아 보였다. 이런 회사들은 처음에 최소 실행 가능 제품(minimum viable product)을 출시하는 전략으로 시작해서 현금 유동성과 자금이 확보되고 공간이 성숙하기 시작하면 좀 더 복잡한 상품 디자인에 집중하는 인내심 중심의 혁신 전략으로 교체했다.

3단계 전략을 적용하라: 어떻게 실행할 것인가? 선택한 혁신 전략을 실행하라. 조바심 전략을 따른다면, 상대적으로 단순한 제품을 시장에 빨리 도입할 수 있도록 그에 맞는 구성요소를 채택하거나 개발해야 한다. 어떻게 하면 R&D 속도를 높이고 출시 시기를 단축해서 일등 주자가 될 수 있을지 고민하라. 최소 실행 가능 제품 접근법에는 단순함과 속도가 미덕이다. 그런 전략을 구현
하라.

그러나 선택한 혁신 공간의 특징으로 봤을 때 인내심 전략이 더 적절하다면 최소 실행 가능 제품 접근법은 최선의 선택이 아니다. 이때는 미래 지향적인 혁신 옵션을 극대화하는 목표를 취해야 한다. 애플이나 삼성처럼 거대 기술 기업들은 암암리에 이런 접근법을 택한다. 이들은 폭넓은 범위에서 연구를 진행하고 특허도 준비하지만, 이런 혁신의 노력들이 합쳐져 새로운 혁신 상품으로 출시되기까지는 수년이 걸리는 경우가 많다. 기업의 혁신 속도가 느려서가 아니라 인내심 중심의 혁신 게임을 전개하기 때문이다.

기업이 사업 부문에 따라 인내심 전략과 조바심 전략을 동시에 전개할 수 있을까? 이는 가능하지만 제대로 수행하기는 상당히 어렵다. 예를 들어 제너럴일렉트릭(GE)은 폭넓은 분야에 적용 가능한 패스트웍스(FastWorks)라는 프로그램을 개발했다. 이는 본질적으로 빠르고 반복적인 사이클에 따라 최소 실행 가능 제품을 개발하고 확장하는 기법이다. 하지만 GE는 이와 동시에 회사가 전통적으로 의존해 왔던 인내심 중심의 혁신 전략도 계속 활용하는 것으로 보인다. 즉, GE는 사업 혁신에 양쪽 접근법을 모두 구사한다.3 그러나 GE 정도의 사업 규모와 역량을 갖춘 기업이 흔치 않다는 점에서 이런 식의 접근법은 신중히 이행해야 한다.

4단계 교체시기를 감지하고 조정하라: 전략 교체의 신호를 어떻게 추출할 수 있을까? 최선의 혁신 전략은 공간과 시간에 따라 다르다는 사실을 기억하자. 이 말은, 전략 교체가 필요하다는 귀중한 신호를 경쟁자보다 더 빨리 감지하기 위해서는 혁신 공간의 복잡성을 추적 관찰하는 동시에 정보에 접근하기 위한 경쟁도 필요하다는 뜻이다. 과연 전략을 교체해야 한다는 신호는 어떤 식으로 나타날까? 필자들은 연구를 통해 점점 높아지던 제품의 복잡성 수준이 완만해지는 시점이 바로 그 신호라는 사실을 발견했다. 이런 현상이 나타나면 기업은 조바심 전략에서 인내심 전략으로 접근방식을 바꿔야 한다.

라이선스 제휴 및 기술 인수도 좋은 신호가 될 수 있다. 대부분의 혁신가들은 더 방대한 구성요소에 접근해 혁신의 속도를 높이는 데 제휴 및 인수를 활용한다. 하지만 여기서 눈여겨봐야 할 점은 이 전술을 통해 그 공간의 복잡성이 얼마나 진화했는지에 대해서도 더 폭넓은 정보를 얻을 수 있다는 점이다. 혁신가들은 그 정보들을 가지고 전략 교체의 신호를 더 잘 감지할 수 있다. 개발자 생태계(가령, 콘텐츠 관리 플랫폼인 박스(Box Inc.)와 오픈소스 소프트웨어 회사인 레드햇(Red Hat Inc.), 애플 등이 창출한 개발자 생태계)가 생성되고 관리되는 것도 비슷한 전술이 된다. 이런 개발자 생태계의 조정자들은 다른 업체들이 개발한 혁신 상품 및 구성요소뿐 아니라 그 공간에 대한 방대한 정보에 접근할 수 있는 고유한 수단을 확보하면서 혁신 공간에 대한 통제력을 발휘할 수 있다.

