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소셜 비즈니스가 시간낭비? 기업들, 이제 ‘진짜 가치’ 사냥 나섰다

156호 (2014년 7월 Issue 1)

Article at a Glance – 전략. 마케팅

질문

기업들이 소셜 비즈니스에서 가치를 얻고 있는가?

연구를 통해 얻은 해답

- 다수의 응답자들이 소셜 비즈니스가 비즈니스 결과에 긍정적인 영향을 미친다고 답했다.

- 비즈니스 가치 실현 여부는 조직의 소셜 비즈니스 성숙도와 밀접한 관련이 있다.

- 소셜 비즈니즈를 한층 성숙하게 만들려면 점진적인 노력과 급진적인 노력이 모두 필요하다.

 

편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2014년 봄 호에 실린 보스턴대 캐럴 경영대학원 정보 시스템 부교수 제럴드 C. (제리) 케인(Gerald C. (Jerry) Kane), 딜로이트 컨설팅 LLP 소장 더그 팔머(Doug Palmer), 딜로이트 서비시즈 LP 고위급 관리자 안 응우옌 필립스(Anh Nguyen Phillips), 슬론 매니지먼트 리뷰> 빅아이디어 프로그램 책임 편집자 데이비드 카이런(David Kiron)의 글 ‘Finding the Value in Social Business’를 번역한 것입니다.

 

워싱턴 벨뷰에 위치해 있으며 무선 음성 서비스, 메시지 전송 서비스, 데이터 서비스를 제공하는 T-모바일 USA(T-Mobile USA)는 소셜 비즈니스 프로그램을 시작할 당시 다른 기업들과 매우 유사한 길을 택했다. 페이스북(Facebook) 페이지를 만들고, 트위터(Twitter)에 올라온 멘션을 관찰하고, 소셜 미디어를 통해 고객들과 의사소통을 하는 식이었다. 하지만 T-모바일 CEO 존 레저(John Legere)는 장기 무선 서비스 계약을 더 이상 제공하지 않았다. 비즈니스 모델과 비즈니스 프로세스가 바뀌자 T-모바일 소셜 비즈니스 도구가 한층 중요해졌다.

 

T-모바일 마케팅 시스템 이사 멜리사 프렌치(Melissa French)의 설명을 들어보자. “장기 무선 서비스 계약이 사라지자 매일 고객에게 중요한 존재가 되기 위해 노력해야만 했습니다. 고객에게 중요한 존재가 되기 위해서 고객이 어떤 이야기를 하는지, 고객이 어떻게 이야기하는지, 고객의 이야기가 우리에게 어떤 의미가 있는지 파악해야만 했습니다. 다시 돌아보고, 다시 생각하는 데 도움이 되는 훌륭한 기회였습니다. 이전과는 전혀 다른 방식으로 비즈니스를 할 수 있도록 우리의 생각을 열어주는 계기가 됐습니다. 그때부터 소셜 미디어를 어떻게 활용하면 고객에게 좀 더 가까이 다가갈 수 있을지 연구하기 시작했습니다.”

 

프렌치와 마케팅 시스템팀은 시스템을 활용해 소셜 미디어 데이터를 분석하는 통합적인 미래를 맞이할 준비를 하고 있다. 이들은 소셜 미디어 데이터 분석을 통해 마케팅 메시지가 많은 사람들에게 전달되는 방식을 이해하고(T-모바일뿐 아니라 경쟁기업들이 보내는 마케팅 메시지까지도) 운영 현황 및 고객 서비스를 개선할 계획이다.

 

프렌치의 설명을 들어보자. “유입되는 의견을 통해 귀중한 정보를 얻을 수 있을 뿐 아니라 그 경로를 통해서 우리의 생각을 고객들에게 적극적으로 전달할 수 있다고 생각합니다.” 프렌치는 예전과 다른 방식으로 고객과 교류하는 미래, 소셜 비즈니스 도구와 이런 도구를 토대로 이뤄지는 교류를 통해 수집한 데이터를 적극 활용하는 미래를 꿈꾼다.

 

최근에 진행한 연구를 통해서도 비슷한 일화들을 확인할 수 있었다. 기업들은 소셜 비즈니스에서 진짜 가치를 찾아내기 시작했다. 하지만 소셜 비즈니스에서 가치를 찾아내는 기업들은 대개 소셜 비즈니스 프로그램을 상당한 수준으로 발전시킨 기업들이다. 필자들은 소셜 비즈니스 프로그램의 발달 정도를소셜 비즈니스 성숙도(social business maturity)’라고 표현한다. 이 글에서 필자들은소셜 비즈니스를 폭넓게 정의한다. 다시 말해서 소셜 미디어를 사용하는 활동, 소셜 소프트웨어, 사람과 기술, 자산 간의 연결을 지원하는 기술 기반 소셜 네트워크가 모두 소셜 비즈니스에 포함되는 것으로 간주한다. 이런 활동들이 기업 내에 집중돼 있을 수도 있고 고객, 공급자, 파트너 등 외부에 집중돼 있을 수도 있다.

