차세대 생산성 혁명의 도구 ‘SOA’

12호 (2008년 7월 Issue 1)

릭 메리필드, 잭 칼훈, 데니스 스티븐스
 
많은 기업이 지난 20여 년 동안 프로세스 리엔지니어링에 공을 들여왔다. 서로 분리돼 있던 여러 업무와 데이터를 ‘부서간(cross-functional) 비즈니스 프로세스’로 통합해 비용 절감과 사이클 타임 감소, 서비스 개선 등의 효과를 본 업체도 많다. 하지만 리엔지니어링 혁명을 선택한 많은 업체들이 문제에 봉착했다.
 
다행스럽게도 그 문제를 해결할 만한 방법이 새롭게 떠오르고 있다. 인터넷을 통해 업무를 공유하는 새로운 기술 덕에 이제 프로세스 자체가 아니라 제품 가격 책정에서부터 송장 작성, 개별 고객의 위험도 평가, 개발 중인 신제품이 가져야 할 특성의 우선순위 선정에 이르는 활동 등 개별 프로세스를 구성하는 비즈니스 활동에 관심을 기울여야 할 때가 됐다.
 
이제 많은 비즈니스 활동들을 마치 레고와 유사하게 간편하게 붙였다가 다시 떼어낼 수 있는 소프트웨어처럼 설계하는 게 가능해졌다.
 
비즈니스 활동을 지원하는 소프트웨어를 설계하고 배치하는 새로운 방식인 ‘서비스 중심 아키텍처(SOA, service-oriented architecture)’가 있기에 이런 변화가 가능해진 것이다. SOA가 유용한 까닭은 어디에서든 쉽게 사용할 수 있는 인터넷을 활용해 다양한 비즈니스 활동(또는 비즈니스 활동을 기반으로 한 일련의 프로세스)에 얼마든지 적용할 수 있기 때문이다. 비즈니스 활동을 구성하는 프로세스가 수동이든, 완전 자동이든, 그 중간쯤이든 SOA를 활용하면 해당 비즈니스 활동을 사실상의 웹 서비스로 바꿀 수 있다. 이런 변화 덕분에
개별 활동 및 전체 프로세스를 내부적으로 쉽게 공유할 수 있게 됐고 다양한 비즈니스 활동을 외부에서 구매하거나 판매하기가 훨씬 쉬워졌으며 공급업체나 고객에게 일련의 활동을 위임하기도 편해졌을 뿐 아니라 IT 시스템을 유지하고 업데이트하기도 쉬워졌다.
 
하지만 이런 식으로 SOA를 사용하는 데 따르는 문제점도 있다. 먼저 보편적으로 통용되는 표준이 없다. 실제 개별 납품업체 및 각 산업에서는 서로 다른 형태의 SOA를 사용하고 있다. 하지만 서로 다른 SOA를 활용하더라도 대부분의 비즈니스 활동에 대해 의사소통이 가능한 만큼 표준의 부재는 그리 큰 문제라 할 수 없다. 뿐만 아니라 조만간 SOA가 전문가로 구성된 관리 기관에서 감독하는 하나의 표준이 될 것이란 징후를 곳곳에서 찾아볼 수 있다. 마이크로소프트(MS)에서 기술 아키텍처 설계를 담당하고 있으며 대형 고객사에 SOA를 퍼뜨리기 위해 노력하고 있는 마크 바키악(Mark Baciak)은 “이 세상은 이 방향을 향해 빠른 속도로 나아가고 있다”고 얘기한다.
 
표준 부재보다 심각한 문제는 그동안 자주 등장한 회사 경영진과 IT 부서 간 ‘생각의 차이’다. 고위 임원들은 SOA가 최고정보책임자(CIO)들이 지지하는 차세대 신기술이라 생각하고 SOA 또한 회사에 엄청난 이익을 안겨주진 못하면서 많은 비용을 잡아먹기만 할 것으로 믿는 경향이 있다. 이런 두려움과 더불어 CIO들이 SOA의 가능성을 충분히 이해하지 못하거나 가능성을 정확하게 전달하지 못해 대부분 최고경영자(CEO)들은 IT 부서에 제한된 범위, 즉 기존 프로세스에 도움이 되는 소프트웨어를 개선하고 유지비용을 절감하는 범위 내에서 SOA 활용을 허락한다. 이 결과 SOA를 도입하는 대부분 기업들은 비즈니스 디자인을 전혀 재고(rethinking)하지 않고 SOA를 적용한다. 비즈니스 디자인을 재고하지 않고 넘어가는 것은 바로 SOA가 갖고 있는 엄청난 가치, 즉 좀 더 집중력 있고 효율적이며 유연한 조직 구조를 만들어 내기 위한 기회를 간과하는 것이다.
 