5단계 파괴적 혁신에 대비하라: 어떻게 시계를 재설정할 수 있을까? 정보 기반 혁신 전략은 파괴적 혁신으로도 이어진다. 필자들의 연구 모델 관점에서 보면 파괴는 갑작스레 제품의 복잡성을 낮추면서 혁신 공간을 재설정하고 다시 단순하게 만드는 사건이다. 기존에는 서로 단절돼 있었던 두 가지 혁신 공간이 합쳐지면서 복잡성이 낮은 새로운 혁신 제품들이 무수히 많이 등장할 때 이런 사건이 발생한다. 이 말은, 파괴는 일어나는 것이 아니라 공간의 가장자리에 있던 혁신가들이 다른 공간에 있던 구성요소들을 가지고 더 단순한 제품을 개발함으로써 창조된다고 볼 수 있다. 이런 파괴적 혁신의 대표적 예는 음악 산업에서 찾을 수 있다. 초기의 냅스터(Napster)처럼 P2P 파일 공유 시장에 속해 있던 업체와 MP3플레이어 기술 개발을 주도했던 독일의 프라운호퍼협회(Fraunhofer-Gesellschaft)처럼 음악 코딩의 새로운 표준을 개발하던 연구기관 등 시장의 경계에 있던 주자(edge players)들이 이룬 디지털 혁신이 여기에 속한다. 아직은 이런 파괴적 혁신을 예측할 수 있다고 주장할 단계는 아니지만 필자들의 분석 기법은 혁신가들로 하여금 이런 사건을 발견하고 이를 조기 경고로 인식할 수 있게 해준다.

파괴적 혁신이 일어나면 혁신가들은 자신의 혁신 전략을 재설정하고 조바심 전략으로 되돌아가야 한다. 필자들은 기술 산업에서 일어난 파괴적 혁신에 대한 각기 다른 대응 전략들을 모델로 분석했다. 그 결과를 보면 파괴적 혁신에 따라 전략을 성공적으로 재설정한 회사들이 그렇지 않은 회사들보다 50% 정도 더 높은 혁신 성과를 달성했다. (그림 2) 조바심 전략으로 되돌아간다는 것이 말처럼 쉬운 일은 아니다. 이를 위해서는 혁신 전략의 모든 측면에서 변화가 필요하기 때문이다.


유리한 혁신 전략

태생적으로 유리한 혁신 전략을 택할 수 있을까? 필자들의 연구 결과를 보면 가능하다는 답이 나온다. 실제로 경쟁자들과 대중의 눈에는 정보 기반 접근법을 따르는 이런 혁신가들이 행운을 스스로 만들어 내는 사람들로 보인다. 그리고 일반적인 상황이라면 이런 혁신가들은 정보를 제대로 활용하지 않은 경쟁자들을 추월할 것이다.

정보 기반 혁신 전략을 채택하려는 혁신가라면 아래 5가지 조항을 명심하라.

● 혁신의 과정을 정보 기반의 탐색 과정으로 재규정하라.

● 공간의 특징을 파악하기 위해 혁신 상품과 그 구성요소들에 대한 정보를 수집하라.

● 공간의 성숙도를 분석하고 그에 따라 전략을 조정하라.

● 정보의 이점을 바탕으로 혁신 전략 자체를 혁신하는 방법을 개발하라.

● 경영 방식을 조정함으로써 파괴적 혁신을 창출하거나 그에 대응하라.

흥미로운 점은 이런 혁신의 방법론이 다른 문제해결 영역에도 통찰력을 제시한다는 것이다. 다수의 단순한 문제들이 해결된 공간에는 점점 더 복잡한 문제들만 쌓이게 된다. 그리고 이런 복잡한 상황에서는 조급하고 선형적인 문제해결 방식은 거의 도움이 안 된다. 이런 공간에서 발전하고 번영하기 위해서는 어려운 문제들을 해결해야 하는데 이 경우 덜 직접적이면서 더 많은 인내심을 요하는 전략이 필요하다. 혁신 상품을 개발하는 것이든, 어려운 사회 문제를 해결하는 것이든 인내심 중심 전략을 유지하는 것은 힘들고 위험도 따른다. 하지만 이 기사에서 설명한 것처럼 올바른 신호에 따라 제대로 설계된 접근법을 취한다면 강력한 솔루션을 향해 더 안전하게 나아갈 수 있을 것이다. 

번역 |김성아 dazzlingkim@gmail.com


편집자주

이 글은 2017년 가을 호에 실린 ‘Harnessing the Secret Structure of Innovation’을 번역한 것입니다.

마틴 리브스·토머스 핑크·라미로 팔마·요한 하노스

마틴 리브스(Martin Reeves)는 보스턴컨설팅그룹(BCG) 뉴욕사무소의 시니어 파트너이자 매니징 디렉터이며, BCG헨더슨연구소(BCG Henderson Institute)의 소장이다. 토머스 핑크(Thomas Fink)는 런던수리과학연구소(London Institute for Mathematical Sciences)의 소장이자 국립과학연구소(National Center for Scientific Research)의 연구원이다. 라미로 팔마(Ramiro Palma)는 BCG 댈러스사무소의 프로젝트 리더로 기술, 미디어, 통신 관련 프로젝트를 주로 담당한다. 요한 하노스(Johann Harnoss)는 BCG 뉴욕사무소의 프로젝트 리더로 기업개발, 에너지, 전략 관련 프로젝트를 주로 담당한다. 이 기사에 의견이 있는 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/59104에 접속해 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu로 e메일을 보내 주시기 바란다.

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