 

소셜 비즈니스 프로그램의 비즈니스 가치 생성 역량을 매우 회의적으로 바라보는 사람들도 있다.1 예를 들어, IT 전문 리서치 기업 가트너(Gartner) 2015년까지 전체 소셜 비즈니스 프로그램 중 약 80%가 명시된 비즈니스 목표를 달성하지 못할 가능성이 크다고 예측했다. 많은 경영자들이 여전히 소셜 비즈니스라는 단어를 듣고서 페이스북과 트위터를 떠올린다. 또한 소셜 비즈니스를 하느라 직원들이 시간을 낭비한다고 생각하는 경영자들도 많다. 필자들은 연구를 통해 직원들과 관리자들이 소셜 비즈니스를 도입하는 데 가장 커다란 방해가 되는 장애물 중 하나가 이런 도구의 타당성을 뒷받침할 만한 설득력 있는 비즈니스 근거의 부재라는 사실을 확인했다. 예전에도 그랬고 지금도 그렇다.

 

 연구내

슬론 매니지먼트 리뷰>는 소셜 비즈니스 활용으로 인해 어떤 도전과제와 기회가 생기는지 이해하기 위해 딜로이트와 함께 세계 각지에 위치한 조직에서 활동하는 4803명의 경영자, 관리자, 애널리스트들을 상대로 제3차 연례 설문조사를 실시했다. 2013년 가을에 실시된 이 설문조사를 통해 109개 국가, 26개 산업에 속한 다양한 규모의 조직에 근무하는 직원들의 의견을 수렴했다. MIT 졸업생, 슬론 매니지먼트 리뷰> 구독자, 딜로이트 디브리프(Deloitte Dbrief) 웹캐스트 구독자, 기타 이해관계자 등 다양한 경로를 통해 표본을 추출했다. 설문조사 결과를 수집하는 데서 그치지 않고 오늘날 조직들이 직면한 실질적인 문제를 이해하기 위해 기술 판매기업에서 일하는 경영자를 비롯해 다양한 산업에서 활동하는 경영자들을 상대로 인터뷰를 했다. 이들의 통찰력은 데이터를 좀 더 정확하게 이해하는 데 도움이 됐다.

설문조사의 일환으로 응답자들에게 자사 조직에서 활용 중인 소셜 비즈니스 관행의 성숙도를 1∼10점으로 표시해줄 것을 요청했다. 이를 위해 응답자들에게 다음과 같은 질문을 던졌다. ‘조직 전반에서 협력과 정보 공유를 장려하고 소셜 데이터를 운영 프로세스에 통합시키는 소셜 도구를 발판 삼아 변화하는 조직을 상상해 보기 바랍니다. 귀하가 몸담고 있는 기업은 이런 이상향과 얼마나 가깝습니까?’ (1 = ‘전혀 가깝지 않다’, 10 = ‘매우 가깝다’) 응답자들이 자사 조직의 소셜 비즈니스 관행에 1∼3점을 준 경우에는 해당 조직을초기 단계, 4∼6점을 준 경우에는발전 단계, 7∼10점을 준 경우에는성숙 단계로 분류했다.

 

슬론 매니지먼트 리뷰>와 딜로이트2 는 지난 3년 동안 연례 설문조사, 데이터 분석, 경영자 및 학자들과의 인터뷰를 통해 소셜 미디어가 비즈니스에 어떤 영향을 미쳤는지 살펴봤다. 2013년 가을에 실시한 최신 설문조사를 통해 기업들이 소셜 비즈니스 프로그램을 통해서 실제로 가치를 얻고 있는지 살펴봤다. 세계 곳곳에 위치한 다양한 조직에서 다양한 직급을 맡고 있는 4800명 이상의 응답자들을 상대로 설문조사를 진행했다. (‘연구 내용참조.)

 

연구를 통해 소셜 비즈니스가 기업에 안겨주는 가치를 부정적으로 바라보기에는 시기상조일지도 모른다는 사실이 드러났다. 설문조사에 응한 관리자 중 62%가 자사의 소셜 비즈니스 프로그램이 명시된 비즈니스 목표를 달성하는 데 적어도 어느 정도 도움이 됐다고 답했다. 뿐만 아니라 63%의 응답자들은 소셜 비즈니스가 자사에서 비즈니스 결과에 긍정적인 영향을 미쳤다고 답했으며 다국적 기업에서 일하는 직원 중 59%는 소셜 비즈니스가 여러 지역에서 활동하는 데 도움이 된다고 답했다.

 

일상적인 업무에서 소셜 비즈니스가 얼마나 커다란 가치를 발휘하는가에 대한 직원 개개인의 답변 역시 상당히 눈여겨볼 만하다. 놀랍게도 무려 57%의 응답자가 성숙한 소셜 비즈니스 관행을 보유한 기업에서 일을 하는 것이 적어도 어느 정도는 중요하다고 답했다. 또한 전체 응답자 중 46%가 소셜 비즈니스가 자신이 맡고 있는 일상적인 역할 내에서 의사결정을 하는 데 적어도 어느 정도 중요하다고 답했다.

