“리스크 대비 못하면 한 방에 간다” 미래지향적 이사회를 꾸려라

Article at a Glance – 전략, HR

지금까지 이사회의 역할은 경영진을 견제하고 통제하는 데 그쳐왔다. 하지만 이사회야말로 기업의 장기적 미래를 위한 결정을 내릴 수 있는 유일한 기구다. 미래지향적 이사회를 꾸리는 것은 기업의 생존에 필수 조건이다. 이를 위해 다음을 실행하라.

1) 다양한 분야에서 최고의 인재를 이사회 멤버로 뽑고 충분한 시간을 이사회에 투자하게 하라. 제조 현장, 영업 현장 방문 등 좀 더 적극적으로 기업활동에 참여하도록 하라

2) 외부전문가를 이사회의 고문으로 영입해 신선한 시각을 구하라

3) 고위급 인재, 특히 30∼50명 정도의 CEO 후보군을 이사회가 직접 장기적으로 관리하라

4) 경영진이 간과하기 쉬운 대형 리스크, 즉 해킹, 리콜, 대형 재난 등을 이사회 차원에서 대비하라

편집자주

이 글은 <맥킨지쿼털리>에 실린 ‘Building a Forward-Looking Board’를 전문 번역한 것입니다.

최근 몇 년 동안 그랬듯 엄청난 규모의 문제가 발생하면 기업 이사회의 역할을 둘러싼 논쟁이 격렬해지기 마련이다. 많은 기업들의 시체가 산업 세계와 금융 세계에 널브러져 있다. 금융 위기가 발생하기 이전부터 뒤이어 깊은 불황이 지속되는 동안 태만하거나, 지나치게 낙관적이거나, 정확한 정보를 알지 못하는 이사회로 인해 망가져버린 기업들이다. 좀 더 나은 지배구조를 개발하고, 견제와 균형을 위해 좀 더 철저한 노력을 기울이고, 사외이사의 독립성을 강화하는 등 코퍼레이트 거버넌스(corporate governance) 개선에 새롭게 주목하게 된 것은 당연한 일이다.

이사회가 과거를 돌아보는 데 지나치게 많은 시간을 쏟아붓느라 미래를 고민하는 데 충분한 시간을 할애하지 않으면 거버넌스가 가장 커다란 타격을 입는다. 필자들은 수십 년 동안 많은 기업들과 협력하면서 이런 현실을 너무도 자주 경험했다. 최근 유럽과 아시아에 있는 대형 상장 회사들과 비상장 회사들의 이사회 의장 25명과 대화를 나눈 적이 있다. 이들과의 대화를 통해 이 같은 사실이 한층 명확해졌다. 사실 요즘 이사회에서 자주 언급되는 의제들은 제2차 산업혁명이 한창이었던 한 세기 전에 등장했던 이사회 의제들과 놀라울 정도로 유사하다. 이사들은 여전히 미래의 번영과 비즈니스가 나아갈 방향과 관련된 중요한 문제 대신 분기별 보고서, 감리, 예산, 법규준수(compliance)에 많은 시간을 할애한다. 이런 의제에 전체 시간의 70%를 할애하는 경우가 매우 많다.

이처럼 구태의연한 의제에 시간을 쏟기보다는 미래 지향적인 활동에 초점을 두고 12개월간 충분히 시간을 갖도록 만들어주는 역동적인 의제를 개발해야 한다. 의제가 갖고 있는 여러 측면 중 전략적이고 미래 지향적인 측면에 이사회가 좀 더 많은 시간을 할애하려면 어떻게 해야 하는지가 <그림 1>에 묘사돼 있다. 이 글을 통해 적절한 균형점에 도달하기 위한 방법을 살펴보자.

