초고속 세상, 파트너십도 출렁출렁 인센티브와 협력 메커니즘 새틀 짜라

Article at a Glance – 전략

질문

비즈니스 환경이 급속하게 변할 때 기업이 효과적으로 협력하려면 어떻게 해야 할까?

연구를 통해 얻은 해답

- 파트너 기업들이 가치 분배보다 공통의 가치 창출에 주목하는 데 도움이 되는 인센티브 방안을 마련한다.

- 파트너 기업들이 함께 문제를 해결할 수 있도록 광범위하게 정보를 공유한다.

- 학습과 신뢰를 강화하고 변화하는 경쟁 환경에 적응하는 능력을 키우는 프로세스를 개발한다.

편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2014년 겨울 호에 실린 노터데임 대 멘도자 경영대학 회계학과 조교수 F. 아시스 마르티네스-헤레스(F. Asís Martínez-Jerez)의 글 ‘Rewriting the Playbook for Corporate Partnerships’를 번역한 것입니다.

적응 속도가 느린 기업들은 오늘날의 비즈니스 환경에서 버텨내기가 쉽지 않다. 많은 조직들이 역량을 확대하고 변화를 촉진하기 위해 제품과 서비스를 효율적으로 설계하고 전달할 수 있도록 도움을 주는 공급자 및 고객들(suppliers and customers)과 다양한 유형의 전략적 파트너 관계를 실험하고 있다. 하지만 일부 혁신적인 기업들은 기회주의적인 파트너에게 이용당할 위험과 엄격한 수직 통합 관계에 사로잡힐 위험 사이에서 나아갈 길을 찾는 등 우리가 이미 알고 있는 전략적인 파트너 관계의 한도를 재정의하기 위해 노력 중이다. 이런 조직들은 월등히 우수한 제품과 서비스를 선보이기 위해 고객 및 공급자들과 다면적인 관계(multileveled relationships)를 맺고 고객과 공급자 각각이 보유하고 있는 자원과 역량을 적극 활용하기 시작했다.

필자는 이런 유형의 파트너십을 상황에 따라 적응하는 전략적 파트너십(adaptive strategic partnership)이라 칭하겠다. 상황 적응적인 전략적 파트너십은 반직관적(counterintuitive)이다. 두 가지 적절한 조직경제학 이론의 예측에 비춰볼 때 수직 통합(vertical integration)이 이뤄질 가능성이 높은 상황에서 이런 파트너십이 구축되기 때문이다.1 1두 가지 조직 경제학 이론이란 윌리엄슨(Williamson)의 거래비용 경제학과 하트(Hart)의 재산권 이론이다. 다음을 참고하기 바란다. O.E. Williamson, “Transaction-Cost Economics: The Governance of Contractual Relations,” Journal of Law and Economics 22, no. 2 (October 1979): 233-262; and O. Hart, “Firms, Contracts and Financial Structure” (Oxford, United Kingdom: Oxford University Press, 1995). 닫기  뿐만 아니라 경영 관련 각종 문헌 연구에서도 명시 가능성(specifiability), 검증 가능성(verifiability), 예측 가능성(predictability)이 결여된 협약(agreements)을 고객과 공급자 간에 체결해서는 안 된다고 경고한다.2 2C.M. Christensen and M.E. Raynor, “The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth” (Boston: Harvard Business School Press, 2003), 137. 닫기  

그럼에도 불구하고 남다른 길을 택하는 기업들이 나날이 증가하는 추세다. 인도 뉴델리에 위치한 통신 서비스 기업 바티에어텔(Bharti Airtel Ltd.)도 그중 하나다. 바티에어텔은 현재 20개국에서 2억7500만 명이 넘는 가입자를 확보하고 있는 세계 3위의 무선 통신 서비스 공급자다. 하지만 2004년에는 상황이 달랐다. 바티에어텔은 당시 광대역 고객과 일반 유선 전화 고객들을 확보하기 위해 치열한 경쟁을 벌이는 한편 인도 무선 통신 시장의 성장세를 따라잡기 위해 고군분투했다. 바티에어텔 관리자들은 벤더 업체들(vendors)과의 계약 협상을 벌이고 계약을 갱신하기 위한 활동이 고객을 만족시키고 경쟁에서 앞서 나가기 위한 노력에 집중하는 데 방해가 된다는 사실을 깨달았다. 바티에어텔은 다른 통신 서비스 공급자들과 반대로 노키아 지멘스 네트웍스(Nokia Siemens Networks, 현재 노키아 솔루션즈 앤드 네트웍스(Nokia Solutions and Networks)로 사명 변경), 에릭슨(Ericsson), IBM 등 자사가 거래 중인 가장 중요한 벤더들이자 이따금씩 바티에어텔과 이해관계가 충돌되곤 했던 업체들과 색다른 관계를 맺기로 협상했다.

외부 파트너들과 협력하는 기업들은 대개 서비스 차원의 협약(service-level agreements, 각 당사자가 해야 할 역할을 명시하고 준수 여부를 평가하기 위해 성과 표준을 제공하는 방식)을 비롯한 단순한 도구에 의존한다. 하지만 이제는 기업들이 고객의 기대를 뛰어넘기 위해 매일 제품과 서비스를 발전시킬 방법에 관한 결정을 내려야 한다. 빠르게 변화하는 비즈니스 환경하에서는 이와 같은 협약의 효과가 제한적이다. 이런 류의 협약이 시간이 흐른 후 문제를 초래할 수도 있다. 이런 식의 협약에 포함돼 있는 서비스 수준이 협상을 체결하는 시점에는 의미가 있지만 서비스에 대한 고객의 요구가 달라지면 의미가 약화되기 때문이다. 바티에어텔은 인도의 무선 통신 시장에서(그리고 이후에는 개도국 시장에서) 계획에 따라 세력을 확장하기 위해 협동 수준(level of coordination)을 좀 더 높이기를 원했다.