 

이 같은 설문조사 결과를 토대로 많은 기업들이 가장 기초적인 수준에서 소셜 비즈니스 프로그램을 통해 가치를 얻고 있다는 결론을 내릴 수 있다. 그럼에도 불구하고, 연구 결과를 좀 더 심층적으로 살펴보면 소셜 비즈니스에서 가치를 얻는 능력이 기업마다 다르다는 사실을 확인할 수 있다.

 

소셜 비즈니스 성숙도의 중요성

 

소셜 비즈니스를 통해 긍정적인 이익을 얻는 기업의 능력과 관련된 핵심 요인 가운데 하나로 소셜 비즈니스 성숙도를 꼽을 수 있다. 설문조사 응답자들에게 이상적인 소셜 비즈니스 관행을 갖고 있는 기업을 떠올린 다음 자신이 몸담고 있는 기업이 이상적인 기업과 얼마나 가까운지 점수(1∼10)로 표현해줄 것을 요청했다. 이상적인 모습과 가까울수록 소셜 비즈니스 성숙도가 높다고 판단했다. 소셜 비즈니스 성숙도와 이상적인 소셜 비즈니스 관행을 어떻게 정의했는지 궁금하다면연구 내용을 참고하기 바란다.

 

연구를 통해 응답자가 자사의 소셜 비즈니스 성숙도에 높은 점수를 줄수록 자사가 소셜 비즈니스 프로그램을 통해서 비즈니스 가치를 얻고 있다고 답할 가능성이 크다는 사실을 확인했다. (그림 1)

 

가장 비즈니스 효과가 큰 곳 중 하나는 다국적 기업이었다. 소셜 비즈니스 성숙도가 가장 높은 다국적 기업에서 일하는 응답자 중 92%가 소셜 비즈니스가 여러 지역에서 활동하는 데 도움이 된다고 답했다. 보스턴에 위치한 금융 서비스 지주회사 스테이트 스트리트(State Street Corp.)의 수석 부사장 겸 최고마케팅책임자 한나 그로브(Hannah Grove)는 소셜 비즈니스 도구가 다국적 기업에 안겨주는 가치에 대해 다음과 같이 설명했다. “소셜 인트라넷은 흩어져 있는 여러 지역을 하나로 모으는 놀라운 힘을 갖고 있습니다. 소셜 인트라넷은 사람들이 자신과 관련 있는 정보를 찾을 수 있도록 돕습니다. 그보다 더욱 중요한 사실은 소셜 인트라넷이 직원들에게 우리 회사가 매우 뚜렷한 문화와 공통된 가치, 미래를 향한 공통된 비전을 갖고 있다는 사실을 일깨워준다는 겁니다. 소셜 인트라넷의 위력이 이 모든 효과를 한층 확대시킵니다.”

 

소셜 비즈니스 측면에서 좀 더 성숙한 기업에서 일하는 응답자들은 지난 한 해 동안 조직 내에서 소셜 비즈니스에 대한 관심이 증가했다고 답하는 경우가 많았다. 뿐만 아니라 성숙한 소셜 비즈니스 관행을 보유한 기업에서 일하는 응답자들은 소셜 비즈니스 관행이 좀 더 성숙해 있는 기업에서 일하는 것이 중요하다고(혹은 어느 정도 중요하다고) 답하는 경우가 많았다. 이런 응답자의 비중이 최대 91%에 달한 경우도 있었다. (그림 1) 성숙한 소셜 비즈니스 관행을 보유한 기업에서 일한 경험이 있는 직원들이 그렇지 않은 회사로 되돌아가고 싶어 하지 않기 때문에 이런 현상이 나타나는 것으로 추정된다.

 

대다수의 지표에서 성숙도 점수 끝부분에서 수치가 약간 내려간 점을 눈여겨볼 만하다. 소셜 비즈니스 성숙도가 가장 높은 기업, 즉 소셜 비즈니스를 극단적으로 발전시키고자 하는 기업들이 도입한 소셜 비즈니스 관행을 실행할 때 어려움이 따르는 탓에 이런 결과가 나타났을 가능성이 있다. 혹은 소셜 비즈니스 프로그램에 의존하는 전략 목표를 수립했음에도 불구하고 아직 목표에 도달하지 못한 탓에 이런 결과가 나왔을 수도 있다.

 

하지만 대부분의 응답자들은 자사 조직의 소셜 비즈니스 성숙도가 낮은 편이라고 답했다. 이런 기업들이 환영할 만한 소식이 하나 있다. 연구 결과, 소셜 비즈니스 성숙도가 1점만 증가해도 응답자들이 비즈니스 결과가 개선됐다고 답할 가능성이 높아진다는 사실이 확인됐다. 관리자들은 적은 투자만으로도 소셜 비즈니스 결과가 개선될 가능성이 있다는 사실을 기억해야 한다.