그동안 본 연구진이 함께 작업해 온 기업 중 회사의 운영 활동을 다시 설계한 뒤에 SOA를 적용한 기업들은 서로 중복되는 소프트웨어를 제거하고, 수동으로 진행되는 프로세스를 단순화하고 자동화해 많은 비용을 절감하면서 생산성을 크게 높일 수 있었다. 하버드 필그림 헬스케어(Harvard Pilgrim Health Care)라는 보험회사는 약국수혜 관리, 질병 진단 등과 같은 비전략 및 비핵심 활동에 대해 아웃소싱을 단행했다. 모토로라의 휴대전화 사업부는 최근 고객 서비스 콜센터에서 사용하던 독자적인 프로세스를 표준화할 수 있는 방법을 찾아냈고, 이 덕에 소프트웨어를 공유하여 연간 수백만 달러의 운영비를 절감할 수 있었다. 바키악은 시범 사례를 통해 MS로 하여금 SOA 프로젝트에 125만 달러를 투자하게 했고, 이 결과 한 세트의 IT 시스템을 유지하는데 투입되는 연간 비용을 300만 달러 이상 절약할 수 있었다. 이를 통해 비용 절감 효과를 경험한 MS는 바키악의 주장에 따라 SOA를 도입했다.
 
하지만 이런 효과를 얻으려면 운영 방식에 현저한 변화가 있어야 한다. 즉 개선을 위한 기술이 필요하다. 이를 위해선 폐쇄적인 운영방식의 집합체이던 기업이 표준화한 플러그&플레이(연결 즉시 사용 가능한 소프트웨어나 기기) 활동의 집합체로 변해야 한다.
   
 
SOA의 가치
지난 25년 동안 IT와 운영 부문의 설계 및 응용 방식이 급격하게 변한 탓에 조직에서 업무를 진행하는 방식은 혁신적으로 변했으며, 수익은 놀랄 만큼 증가했다. 전사적 품질 관리, 식스 시그마와 같은 품질 개선 기법이 널리 퍼져 나가면서 낭비와 결함이 줄었다. IT 기술을 바탕으로 리엔지니어링을 비롯한 프로세스 재설계 기법을 활용한 덕에 기업들은 일부 업무를 폐지하고 통합할 수도 있었다. 이 결과 재고 확보와 주문 접수 및 이행, 제품 생산, 서비스 제공, 고객을 위한 제품 운송 등 다양한 분야의 기능을 함께 아우르는 프로세스(cross-functional process)의 효율성이 한층 높아졌다. 종합적으로 이런 혁신으로 인해 기업들은 수백만 달러 또는 수십억 달러의 비용 절감과 함께 주문에서 배송까지 시간을 절반 이상 줄이고, 품질을 개선할 수 있었다.
 
하지만 지금까지 리엔지니어링은 표준화한 방식이 아닌 개별 조직의 특성에 맞춘 프로세스나 정보 시스템을 수정할 때 활용돼 왔다. 이런 설계방식을 활용할 경우 프로세스의 공유, 통합, 변화는 어렵고 많은 비용이 든다. 예를 들어 페덱스의 주문 처리 프로세스와 주문 처리 프로세스를 가능케 하는 컴퓨터 시스템(또는 주문처리 과정이나 시스템과 관련한 일부분)만을 떼어서 다른 회사에 적용할 수는 없다. 바로 이런 한계 때문에 페덱스는 그동안 인수해 온 수많은 물류기업과 시스템을 통합하는 데 어려움을 겪고 있다.
 
최근까지 존재한 기술적 제약과 표준 기술 부재로 인해 각기 다른 사업부서에서 비즈니스 활동을 손쉽게 공유할 수 없었다. 이 결과 사실상 모든 대기업에서 수없이 많은 활동이 서로 중복됐다. 뿐만 아니라 대기업에서는 아웃소싱이 훨씬 나은 수백 종류의 비핵심 업무를 새로 만들어내고 직접 처리한다. 또 전혀 전략적이지 않으며, 중복된 업무를 지원하고, 핵심 프로세스를 업데이트하기 위한 IT 프로젝트에 어마어마한 돈을 지출해 왔다.
 
예를 들어 자동차 제조업체에서 모터뿐 아니라 교류 발전기, 라디에이터, 연료 펌프, 배터리 등 자동차에 들어가는 모든 부품을 직접 설계한다고 생각해 보자. 이런 경우 시스템 전체를 바꾸지 않고는 일부를 교체할 수 없다. 수많은 기업이 바로 이런 상황에 처해 있다. 많은 기업이 현재 처한 상황은 ‘개별적 교체가 어려운 소프트웨어를 기반으로 하는 한 덩어리로 이루어진 거대한 조직’으로 설명할 수 있다. 특히 여러 부서가 함께 사용하는 기업용 소프트웨어 패키지를 사용하고 있다면 문제는 더욱 심각하다. 이런 경우라면 가격 책정 시스템만 바꾸려 해도 터무니없이 많은 시간과 돈이 든다.
 
