Mckinsey Quarterly

리더 양성 프로그램의 4가지 실수

147호 (2014년 2월 Issue 2)

 

 

편집자주

이 글은 <맥킨지쿼털리>에 실린 ‘Why Leadership-Development Programs Fail’을 전문 번역한 것입니다.

 

오랫동안 많은 조직들은 관리자의 역량을 개선하고 새로운 리더를 육성하는 데 적지 않은 시간과 돈을 투자해 왔다. 미국 기업들이 리더 양성을 위해 지출하는 비용만 따져도 연간 약 140억 달러에 이를 정도다.1 각종 대학들은 수백 개에 달하는 리더십 강좌를 운영한다. 일류 경영대학원이 제공하는 맞춤형 리더 양성 프로그램의 비용은 일인당 최고 15만 달러에 달한다.

 

500명 이상의 경영자들에게 인적 자원과 관련해 가장 중요도가 높은 3개의 우선순위를 꼽아볼 것을 요청한 설문조사 결과도 눈여겨볼 만하다. 조사에 응한 경영자들은 리더 양성이 현재와 미래의 3대 우선순위에 모두 포함된다고 답했다. 응답자들 중 약 3분의 2는 리더 양성이 가장 중요한 관심사라고 답했다.2  영국의 한 경영대학원이 고위급 관리자들을 대상으로 실시한 설문조사에서 자사가 효과적으로 글로벌 리더를 양성하고 있다고 답한 응답자는 7%에 불과했다.3  또한 미국 기업 중 약 30%는 적절한 역량을 보유한 리더를 충분히 확보하지 못한 탓에 글로벌 비즈니스 기회를 충분히 활용하지 못한다고 인정했다.4

 

필자들은 수백 명의 CEO들과 이런 문제에 대해서 논의하며 성공적인 프로그램과 그렇지 못한 프로그램을 모두 살펴봤다. 그 과정에서 필자들은 흔히 관찰되는 네 가지 실수를 찾아냈다. 필자들은 이 글을 통해 네 가지 흔한 실수를 극복하는 데 도움이 되는 몇 가지 조언을 제시하고자 한다. 오늘날 조직들은 한층 발달되고 까다로운 단계의 세계화에서부터 파괴적인 기술 변화, 지속적인 거시경제적 불확실성에 이르기까지 수많은 도전과제와 마주하고 있다. 흔히 관찰되는 네 가지 실수를 찾아내고 실수를 극복하는 데 도움이 되는 방법을 알아두면 조직들이 리더 양성 노력을 통해(그리고 궁극적으로 리더를 통해) 좀 더 많은 것을 얻어낼 수 있을 것이다.

 

1. 맥락(context)을 간과하는 실수

 

성공적으로 조직을 이끌어나가려면 맥락을 잘 이해하는 것이 무엇보다 중요하다. 특정한 상황에서 뛰어난 능력을 발휘한 리더라고 해서 반드시 또 다른 상황에서도 뛰어난 성과를 보이는 것은 아니다. 학계 연구를 통해서 이 같은 사실이 밝혀졌으며 필자들도 다양한 경험을 통해 이 같은 사실을 확인했다. 필자들과 친분이 있는 유럽의 대형 서비스 기업 A CEO는 시장이 빠른 속도로 성장할 때 놀라운 성과를 냈다. 하지만 최근에 경제 상황이 악화되자 명확한 지시를 내리거나 각 사업부의 재무 상황을 통제하지 못했다. A CEO는 계속해서 혁신과 신사고(과거에 A에 성공을 안겨줬던 문화의 대표적인 특징)만 장려하다가 결국 부실한 성과를 이유로 쫓겨나고 말았다.

 

필자들이 발견한 교육 프로그램 중 대다수는 동일한 방법을 모두에게 적용할 수 있으며 전략이나 조직 문화, CEO 강령이 어떻건 똑같은 리더십 기술이나 리더십 스타일을 적용할 수 있다는 가정을 토대로 한다.