 

 

소셜 비즈니스 성숙도의 특징

 

데이터를 분석한 결과 성숙도가 유사한 기업들의 소셜 비즈니스 관행이 매우 유사하다는 사실을 확인할 수 있었다. 따라서 성숙도에 따라 기업들을 초기 기업(성숙도 점수 1∼3, 표본 기업 중 51%), 발전 기업(성숙도 점수 4∼6, 표본 기업 중 32%), 성숙 기업(성숙도 점수 7∼10, 표본 기업 중 17%) 등 세 부류로 나눴다.

 

데이터를 토대로 성숙도가 서로 다른 세 부류의 기업들이 각기 다른 소셜 비즈니스 관행을 갖고 있다는 사실을 확인했다. 뿐만 아니라 기존 소셜 비즈니스 관행을 점진적으로 개선하면 긍정적인 비즈니스 결과가 나올 가능성이 높아지긴 하지만 가장 높은 수준의 소셜 비즈니스 성숙도에 도달한 기업에만 주어지는 이익을 얻으려면 좀 더 본질적인 변화가 필요하다. 좀 더 성숙한 소셜 비즈니스는 상대적으로 성숙도가 떨어지는 소셜 비즈니스와는 질적으로 다른 중요한 차이점을 갖고 있다. (1)

 

소셜 비즈니스 성숙도를 높이려면 소셜 도구와 기술을 사용하는 데서 그치지 말고 비즈니스 프로세스를 변화시켜야 한다.설문조사 참가자들에게 소셜 비즈니스 프로그램을 추진하기 위해 새로운 비즈니스 프로세스를 개발했는지, 기존 프로그램을 근본적으로 변화시켰는지 물었다. 성숙 단계의 기업에서 일하는 응답자 중 71%가 소셜 비즈니스 프로그램을 진행하는 과정에서 비즈니스 프로세스를 근본적으로 변화시켰다고 답한 반면 초기 단계 기업에서 일하는 응답자 중 같은 답을 한 사람은 28%에 불과했다. 이 같은 결과에 미뤄볼 때 소셜 비즈니스를 제대로 추구하려면 단순히 소셜 도구를 도입하는 차원에서 그쳐서는 안 된다. 그보다는 소셜 도구를 토대로 비즈니스 프로세스를 재설계해야 한다.

 

일리노이 디어필드에 본사를 두고 있으며 크래프트 푸즈 그룹(Kraft Foods Group)에서 분사돼 세계 시장에서 스낵류를 판매하는 몬델리즈 인터내셔널(Mondelez International)의 글로벌 미디어/소비자 참여 부사장 B. 보닌 바우(B. Bonin Bough)는 이런 변화에서 좀 더 커다란 의미를 찾는다. “소셜 도구로 인해서 전 세계가 변화하고 있습니다. 우리가 하고 있는 비즈니스의 모든 측면이 변할 거라고 생각하지 않는다면 우리가 스스로를 기만하는 것이나 다름 없습니다. 대부분의 사람들이 개인적인 삶에서 이런 변화가 나타나고 있다는 사실을 이해하면서도 무슨 이유에선지 회사로 출근해 조직 안으로 발을 내딛는 순간 그 같은 사실을 잊어버리는 듯합니다.”

 

소셜 비즈니스를 진행할 때 마케팅에서부터 출발한 다음 다른 기능 부문과 프로세스에 적용하는 경우가 많다.

설문조사 응답자들에게 자사가 어떤 목적으로 소셜 비즈니스 도구를 활용하는지 물었다. 소셜 비즈니스 관행의 성숙도를 기준으로 초기 단계에 속하는 기업들은 주로 외부적인 활동을 위해서(특히 마케팅을 위해서) 소셜 비즈니스를 활용한다고 답하는 경우가 많았다. 반면 소셜 비즈니스 성숙도가 한층 높은 기업들은 내부적인 용도와 외부적인 용도를 위해서 균형 잡힌 방식으로 소셜 비즈니스를 활용하며 마케팅뿐 아니라 혁신과 리더십을 위해서도 소셜 비즈니스를 적극 활용한다고 답하는 경우가 많았다. (그림 2) 상당하거나 적당한 수준으로 비즈니스 운영 활동에 소셜 비즈니스 도구를 적용하는 기업은 성숙 단계 기업들뿐이었다. 성숙 단계 기업들 중 60%가 비즈니스 운영 활동에 소셜 비즈니스 도구를 적용한다고 답한 반면 초기 단계로 분류되는 기업 가운데 비즈니스 운영 활동에 소셜 비즈니스 도구를 적용한다고 답한 기업은 13%에 불과했다.

 

인터뷰에 참여한 여러 경영자들이 좀 더 효과적으로 대외 활동을 진행하기 위해 사내에서 소셜 미디어에 관심을 기울이기 시작했다고 답했다. 스테이트 스트리트의 한나 그로브는 다음과 같이 설명한다. 클라이언트의 요구와 클라이언트에게 진정으로 도움이 되는 방안을 제대로 이해하려면 새로운 방식으로 클라이언트에게 귀 기울이고, 클라이언트와 협력하고 교류해야 합니다. 조직을 하나의 소셜 비즈니스로 운영하는 법을 익힌 덕에 예전보다 좀 더 명확하게 클라이언트에게 귀 기울일 수 있게 됐습니다.”