리엔지니어링이 좀 더 성능이 우수한 기업별 맞춤형 프로세스를 만드는 데 집중한 이유는 프로세스 혁명이 시작된 20여 년 전의 인터넷 수준이 지금보다 훨씬 뒤떨어져 있었기 때문이다. 하지만 지금은 미국 미니애폴리스, 인도 뭄바이 등 세계 어느 곳에서든 조직의 규모와 상관없이 똑같은 소프트웨어 모듈에 손쉽고 저렴하게 접속할 수 있게 됐다. 지난날 가격 정책, 수취어음, 마케팅, 판매를 비롯해 자동화할 수 있는 프로세스를 다른 부서원과 공유하는 유일한 방법은 개별적으로 네트워크를 구축하거나 빌리는 것뿐이었다. 당시 대부분 기업들에 있어서 네트워크를 구축하거나 빌리는 것은 경제적으로 수지가 맞지 않는 일이었다.
 
인터넷을 통해 다양한 기업 활동을 웹 서비스로 공유할 수 있도록 한 컴퓨터 시스템이 개발된 것은 불과 10년 전 일이다. SOA는 소프트웨어 개발자가 독립적으로 컴퓨터 코드를 활용해서 성과지표나 개별 활동을 다른 서비스와 연결시켜 주는 중요한 인터페이스를 개발할 수 있도록 가이드라인을 제시한다. 예를 들어 한 생산업체에서 직접 소비자에게 광고 인쇄물을 배송하기 위해 우편번호 확인용 소프트웨어를 개발했다고 생각해 보자. 이 소프트웨어를 통해 기대되는 구체적인 결과는 ‘우편번호 확인’, 즉 우편물이 실수 없이 정확하게 배달하는 것이다. 이 서비스의 핵심적인 두 가지 요소는 우편물 주소의 정확성(불분명한 우편번호 때문에 반송된 우편물 수량으로 판단 가능)과 반송된 우편물에 대해 얼마나 정확하게 우편번호를 찾아내는가 하는 것이다. 이 소프트웨어에서 명시하는 인터페이스로는 ‘고객 주소를 업데이트’하기 위한 인터페이스 및 ‘반송된 우편물을 처리하기 위한’ 서비스와 관련한 인터페이스 등이 있다.
 
이런 식으로 설계된 소프트웨어를 인트라넷이나 인터넷에 올려두면 SOA를 사용하는 사람이라면 누구나, 아무리 멀리 떨어져 있더라도 똑같은 소프트웨어에 접속할 수 있다.(사내 부서 또는 고객 및 납품업체도 마찬가지다) 다섯 개의 사업부서에서 똑같은 가격책정 소프트웨어를 사용할 수 있게 되면 별도로 다섯 개의 시스템을 운영할 필요가 없다. 비핵심 업무를 아웃소싱하기도 한결 쉬워진다. 이런 특성 덕으로 SOA를 기반으로 하는 소프트웨어가 독점적인 프로세스를 지원하는 맞춤형 소프트웨어나 기존의 기업용 소프트웨어 패키지보다 훨씬 성능이 뛰어나다.
 
항공사의 탑승수속 과정을 살펴보면 SOA를 기반으로 하는 새로운 세계의 모습을 이해하는데 도움이 될 것이다. 표준 인터페이스를 이용하면 승객들은 개인 컴퓨터, 공항의 전자 키오스크, 공항 카운터에 있는 고객 서비스 담당자를 통해 비행기 탑승수속을 할 수 있다. 만족스러운 결과를 얻을 수 있기만 하다면 ‘누가 서비스를 제공하는가, 어떻게 서비스를 제공하는가’와 같이 인터페이스 뒤에서 어떤 일이 일어나는지는 고객에게 전혀 중요치 않다. 항공사에서 좀 더 저렴한 가격에 원하는 결과를 제공할 수 있는 업체를 찾을 수만 있다면 그 서비스를 구입해 활용하기만 하면 된다. 그러다가 좀 더 뛰어난 서비스를 제공하는 업체가 나타나면 기존의 소프트웨어를 폐기하고 새로운 소프트웨어를 사용하면 된다. 공상 과학 소설에서나 있을 법한 일처럼 들리겠지만 적어도 한 개의 대형 항공사에서 이미 이런 방식을 활용하고 있다. 비행기 탑승수속과 같은 복잡한 기능은 하나의 활동 또는 서비스가 아닌 개별적으로 교환하고 다른 부서나 회사에서 재활용할 수도 있는 여러 활동의 집합체라고 볼 수 있다.
 
안타깝게도 더 생산적이고 더 집중화된 조직을 만들거나 중복되는 활동을 없애 비용을 줄이겠다는 목표로 SOA를 사용하는 기업은 극히 드물다. 대다수 기업들이 운영의 근본이 되는 설계를 재고하지 않는다.
   