 

기업은 리더십 프로그램을 기획하는 초기 단계에이 프로그램의 목표가 정확히 무엇인가라고 자문해야 한다. 만일 인수 중심의 성장 전략을 지원하는 것이 프로그램의 목표라면 많은 아이디어를 갖고 있을 뿐 아니라 신설 사업부나 새롭게 확대된 사업부에 도움이 되는 성공 전략을 고안할 줄 아는 리더가 필요하다. 유기적인 기회를 포착해 성장을 추구하는 것이 프로그램의 목표라면 내부 인재를 훌륭하게 육성해내는 사람들을 경영진에 앉혀두는 것이 바람직하다.

 

맥락에 주목하면 리더들에게 성과에 중대한 영향을 미치는 2∼3개의 능력을 갖출 것을 요구할 수밖에 없다. 하지만 실제로는 수많은 리더십 기준이 나열된 길다란 목록, 수십 개의 능력으로 이뤄진 복잡한 망, 기업 가치관 성명서 등이 요구되는 경우가 많다. 각 요소는 쉽게 기억할 수 있을 것처럼 보이는 방식(‘3R’과 같은 식으로)으로 요약돼 있으며 각 요소를 따로 떼어 놓고 보면 모두 나름대로 타당하게 느껴진다. 하지만 실제로 관리자와 직원들에게 주어지는 결과물은 온갖 추천 내용들이 복잡하게 뒤섞인알파벳 수프(alphabet soup)’나 다름없는 경우가 많다. 필자들은 기업이 불필요한 요소를 제거한 후 성공을 위해 반드시 필요한 소수의 리더십 역량(뛰어난 의사결정 능력, 좀 더 강력한 코칭 기술)을 찾아내면 결과가 훨씬 좋아진다는 사실을 발견했다.

 

판매 성과 개선을 꾀하던 유럽의 소매은행 B에 가장 중요한(하지만 가장 부족한) 기술은 직속 상관의 공식적인 권위를 활용하지 않고 직원들을 설득하고 동기를 부여하는 능력이었다. 공식적인 보고 체계 밖에서 다른 사람들에게 영향력을 행사하는 기술은 많은 조직이 갖고 있는 경직된 구조와 반대된다. 당시 B는 중요한 판매 촉진 대책을 강구하기 위해 판매 관리자들의 참여를 절실하게 필요로 했다. 따라서 판매 관리자들이 자신들에게 많은 부담을 떠안기는 시스템과 업무 방식을 수정하도록 IT 부서를 설득하는 것이 무엇보다 중요했다. 관리자들이 시스템과 업무 방식 변화에 주력할 수 있게 되자 은행의 생산성이 15% 개선됐다.

 

맥락은 조직 전체뿐 아니라 개인과 소규모 집단에도 중요하다. 가장 뛰어난 프로그램들은 각 참가자를 위해어디에서 출발해 어디로 나아가야 할지맞춤형 성장 경로를 제시한다. 아시아의 엔지니어링 건설 기업 C 10억 달러를 상회할 정도로 규모가 크고 여러 해 동안 진행될 다수의 복잡한 프로젝트를 책임질 수 있는 능력을 갖춘 새로운 부류의 관리자들이 필요할 것이라고 판단했다. C는 이런 상황에 대처하기 위해 3년 내에 1000명의 리더를 새롭게 훈련시킬 수 있도록 리더 제작소(leadership factory)를 설립했다.

 

C는 변화를 필요로 하는 중요한 관리자 세 부류를 찾아냈다. 첫 번째는 입찰에 능숙한 관리자(입찰 후 수동적으로 대응하며 예산 목표를 맞추는 데 주목하는 부류)들이었다. C는 이들을 적극적으로 고객을 탐색하고 시장에 대해 좀 더 전략적으로 생각하는 비즈니스 구축가(business builder)로 변신시켰다. 두 번째 부류는 현장에서 일상적인 문제를 해결하는 데 업무 시간의 대부분을 할애하는 프로젝트 실행 담당자들이었다. C는 두 번째 부류의 관리자들을 정부, 합작 투자 파트너, 주요 고객들과의 관계를 관리할 수 있는 프로젝트 관리 이사로 탈바꿈시켰다. 세 번째는 운영과 관련된 세부 사항과 비용에만 주목하는 지원 부문 관리자였다. C는 이들을 자사에 좀 더 커다란 기여를 할 방안을 찾아내고 실행할 수 있는 다양한 기술을 보유한 리더로 변신시켰다.