 

대외적인 소셜 비즈니스 활동이 효과를 발휘하면 사내에서 소셜 비즈니스 역량을 활용하자는 직원들의 요구가 커질 수도 있다. 웰스파고(Wells Fargo & Co.)에서 사내 협력 부사장을 맡고 있는 켈리 칼슨-야거스마(Kelli Carlson-Jagersma)의 이야기를 들어보자. “고객에게 다가가기 위해 소셜 도구를 훨씬 적극적으로 활용하자 많은 직원들, 특히 젊은 직원들이 소셜과 모바일 측면에서 대외적인 수준의 자유를 요구하더군요. 다수의 직원들이 20년 이상 근속하는 160년 역사의 기업에서 일하는 것이 벅찰 수도 있습니다. 소셜 도구는 좀 더 수월하게 적응할 수 있도록 도움을 줍니다. 뿐만 아니라 인재 시장에서 경쟁력을 유지하는 데도 도움이 됩니다.”

 

소셜 비즈니스 성숙도를 높이려면 측정 방법을 개선해야 한다.

기업들은 투자수익률을 평가하기 위해 소셜 비즈니스 결과를 효과적으로 측정할 방법을 탐색해 왔다. 필자들이 연구를 통해 찾아낸 데이터는 이 문제에 대해서 몇 가지 새로운 통찰력을 제공한다. (그림 3)

 

첫째, 소셜 비즈니스 성숙도가 가장 낮은 기업 가운데 무려 52%가 자사의 소셜 비즈니스 프로그램 성과를 측정하지 않지만 발전 단계나 성숙 단계로 넘어가면 이 수치가 상당히 줄어든다. 둘째, 일화적 증거(anecdotal evidence)는 측정을 위한 첫걸음에 불과하지만 소셜 비즈니스 성숙도를 막론한 모든 기업에 일화적 증거는 거의 똑같은 수준으로 중요하다. 가장 성숙한 소셜 비즈니스 관행을 보유한 기업조차도 소셜 비즈니스 도구 사용을 장려하려면 계속해서 성공 일화를 이야기해야 한다. 셋째, 일단 소셜 비즈니스 결과를 질적으로 측정하기 시작하면 측정 방법이 점차 발전한다. 초기 단계에 속하는 기업들은 일화적 증거와 플랫폼 기반 측정 지표(: 트래픽, ‘좋아요’, 팔로어, 소셜 노출 범위, 포스트나 주제 개수, 사이트에서 보낸 시간)를 똑같은 정도로 활용한다. 발전 단계에 속하는 기업들은 대개 측정을 위해 플랫폼 기반 측정 지표를 가장 많이 활용한다. 소셜 비즈니스가 좀 더 성숙한 기업들은 운영 기반 측정 지표(: 고객 만족도, 직원 만족도, 생산성, 시장에 도달하기까지 걸리는 시간, 문제를 해결하기까지 걸리는 시간)와 순이익을 알려주는 재무지표를 좀 더 흔히 활용한다. 기업들의 측정 방식이 누적된다는 사실을 짚고 넘어갈 필요가 있다. 다시 말해서 새로운 유형의 질적 측정 방법을 추가하더라도 소셜 비즈니스 성숙도 초기 단계에 사용했던 측정 방법의 중요성이 약화되지는 않는다.

 

샌프란시스코에 본사를 두고 있으며 규제 산업에서 활동하는 기업들에 맞춤형 소셜 미디어 소프트웨어와 맞춤형 교육 프로그램을 제공하는 히어세이 소셜(Hearsay Social)에서 영국/유럽 관리 이사를 맡고 있는 크리스 앤드루(Chris Andrew)는 소셜 비즈니스 수용도를 기준으로 다양한 단계에 놓여 있는 기업들의 측정 방식이 발전해 왔다고 설명한다. 앤드루의 이야기를 들어보자. “소셜이 스팸과 유사하다고 생각하는 경영자들이 많습니다. 가능한 얼마나 많은 팔로어와좋아요를 확보하는가와 관련된 문제라고 생각하는 겁니다. 혹은 마케팅 부서가 쓸데없이 돈을 쏟아붓고 정당화하려 드는 또 다른 분야라고 생각하기도 합니다. 하지만 이제 소셜 비즈니스에 대해 좀 더 잘 알고 있는 클라이언트들이 소셜 비즈니스의 결과를 측정하려면 재무 지표와 운영 지표를 제대로 파악해야 한다고 생각합니다.” 나날이 발전하는 측정 방식은 필자들이 설문조사를 통해 찾아낸 또 다른 연구 결과를 설명하는 데 도움이 된다. 필자들은 연구를 통해 기업의 소셜 비즈니스 관행이 성숙할수록비즈니스 근거 부족을 이유로 소셜 비즈니스 도입을 꺼리는 경우가 줄어든다는 사실을 확인했다.