변화가 필요한 이유

25명의 성공한 이사회 의장들과 대화를 나눠 본 결과 수탁자로서의 역할(fiduciary task)을 지나치게 중요시하는 뿌리 깊은 편견이 아직 사라지지 않았다는 사실을 확인할 수 있었다. 하지만 성공한 의장들은 그와 더불어 집중해야 할 대상을 변경하려는 열망과 의지도 함께 갖고 있었다. 일류 에너지 기업의 의장은 “이사회는 회사 내 그 누구보다 멀리 내다볼 수 있어야 한다”며 “다가오는 변화를 가장 마지막에 포착하는 사람이 바로 CEO들인 경우가 있다”고 덧붙였다.

최근 경제, 기술, 인구 통계 부문의 장기적인 추세 변화로 인해 세계 경제가 급격히 변화하고 있다. 이로 인해 성공적인 다국적 기업을 관리하기가 한층 복잡해졌다. 이런 현상 역시 미래 지향적인 의제를 강조해야 할 필요성 증대에 영향을 미쳤다. 경영진은 불안정하고 예측 불가능한 시장으로 인해 생겨난 당면 과제에 대응하기 위해 고군분투하고 있다. 따라서 앞으로 어떤 일이 벌어질지 빠짐없이 알아두는 이사회의 능력이 그 어느 때보다 중요해졌다.

경영진이 단기 성과 중심의 사고방식을 갖게 되는 두 번째 이유이자 이런 사고방식을 더욱 강화시키는 이유로 상대적으로 짧은 CEO의 임기를 들 수 있다. CEO의 임기는 현재 5∼6년에 불과하다. CEO의 임기가 짧은 탓에 재임 중인 CEO들은 성과 기대치 달성을 위해 눈앞의 일에 과도하게 주목하게 된다. 합리적인 사고를 하는 경영진은 단기적인 관점을 채택하고픈 유혹을 느낄 수밖에 없다. 대부분의 경우 오직 이사회만이 지속적으로 좀 더 장기적인 관점을 유지할 수 있다.

하지만 필자들이 만나본 상당수의 이사들은 법규 준수 및 새로운 규제와 관련된 세부사항에 온통 정신이 빼앗겨 있었다. 그런 탓에 기업의 근본적인 요소들과 장기적인 전략을 제대로 이해하지 못해 기업에 가치를 더하거나 문제를 피해갈 수 있도록 돕지 못했다. 하지만 이사회가 반드시 법규 준수나 규제와 관련된 세부사항에만 관심을 쏟아야 하는 것은 아니다. 몇몇 뛰어난 은행들과 일부 다국적 기업들은 신중하고, 미래를 내다볼 줄 알며, 독립적인 사고를 지닌 이사회 덕에 금융위기를 별다른 문제 없이 넘겼을 뿐 아니라 계속 성장하고 있다.

이런 기업의 이사들은 CEO를 보좌하는 것만이 이사의 역할이라고 생각하지 않는다. 대신 이들은 전략적인 논의에 참여하고, 독립적인 의견을 제시하며, 장기적인 목표를 수립하고, 달성할 수 있도록 경영진과 긴밀하게 협력한다. 이사회가 장기적인 문제에 집중하고 과거의 노예가 되지 않으려면 어떻게 해야 할까?

미래 지향적인 이사회의 토대

이사회 의장과 나머지 이사들은 <그림 1>의 요점을 금방 파악할 수 있을 것이다. 연간 일정표에서 연보라색으로 표시된 부분은 수탁자의 책임에 사로잡힌 이사회가 시간을 어떻게 보내는지 보여준다. 반면 짙은 보라색으로 표시된 의제들은 대체로 미래 지향적인 이사회가 일정을 짤 때 어떤 부분에 중점을 두는지 보여준다. 견실한 토대가 없으면 이런 변화를 만들어낼 수 없다. 다시 말해서 이런 변화를 위해서는 자신의 역할에 대해 잘 알고 있으며 충분한 시간을 할애할 수 있는 제대로 된 이사가 필요하다.

그림 1 미래 지향적인 이사회의 시간 활용법