 
운영방식을 재고하라
어느 사업부서라도 필요한 시스템에 쉽게 접속할 수 있는 플러그&플레이 조직으로 변화하는 일이 어떤 면에서는 리엔지니어링보다 간편하고 어떤 면에서는 더욱 힘이 든다. 우선 SOA의 경우 한번에 모든 것을 변화시킬 필요가 없다는 점에서 리엔지니어링보다 간편하다. 개별 SOA 프로젝트는 리엔지니어링 프로젝트에 비해 범위도 좁고, 진행 기간도 짧으며, 단기간 내에 효과를 볼 수 있다. 뿐만 아니라 하나의 조직을 느슨하게 얽혀 있는 여러 활동의 집합체로 바꿔 놓기 위해서 한 덩어리로 연결돼 있는 전사적자원관리(ERP) 시스템 또는 고객관계관리(CRM) 시스템을 수정하거나 분리할 필요가 없다. 오히려 기존 ERP 또는 CRM 시스템에 SOA를 더하면 기존 시스템이 갖고 있던 독자적인 언어의 빗장이 풀려 시스템에 한층 쉽게 접근할 수 있게 된다.
 
플러그&플레이 세계로 옮겨가는 것이 리엔지니어링보다 어려운 측면으로는 운영 및 기술면에서 더 많은 변화를 요구한다는 점을 들 수 있다. 예를 들어 각 사업부서는 운영방식과 소프트웨어를 공유해야 하고, 회사 측에서는 이전보다 더 많은 일을 아웃소싱해야 하며, 사업 단위에서는 고객과 납품업체에 비즈니스 활동 일부를 이전해야 한다. 뿐만 아니라 관리자는 지금까지와 전혀 다른 방식으로 운영 설계에 접근해야 한다. 새로운 운영 설계는 새로운 운영 분석의 단위, 즉 각 기업의 운영 문제 해결 담당자가 문제를 진단하고 해결 방안을 찾는 것에서부터 시작된다.
 
19세기 말에는 분석 단위가 개별 근로자의 업무였고, 과학적 경영의 아버지인 프레더릭 테일러(Frederick Taylor)가 주창한 시간 및 움직임에 관한 연구 덕에 근로자의 업무 효율성이 개선됐다. 1980년대와 1990년대에 들어서 저렴한 개인용 컴퓨터와 내부 네트워크 덕분에 저렴한 비용으로 여러 부서를 연결할 수 있게 되자 프로세스가 분석 단위가 됐다. 인터넷과 SOA의 시대가 도래하자 한 회사에서 업무를 진행하는 방식이 아니라 행동 방식과는 무관한 ‘개별 행동의 주목적’이나 ‘원하는 결과’가 분석 단위가 됐다. 예를 들어 모든 회사는 직원에게 급여를 지급한다는 근본적인 목적으로 급여 지급 프로세스를 내부에서 직접 수행하거나 아웃소싱한다. 다른 공통적인 활동으로는 고객 주문 확보, 공급 확보, 수요 예측, 보급 계획 수립 등이 있다. 전형적인 대기업의 운영 과정은 57영역, 2040개의 활동, 150350개의 역량(capabilities), 1000여 개의 세부역량(subcapabilities)으로 구성된다.
 
중복되는 업무 및 기술을 찾아낼 때 직면하는 어려운 점 중 하나는 바로 동일하거나 유사한 활동이 각기 다른 이름으로 불린다는 점이다. 심지어 같은 회사 내에서 같은 활동을 각기 다른 이름으로 부르는 경우도 있다. 활동 결과나 목적을 기준으로 기업의 운영 상태를 정의하는 것은 문제 해결에 도움이 된다. 이런 방식을 이용할 경우 관리자, 운영 설계자, 기술자는 사내의 각 부서, 고객, 납품업체에서 중복되는 업무(영업 활동 및 관련 기술)가 무엇인지 분명하게 파악할 수 있다. 업무를 정확하게 파악하고 나면 어떤 활동이 경쟁우위에 도움이 되는 전략적 활동이며 회사 밖으로 유출해서는 안 되는지, 어떤 활동을 다른 기업에 서비스로 제공해도 되며 아웃소싱해야 할지, 사내에 남겨둔 것 가운데 강화해야 하는 활동은 어떤 것인지를 판단할 수 있다.
 
중역들은 이렇게 꼼꼼한 시선으로 모든 것을 따진 뒤 운영 활동 및 관련 기술 개선을 위한 우선순위에 대해 결정을 내려야 한다. 방법은 매우 간단하다. 본 연구진은 이 방법을 비즈니스 역량 분석(business capabilities analysis)이라 칭하고 있다.
 
비즈니스 역량 분석 시행
비즈니스 역량 분석을 위한 첫 번째 단계는 자신이 속해 있는 기업 내의 활동, 역량, 세부역량 등을 도형으로 그려보는 것이다. 각 분야를 담당하고 있는 사람들과 협력해 결과나 근본적인 목적을 중심으로 각 분야의 운영 현황을 묘사해야 한다. 사람들은 대부분 자신들이 하는 일(우리는 고객에게 정해진 기간 내에 지불할 것을 요청하는 송장을 보낸다)과 업무를 처리하는 방식(우리는 송장과 주문을 비교한 다음 고객에게 전화를 걸어 누구에게 송장을 보내야 할지, 어떻게 보내야 할지를 물어보고 정해진 날짜가 되면 대금이 지급되었는지를 확인한다)을 중심으로 업무를 묘사하는 경향이 있기 때문에 운영 현황을 묘사하는 것이 생각만큼 쉽지 않다. 사람들은 일반적으로 운영과 관련된 근본적인 목적이나 결과에 대해 얘기하는 것에 익숙지 않다.(청구서 발송, 대금 수금 등)
 