 

기업의 소셜 비즈니스 관행이 발달하면 세 가지 유형의 양적 측정 방식(플랫폼 기반, 운영 기반, 재무 지표)이 모두 널리 사용된다. 다시 말해서, 좀 더 발달된 지표가 초기 단계에 사용되는 지표를 대체하기보다 초기 단계에 사용되는 지표의 가치를 보완한다.바우는 몬델리즈에서 소셜 비즈니스 측정 방식이 어떻게 발전하고 있는지 설명한다. “대부분의 조직들이 트위터 피드가 수익성에 어떤 기여를 했는지 하나하나 파악할 방법을 찾고 있는 것 같습니다. 그래서 우리는 거꾸로 뒤집어버렸습니다. 우리는 소셜이 미디어 생태계의 좀 더 커다란 부분을 어떻게 증폭시키는지 관찰합니다. 트위터가 텔레비전 시청 습관에 어떤 영향을 미칠까요? 이것이 바로 측정해도 좋을 만큼 큰 부분입니다.”

 

측정과 소셜 비즈니스 성숙도 간의 관계를 고려하면 기업들은 측정에 대해 좀 더 깊이 생각할 필요가 있다. 오직 측정을 위한 측정만으로는 충분하지 않다. 비즈니스 가치에 도움이 되는 핵심 지표를 찾아내는 것이 중요하다. 웰스파고의 켈리 칼슨-야거스마의 이야기를 들어보자. “무엇을 하려는 것인지에 따라 달라집니다. 웰스파고에서 요직을 맡고 있는 어느 경영자는 이렇게 이야기합니다. ‘. 저는 사람들이 소셜에 모든 시간을 쏟아붓기를 원치 않습니다.’ 하지만 저희는 직원들이 소셜에 시간을 투자하는지 그렇지 않은지를 중요한 측정 지표 중 하나로 활용합니다. 어느 정도 지표를 조정할 필요가 있습니다.”

 

소셜 비즈니스가 성숙해질수록 소셜 데이터에 대한 의존도가 높아진다.

연구를 통해 성숙한 소셜 비즈니스 관행을 보유한 기업은 소셜 데이터에 의존할 가능성이 크다는 사실을 확인했다. 성숙 단계의 기업에서 일하는 응답자 중 88%가 소셜 데이터가 중요하다고 답한 반면 소셜 비즈니스 성숙도가 초기 단계인 기업에서 일하는 응답자 중 같은 답을 한 사람은 38%에 불과했다. 성숙 단계의 기업들은 나머지 기업들과는 다른 방식으로 데이터를 활용할 가능성이 크다. 예를 들면, 초기 단계의 기업 가운데 상당하거나 적당한 수준으로 소셜 데이터를 운영 활동에 통합하는 기업은 8%에 불과했지만 성숙 단계의 기업들은 무려 67%가 소셜 데이터를 상당하거나 적당한 수준으로 운영 활동에 통합한다고 답했다.

 

보스턴에 위치한 소셜 미디어 관찰/분석 기업 크림슨 헥사곤(Crimson Hexagon)의 수석 마케팅 부사장 웨인 세인트 어맨드(Wayne St. Amand)가 관련 내용을 언급했다. 어맨드는 소셜 비즈니스 관행이 성숙한 기업들은 좀 더 정교한 방식으로 소셜 데이터를 운영 활동에 통합한다고 설명했다. “가장 뛰어난 기업들은 시장 연구 조직을 브랜드 관리 조직이나 제품 관리 조직과 이어줄 방법을 찾아냅니다. 이런 노력은 제품을 개발한 이후에 진행되는 캠페인 활동에 영향을 미칠 뿐 아니라 실제로 개발되는 제품과 제품을 구성하는 요소에도 영향을 미칩니다. 이는 아마도 이런 부류의 정보를 가장 전략적으로 활용하는 방식일 겁니다.” 다시 말해서, 성숙 단계의 소셜 비즈니스 기업들은 운영과 관련된 결정을 위해 소셜 비즈니스에서 얻은 데이터를 활용한다.

 

히어세이 소셜의 마케팅 부사장 게리 리우(Gary Liu)는 금융 서비스 산업에서도 소셜 데이터를 운영 활동에 활용하려는 움직임이 관찰된다고 설명한다. “금융 자문 서비스를 이용하는 개인 클라이언트들이 일상생활에서 발생하는 여러 사건을 비롯해 개인적인 삶과 관련된 엄청난 양의 세부 사항들을 공유합니다. 금융 자문을 제공하는 전문가들은 이런 정보를 토대로 언제, 어떻게 조언을 해야 할지 결정합니다. 예를 들어, 이와 같은 소셜 신호가 페이스북이나 링크트인(LinkedIn)에 올라온 개인 정보와 관련이 있을 수도 있습니다. 가령 이런 소셜 사이트에 개인 클라이언트가 약혼을 한다거나, 결혼을 한다거나, 출산을 한다거나, 새로운 일자리를 찾는다거나, 이사를 한다는 정보가 올라오는 겁니다. 우리 회사 소프트웨어는 사람들이 매일 네트워크에 업로드하는 불필요한 정보들 틈새에서 이런 신호를 찾아내고 분리해냅니다. 그런 다음 중요한 신호만 따로 분리해서 표시합니다. 이런 과정을 통해 관련 있는 요인이 금융 자문에게 전달됩니다. 금융 자문은 이런 정보를 토대로 온라인이나 오프라인 대화를 통해서 적절한 행동을 취합니다.”

 

 

소셜 비즈니스가 좀 더 성숙해지려면 조직 내에서 소셜 비즈니스에 대한 책임과 의무를 강화해야 한다.

좀 더 성숙한 소셜 비즈니스 관행을 보유한 기업들은 소셜 비즈니스 프로그램을 책임지는 1명의 리더나 1개의 집단이 있다고 답하는 경우가 많았다. 또한 소셜 비즈니스 관행이 좀 더 성숙한 기업에서는 소셜 비즈니스 프로그램을 책임지는 리더의 직급이 좀 더 높은 경우가 많았다. 예컨대, 부사장이나 최고경영팀의 일원이 소셜 비즈니스 프로그램을 책임지는 식이다. 스테이트 스트리트의 한나 그로브는 소셜 비즈니스에 대한 경영진의 책임이 중요하다고 지적한다. “주인 의식은 매우 중요한 문제입니다. 무언가가 제대로 돌아가지 않을 때 어떤 문제가 발생할지 생각하면 특히 그렇습니다. 누군가가 책임을 지는 사람이 있어야 합니다. 좀 더 나은 표현이 생각나지 않는 관계로 흔히 사용되는 표현을 빌리자면관리와 준수(governance and compliance)’ 업무를 책임지는 사람이 있어야 합니다. 그래야만 사람들이 맡은 역할을 충실히 이행하게 됩니다.”

 

하지만 단순히 최고경영진급 경영자에게 소셜 비즈니스 프로그램에 대한 책임을 맡긴다고 해서 소셜 비즈니스가 단기간 내에 성장하지는 않는다. 필자들은 연구를 통해 최고경영진급 경영자가 소셜 비즈니스를 책임지는 리더 역할을 맡는다 하더라도 소셜 비즈니스 프로그램에서 문제가 발생할 수 있다는 사실을 확인했다. 그로브는 이 문제에 대해 추가 설명을 곁들였다. “조직 내에서 이렇게 거대한 변화를 강제로 도입한 다음 조직 상부에서 조직 하부를 향해 무조건 소셜 비즈니스를 받아들이도록 요구해서는 안 됩니다. 우리는 조직 하부에서 먼저 소셜 비즈니스를 받아들일 수 있도록 홍보하기 위해 소셜 비즈니스 프로그램을 대표할 대사(ambassador)와 옹호자(champion)를 뽑았습니다.”

 

“다방면에 능숙한 비즈니스 전문가는 오직 기술밖에 모르는 사람보다 훨씬 멀리 나아가고 다양한 요소와 소셜을 연결할 수 있습니다.”

 

고위급 관리자가 소셜 비즈니스를 지휘해야 소셜 비즈니스가 성숙할 수 있다고 생각하기보다 소셜 비즈니스가 성숙한 결과로 고위급 관리자가 소셜 비즈니스를 지휘하게 된다고 생각하는 편이 좀 더 유익할 수도 있다. 칼슨-야거스마가 웰스파고에서 지금의 직위를 맡게 된 지는 이제 1년이 조금 넘었을 뿐이다. 하지만 칼슨-야거스마는 오래 전부터 웰스파고에서 근무해 왔으며 20년이 넘는 기간 동안 사내 협력 문제를 담당해 왔다. 웰스파고가 소셜 비즈니스를 한층 강조하자 칼슨-야거스마가 맡고 있는 리더의 역할 또한 발전했다. 칼슨-야거스마는 포털 개발 책임자에서 출발해 사업부 협력 책임자가 됐다. 칼슨-야거스마가 지휘하던 사업부는 회사 전체의 소셜 비즈니스를 책임지는 조직으로 발전했다.

 

소셜 비즈니스를 책임지는 리더가 갖춰야 할 가장 중요한 특징이 무엇인지 묻자 칼슨-야거스마는 다음과 같이 답했다. “상당한 인내심이 필요합니다. 저는 기술 지식, 정보통신, 마케팅 등 다양한 분야의 비즈니스 지식을 익혔습니다. 이런 지식을 인내심과 결합시켰습니다. 오직 소셜 미디어에 대해서만 알고 있을 뿐 비즈니스에 대해서 제대로 알지 못하면 두 가지를 결합시키기 힘들 거라고 생각합니다. 물론 반대의 경우도 마찬가지일 겁니다. 다방면에 능숙한 비즈니스 전문가는 오직 기술밖에 모르는 사람보다 훨씬 멀리 나아가고 다양한 요소와 소셜을 연결할 수 있습니다.”

 

소셜 비즈니스가 성숙하면 성공에 보탬이 될 뿐 아니라 새로운 도전과제를 관리하는 데도 도움이 된다.