다음으로 해야 할 일은 핵심적인 활동을 포함한 대부분 비즈니스 활동에 도움이 되는 중요한 역량을 묘사하는 것이다. 한 금융 서비스 업체 관리자들은 ‘수요 창출’과 관련한 세 가지 중요한 활동으로 파트너 관계 관리, 제품 및 서비스 거래, 제품 및 서비스 판매를 꼽았다. 본 연구진은 이 업체의 관리자들에게 어떤 역량이 각 활동에 도움이 되는지를 물었다. 이들은 또 상품 및 서비스 판매에 도움이 되는 역량으로 주문 관리, 매출 관리, 완료된 매출 관리, 제품 가격 구조 설정, 계약 관리, 잠재 고객 선별, 정보 수집 등 모두 7가지를 꼽았다. 이 업체의 경우 회사 전체의 역량 및 세부역량을 정의하는데 약 3주가 걸렸다. 어떤 활동을 하고 있으며, 각 활동을 하기 위해 필요한 역량이 무엇인지 정의했다면 회사의 성공에 가장 중요한 활동이 무엇인지 살펴보고 모든 활동의 건강 상태를 점검해야 한다. 고위 경영진이 조직 내에서 수익 창출을 가능하게 하는 것이 무엇인지 개괄적으로 이해하고 있다면 첫 번째 임무를 진행하는데 2주 내지 4주 정도의 시간이 걸린다. 하지만 중역들 간에 수익 창출을 가능케 하는 요인이 무엇인가에 대한 합의가 이뤄진다 하더라도 고객, 파트너, 납품업체, 조직 내의 다른 사람들(기능부서 최고 담당자, 고객을 응대하는 관리자, 일반 직원)에게 합의된 내용을 들려주고 어떻게 생각하는지 의견을 구하는 것이 좋다.
 
이 과정은 요즘 널리 사용되고 있는 운영 개선 방법과는 큰 차이가 있는 만큼 이 과정에서 중요한 역할을 하는 기능부서 최고 담당자들이 쉽게 적응할 수 있도록 작은 것부터 시작할 것을 권한다.(예를 들어 한 기업 내의 여러 부문 중 하나에 속하는 12개의 역량 그룹에서부터 시작하는 것이 좋다) 이 과정은 기능부서 최고 담당자들이 갖고 있는 생각에 도전하고, 이들로 하여금 SOA를 기반으로 하는 시스템 중 도입할 것과 도입하지 말아야 할 것은 무엇인지를 생각하게 하며, 앞으로 다가올 조직적 변화의 수준을 이해하는데 도움을 준다. 두세 명의 풀타임 직원으로도 충분히 감당할 수 있는 이 초기 과정은 앞으로 610주 동안 개선할 수 있는 기회를 포착하는데 도움이 된다. 

   
 
조직 입장에서 어떤 활동이 가장 중요한지, 어떤 활동과 관련된 기반 역량을 개선해야 하는지, 어떤 활동이 웹서비스로 전환하기 위한 후보가 되는지를 결정하기 위한 세 가지 중요한 기준은 다음과 같다.
 
비즈니스 가치 그 활동(또는 그 활동에 필요한 역량)은 경쟁자와 차별화하는데 도움이 되는가. 고객들로 하여금 물건을 구매하게 하고 충성심을 갖게 하는데 영향력을 주는가. 제조 비용, 품질, 신제품 출시에 걸리는 기간 등과 같은 중요한 성과 측정 지표를 개선하는데 도움이 되는가.
 
현재 성과 회사의 필요라는 측면 및 경쟁업체와 비교했을 때 비즈니스 활동의 기반이 되는 역량이 우수한 성과를 내고 있는가, 성과에 일관성은 있는가. 그렇지 않으면 성과가 저조한가, 필요 수준으로 성과를 개선하기 위해서는 얼마만큼의 투자가 필요한가. 높은 성과는 투자를 정당화시키는가.
 
예측가능성 비용, 시간, 품질 등 비즈니스 활동으로 인해 나타나는 결과는 예측 가능한가, 그렇지 않은가. 결과를 예측하기가 매우 어렵다면 관련 활동(적어도 사용자 인터페이스)을 자동화하기는 어렵기 때문에 이 질문에 대한 답은 중요한 의미를 갖는다. SOA 지침에 따라 자동화할 수 없는 활동을 다른 부서와 공유하거나 고객 또는 납품업체에 위임하는 것이 쉽지 않다.
 