소셜 비즈니스 성숙도가 높다고 해서 반드시 해당 기업이 소셜 비즈니스와 관련된 도전과제를 극복했다고 볼 수는 없다. 사실 필자들이 수집한 데이터에 의하면 성공적인 소셜 비즈니스 프로그램이 실제로 기업에 새로운 문제를 안길 수도 있다. 다국적 기업에서는 소셜 비즈니스 성숙도가 높을수록 여러 지역에서 비즈니스를 하는 데 도움이 됐다. 하지만 그와 동시에 소셜 비즈니스 성숙도가 높을수록 여러 지역에서 운영과 관련된 도전과제도 늘어났다. (그림 4) 물론 문화적인 문제가 가장 두드러지긴 했지만 다국적 기업들은 소셜 비즈니스 프로그램으로 인해 운영, 규제, 언어, 기술 문제도 함께 나타난다고 답했다. (소셜 비즈니스 관행이 성숙할수록 모든 부류의 문제가 한층 커졌다.) 바우도 같은 의견을 피력했다. “소셜 비즈니스를 활용해 다국적 기업을 운영하려면 생각보다 훨씬 힘이 듭니다. 문화적인 복잡성과 언어와 관련된 복잡성 때문입니다.”

 

지멘스 헬스케어(Siemens Healthcare) 건강 사업부 CEO 존 글레이저(John Glaser)는 다국적 기업에서 활용하는 효과적인 소셜 비즈니스 관행으로 인해 어떤 문화적인 문제가 등장할 수 있는지 설명했다. 글레이저는 7000명에 달하는 전 세계 직원들과 의사소통하기 위해 주기적으로 소셜 미디어를 활용한다. 글레이저는 의사소통의 범위가 넓어지면 상당한 이윤이 발생하지만 그와 동시에 도전과제가 생긴다고 지적했다. 각기 다른 사무실에서 일하는 직원들이 서로 다른 방식으로 메시지를 해석할 수도 있다. 심지어 서로 모순되는 방식으로 메시지를 해석하는 경우도 있다. 글레이저의 설명을 들어 보자. “미국에서는 무언가를 제안하거나 논의할 때 좋은 소식을 먼저 전한 다음 나쁜 소식을 전합니다. 하지만 독일에서는 반대로 이야기합니다.” 글레이저는 소셜 비즈니스 도구 덕에 이런 차이점을 좀 더 제대로 자각하게 됐다고 설명했다. 잠재적인 문제를 강조하기 위한 메시지를 전 직원에게 전달하기 전에 주요 직원들로부터 도움을 받아 메시지를 다듬는 과정을 거쳐야만 한다는 설명도 곁들였다. 다시 말해서 전 세계적인 차원에서 소셜 비즈니스 도구를 성공적으로 활용하더라도 도전과제가 생길 수밖에 없다.

 

미래를 향한 기대

 

소셜 비즈니스에 대한 관심이 나날이 커지고 있다. 모든 설문조사 응답자 중 70%가 소셜 비즈니스 프로그램에 대한 관심이 증가하고 있다고 답했으며 응답자 중 85%가 내년에는 소셜 비즈니스가 자사 비즈니스에 중요해지거나 어느 정도 중요해질 것이라고 답했다. 이 같은 추세로 미뤄볼 때 기업들은 새로운 가치를 발견하고, 혁신적인 방식으로 변화하고, 새로운 도전과제와 마주하는 등 소셜 비즈니스 부문에서 발전을 거듭할 것으로 보인다. 사실 기업들이 무엇이 가능한지 새롭게 정의를 내리기 시작한 만큼성숙한소셜 비즈니스의 개념 자체가 계속해서 발전해나갈 것이다.

 

번역|김현정translator.khj@gmail.com

 

제럴드 C. 케인·더그 팔머·안 응우옌 필립스·데이비드 카이런

제럴드 C. (제리) 케인(Gerald C. (Jerry) Kane)은 보스턴대(Boston College) 캐럴 경영대학원(Carroll School of Management) 정보 시스템 부교수이자 슬론 매니지먼트 리뷰> 소셜 비즈니스(Social Business) 부문 빅아이디어 프로그램(Big Idea Initiative) 초대 편집자다. 더그 팔머(Doug Palmer)는 딜로이트 컨설팅 LLP(Deloitte Consulting LLP) 소장이며 딜로이트 소셜 비즈니스 관행 책임자다. 안 응우옌 필립스(Anh Nguyen Phillips)는 딜로이트 서비시즈 LP(Deloitte Services LP) 미국 전략, 브랜드 & 혁신 그룹(U.S. Strategy, Brand & Innovation group)의 고위급 관리자다. 필립스는 딜로이트 서비시즈 LP에서 전략적 사고 리더십 프로그램을 총괄한다. 데이비드 카이런(David Kiron) 슬론 매니지먼트 리뷰> 빅아이디어 프로그램 책임 편집자다. 이 글에서 언급한 소셜 비즈니스 설문조사에 관한 상세한 글은 초여름쯤 http://sloanreview.mit.edu/big-ideas/social-business에서 확인할 수 있다. 이 글에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/55319에 접속해 메시지를 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu e메일을 보내 주시기 바란다.

 

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