예측가능성에 관한 중요한 일면은 바로 일부 활동들이 본질적으로 다른 활동들에 비해 결과를 예측하기가 어렵다는 것이다. 인터넷 서점 아마존과 같은 온라인 기업은 매우 예측 가능한 고객주문 활동을 활용한다. 예를 들어 한 고객이 온라인상에서 주문하고 이름, 주소, 선택한 제품, 신용카드 번호 등 필요한 정보를 제시하면 아마존은 이 고객이 해당 제품을 구입하겠다는 명확한 의사를 갖고 있다는 사실을 확신하게 된다. 반대로 경영 컨설팅 업체의 경우는 얼마나 많은 고객이 제안서에 동의할지, 특정한 고객이 제안서에 적혀있는 내용에 동의할지 여부를 정확하게 예측하는데 어려움이 있다.
 
회사 관리자들은 이 분석 결과를 바탕으로 히트맵(heat map)을 작성할 수 있다.(히트맵은 회사의 모든 활동을 나열하여 중요한 활동과 개선이 필요한 부분을 찾아낼 수 있게 그려놓은 도표를 뜻한다) 물론 높은 가치를 갖고 있지만 성과가 좋지 않은 부분에 우선적으로 집중해야 한다.(‘우선순위파악’ 참조)
 
회사 규모가 수십억 달러에 이르는 미국의 한 유통업체는 회사 일부를 대상으로 역량 분석을 한 다음 전체 조직을 대상으로 하는 히트맵을 작성하기로 결정했다. 특히 이 회사는 가장 큰 규모의 납품업체가 공급하는 제품을 구입하는 소매업체 및 고객의 만족도를 획기적으로 개선하기 위한 노력의 일환으로 이 납품업체의 요구를 충족시키려면 어떤 역량이 가장 중요한지 파악하기를 원했다. 분석 결과 이 회사의 방대한 운영 현황이 모두 20개의 활동 및 140개의 역량으로 나눠져 있다는 사실을 알 수 있었다. 각 분야에 속해 있는 관리자들에게 각 활동 및 역량의 가치, 성과, 예측가능성에 대해 질문한 다음 가장 가치가 크고 예측가능성은 높지만 현재의 성과가 가장 낮은 3개의 활동과 14개의 역량을 찾아내 개선을 위한 후보로 가장 적합하다는 결론을 내렸다. 하지만 14개는 한꺼번에 해결하기에 너무 많은 숫자이다 보니 소매업체들에 어떤 역량에 우선순위를 둬야 할 지 묻기로 했다. 이 결과 다음과 같은 세 개의 답을 찾을 수 있었다. ▲엉성한 주문처리 과정을 개선하고 요구한 그 물건을 소매업체에 정확한 시간에 보낼 수 있도록 할 것 ▲해당 유통업체에서 판매하는 제품의 구매를 유도할 수 있도록 소매업체에 충분한 마케팅 방법을 지원할 것 ▲제품 매출 실적을 철저하게 추적해 소매업체들이 매출 실적이 좋지 않은 제품을 빨리 철수시킬 수 있도록 할 것.
 
그런 다음 이 유통업체는 세 개의 활동과 관련이 있는 사람, 프로세스, IT를 심층 분석했다. 소매업체들이 기존 기술을 잘 활용할 수 있도록 교육을 시키는 것도 주문처리 과정 개선을 위한 방법에 포함됐다. 제품 매출 실적을 추적하기 위해서는 자동화라는 해결책을 제안했다. 모든 해결책이 새로운 것은 아니었다. 예를 들어 일부 관리자들은 오랫동안 회사 측에 마케팅 방법을 관리하고 배포할 수 있도록 제품 정보에 관한 소프트웨어를 설치해 줄 것을 요구했다. 하지만 회사 측에서는 역량 분석을 실시한 뒤에야 투자가 필요하다는 의견을 받아들였다.
 
이 유통업체는 우선순위로 정한 세 가지 사항을 모두 해결한 다음 나머지 11개 사항에 관심을 가졌다. 이 유통업체의 전반적인 개선프로그램은 여전히 진행 중이지만 고객 만족도는 이미 상당히 높아졌다.

이 사례를 통해 얻을 수 있는 한 가지 교훈은 바로 히트맵이 우선순위를 정하기 위한 도구라는 사실이다. 히트맵을 작성하면 조직 내에서 일어나는 모든 활동을 전반적으로 살펴볼 수 있는 만큼 개선 프로그램이 필요한 우선순위에 관한 조직 내 관리자들의 동의를 이끌어내는데 유용하다. 하지만 관리자들은 반드시 현실적으로 한 번에 얼마나 많은 일을 처리할 수 있을지를 장고해 봐야 한다. 그렇지 않으면 개선을 위한 프로그램이 별다른 도움이 되지 않을 수도 있다. 두 번째 교훈은 SOA 실행을 포함한 자동화가 그 자체로 목적이 아니라 목적을 위한 수단일 뿐이라는 사실이다.
 
이 유통업체는 어떤 역량을 개선시키는 것이 사업 목표를 달성하는데 가장 중요한 영향을 미칠지 결정한 다음 자동화할 대상과 SOA를 적용할 부문을 결정했다.
 
새로운 운영모델 개발
일련의 활동들에 관한 히트맵이 만들어지면 관리자들은 새로운 운영 모델을 개발하기 위해 필요한 많은 양의 정보 또는 대부분의 정보를 갖게 된다. 예를 들어 각기 다른 두 분야에서 진행되는 똑같아 보이는 활동들은 정말로 똑같은지, 표준 프로세스는 이미 존재하는지, 일련의 활동들은 서로 얼마나 엉켜있는지(또는 독립되어 있는지)를 확인하기 위해 관리자들이 좀 더 많은 정보를 원할 수도 있다. 모든 활동에 관한 정확한 정보를 손에 쥐었다는 생각이 들면 관리자들은 각 활동을 다음 중 하나 이상의 카테고리로 분류한다.
 
중요 - 사외로 유출해서는 안 되며, 운영 방식과 기술을 개선하기 위해 프로그램의 우선순위에 두어야 하는 활동
공유 - 다른 사업부서와 공유할 수 있는 활동
이전 - 고객, 납품업체, 운영 전문가 등에게 이전할 수 있는 활동
자동화 - 관련 역량 또는 사용자 인터페이스를 자동화해 웹서비스로 변환시킬 수 있는 활동
   
 
연구 결과 최대 20%가 ‘중요’ 항목으로 분류되며 각각 2550%가 ‘공유’나 ‘이전’으로 분류된다는 사실을 알 수 있었다. 한 제조업체의 CIO는 처음에 사내 2개 부서에서만 마케팅 데이터 시스템 및 입력 서비스가 중복된다고 생각했지만 분석을 통해 총 12개 부서에서 중복된다는 사실을 발견했다. 중복되는 시스템 및 서비스를 SOA 기반으로 하는 시스템으로 통합한 결과 12개 부서에서 지출하는 연간 기술 예산 및 데이터 입력 예산을 4000만 달러나 줄이고, 총 12개 시스템을 지원하던 70명의 직원 중 63명을 재배치할 수 있었다. 또 과거에 관련 시스템을 사용할 만한 여력이 되지 않던 부서에서 활용할 수 있는 새로운 시스템도 고안할 수 있게 됐다.
 
2000년에 실시한 비즈니스 역량 분석 조사 덕에 당시 하버드 필그림의 신임 CEO인 찰스 베이커는 회사 업무 40%를 좀 더 훌륭하게 진행할 수 있는 다른 업체에 아웃소싱할 수 있다는 사실을 깨닫게 됐다. 히트맵을 작성해 보니 하버드 필그림이 갖고 있는 가장 중요한 역량 중 하나가 초기 단계의 질병을 앓고 있거나 당뇨, 심장질환 등 만성질환이 발병할 가능성이 높은 가입자를 찾아내는 것이었다. 이런 부류의 가입자들을 조기에 발견할 수만 있다면 하버드 필그림은 문제가 있는 가입자들의 건강 상태가 심각해지기 전에 사전예방 프로그램이나 질병 관리 프로그램에 등록할 것을 권유할 수 있었다. 그러나 정확한 분석을 위해서는 보험 청구액 등 정보를 샅샅이 뒤져 분석하는 정교한 데이터마이닝 및 데이터 분석 기술이 필요했다. 사내에는 관련 기술이나 분석 전문가가 없다는 사실을 깨달은 하버드 필그림은 이와 관련한 일련의 활동들을 외부 전문가에게 위임했다.
 
결국 하버드 필그림은 고객 서비스, 신제품 개발, 건강 보험 가격 책정(보험 계리 서비스), 의사와의 계약, 규모가 큰 집단에 대한 판매, 개인 보험가입자 대상의 직접 홍보 등 경쟁우위에 도움이 되는 독특한 역량을 개선하는데 관심과 자원을 집중하기로 결정했다. 반면에 약국수혜관리, 질병관리 프로그램, 행동건강관리, 보험금 처리 등은 외부 전문가에게 맡겼다. 역량 분석을 실시한 덕에 하버드 필그림은 품질, 비용, 발주량, 사이클 타임 등과 관련해 10여 곳의 하청업체에 무엇을 기대하는지 정확하게 설명할 수 있게 되고 하청업체가 주어진 목표를 달성했는지 여부를 추적할 수 있게 됐다. 뿐만 아니라 3개로 운영되던 별도의 금융 조직과 각 조직에서 사용하는 시스템을 하나로 통합할 수 있었다.
 
부분적으로나마 비즈니스 역량 분석이 있었기에 합리적인 운영과정을 구축하기 위한 하버드 필그림의 노력이 성과를 거둘 수 있었다. 2000년 당시 파산 위기에 처했던 하버드 필그림은 현재 꾸준히 흑자를 내고 있을 뿐 아니라 하버드 필그림을 사랑하는 많은 고객을 확보하게 됐으며, 우수한 서비스와 고객 만족에 관한 최고의 상을 받으며 업계 최고 업체로 꼽히게 됐다.
 
지금쯤이면 충분히 명확해졌으리라 생각하지만 새로운 운영 모델 개발이 SOA 소프트웨어 개발이나 구입에서부터 시작하는 것은 아니다. 사실 SOA 소프트웨어를 개발하거나 구입하는 것은 회사의 주요 활동이 무엇인지 파악하고, 어떤 역량 또는 인터페이스를 전산화할 수 있는지를 결정한 다음에 해야 할 마지막 단계다. 회사는 저마다 각기 다른 특색을 띠고 있지만 본 연구진에서 살펴본 몇몇 기업들은 자동화 결정을 맨 마지막으로 미룬 덕에 IT 예산을 약 20% 절약할 수 있었다.
 
하지만 중요한 활동이 무엇인지 이미 파악했고, 활동 결과를 예측할 수 있는 상황이라면 좀 더 공격적으로 SOA를 도입해야 한다. 규모가 큰 다른 소프트웨어와 마찬가지로 SOA를 도입하려면 많은 돈이 들지만 그만한 투자 가치는 있다. SOA를 기반으로 하는 소프트웨어는 다른 소프트웨어에 비해 업데이트하는 시간이 절반도 채 되지 않는다. 결국 관련 활동을 위한 소프트웨어를 통째로 뜯어고치지 않고도 새로운 모듈을 활용할 수가 있다.
 
플러그&플레이 비즈니스의 걸림돌
IT 전문 리서치 컨설팅 업체인 가트너에 따르면 2007년 각 기업에서 구축한 꼭 필요한 시스템 중 절반 이상이 SOA 원칙을 기반으로 하고 있으며, 2010년이 되면 이 수치는 80%를 넘어설 것으로 보인다. 하지만 SOA의 세상으로 옮겨가는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 그동안 프로세스 개선과 기술을 연관지어 생각해 온 사람들 입장에서는 SOA라는 새로운 모델을 받아들이려면 새로운 마음가짐이 필요하다. SOA가 몰고 올 변화를 1800년대 중반에 고강도 스틸 및 전기 엘리베이터라는 두 개의 거대한 건축 기술 혁신이 탄생한 이후에 건축가와 기술자들이 감당해야 했던 변화에 비유하면 적절할 것 같다. 이 놀라운 기술 발전을 바탕으로 고층건물을 지을 수 있게 되기까지 30년이라는 시간이 걸렸다.
 
마찬가지로 네트워킹 기술과 소프트웨어 구축 기법의 혁신도 운영설계 부문에 혁명을 불러일으키고 있다. 하지만 대부분 관리자들은 여전히 20세기적 운영 모델을 사용하고 있다. 다시 말해서 독점적인 맞춤형 방식으로 비즈니스 활동 및 프로세스를 정의하고, 여전히 일부분을 교체하기 위해 시스템 전체를 뜯어고쳐야 하는 방식으로 소프트웨어를 구축하고 있다.
 
회사의 고위 경영진도 변화를 막는 또 다른 걸림돌이 되고 있다. CEO들 중에는 SOA에 관한 논의가 자신들이 전혀 신경 쓸 필요도 없는 난해한 기술적 논의일 뿐이라고 생각하는 사람이 많다. 하지만 결코 그렇지 않다. 어떤 비즈니스 역량을 없애거나 고객, 납품업체, 아웃소싱 업체에 넘길 것인지를 결정하는 것은 결코 운영부서의 몫이 아니다. 연구 결과 각 부서의 총괄 책임자 및 직속 부하들은 각 활동의 중요성을 지나치게 과대평가하는 경향이 있었으며, 어떤 활동을 공유하거나 아웃소싱할 경우 부서의 성과가 위태로워질 수도 있다는 두려움 때문에 불필요한 활동을 쉽게 떨치지 못한다는 사실을 알 수 있었다. 결국 CEO가 어떤 일을 사내에서 진행할 것인지, 어떤 중복되는 일을 제거할 것인지, 어떤 일을 외부에 맡길지를 결정할 때 깊이 관여해야만 한다. 물론 프로세스나 기술에 관한 세부적인 사항에 직접 관여할 필요도 없으며 그래서도 안 되지만, 분명 이러한 CEO는 최고 비즈니스 설계자(chief business architect)다.
 
소프트웨어를 구축하는 새로운 방법과 세계 어느 곳에서든지 즉각적으로 모듈을 퍼뜨릴 수 있는 컴퓨터 네트워크는 고위 경영진에게 매우 효율적이고 유연한 새로운 도구를 선사한다. 앞장서서 플러그&플레이 비즈니스에 뛰어들 용의가 있는 비즈니스 리더들은 생산성의 새로운 도약에 불을 댕길 것이다.
 
번역 김현정 jamkurogi@hotmail.com
 
릭 메리필드(ricm@microsoft.com)는 미국 워싱턴, 레드먼드에서 마이크로소프트의 비즈니스 아키텍처를 담당하고 있다. 잭 칼훈(jack.calhoun@accelare.com)은 매사추세츠주 랜돌프에 위치한 컨설팅 회사 Accelare의 CEO이다. 데니스 스티븐스(dennis.stevens@synaptus.com)는 조지아주 노크로스에 위치한 운영 개선 전문 컨설팅 업체 Synaptus의 CEO이다.
동아비즈니스리뷰 347호 New Look at Gen X 2022년 06월 Issue 2 목차보기