 

2. 생각과 실제 업무를 분리하는 실수

 

리더 양성 프로그램의 커리큘럼을 짤 때에는 이론과 실무의 균형을 세심하게 고려해야 한다. 한편으로 생각하면 직원들이 업무에서 한걸음 물러서서 본업의 긴급한 요구에서 벗어날 시간을 주는 외부 프로그램(대학 강의실과 유사한 환경에서 진행되는 프로그램)에 참여하게 하는 것은 커다란 가치가 있다. 다른 한편으로는, 아무리 기초적인 교육 프로그램이라 하더라도 대부분의 성인은 강의실에서 배운 내용의 10%밖에 기억하지 못하는 반면 실무를 통해서 무언가를 배울 경우 학습 내용의 약 3분의 2를 기억한다. 뿐만 아니라 재능이 있건 그렇지 않건 많은 관리자들이 업무 현장이 아닌 학습 공간에서 익힌 내용을 현장에 접목하는 데 어려움을 느끼는 경우가 많다. 심지어 가장 강렬한 교육 경험조차도 기업 활동의 최전선에서는 변화에 도움이 되지 않는 경우가 많다.

 

해결방안은 매우 간단하다. 비즈니스에 영향을 미치며 학습에 도움이 되는 실제 업무 프로젝트를 리더 양성 프로그램과 연결하면 된다. 하지만 우선순위가 높은 다양한 요구(: 신제품 출시 가속화, 특정한 판매 지역의 실적 개선, 외부 협력 관계 협상, 새로운 디지털 마케팅 전략 개발 등)를 해결하는 동시에 참가자들에게 개인적인 계발 기회를 제공하는 기회를 만들기는 쉽지 않다.

 

의료기기 기업 D는 두 가지 요소 사이에서 균형을 잡는 데 실패했다. D의 리더 양성 프로그램에 참여한 직원 E는 몇 달 동안 의학적인 응급상황에서 노인들에게 도움을 주는 기기를 개발하기 위해 많은 시간을 투자했다. 이 일이실제(real)’ 업무라고 여겼기 때문이다. 하지만 이사회에 의견을 제출한 E는 예상 외의 답변을 들었다. 이미 전담팀이 똑같은 문제를 해결하기 위해 프로젝트를 진행해 왔으며 이사회가 리더 양성 프로그램의 부산물로 탄생한 해결방안을 고려할 가능성은 없다는 것이 이사회의 답변이었다. 이사회로부터 메시지를 전달받고서 의욕을 상실한 E는 머지 않아 회사를 떠났다.

 

반면 커다란 규모를 자랑하는 국제 엔지니어링 건설기업 F는 여러 해에 걸쳐 진행되는 장기 리더 양성 프로그램을 개발했다. F가 진행하는 리더 양성 프로그램의 목표는 중간급 리더 300명의 자기 계발에 박차를 가하고 프로젝트가 예산 범위 내에서 제 시간 안에 끝날 수 있도록 만드는 것이었다. 참가자들은 각자 다른 프로젝트를 선택했다. 예컨대, 어느 사업부를 책임지는 G는 핵심 클라이언트로부터 새로운 신규 주문을 따내고 자사의 사업 분야 중 하나 이상과 관련 있는 새로운 계약을 따내기로 했다. 이런 프로젝트들은 관련 인물들의 개인적인 행동 변화(예컨대, 직급이 높은 클라이언트를 상대하는 과정에서 방해 요인을 극복하거나 부하직원을 좀 더 훌륭하게 지도하는 것)와 관련이 있었다. 프로그램이 끝날 무렵, 자사의 사업 분야 2개와 관련 있는 3개의 새로운 기회를 포착하기 위한 G의 협상 노력은 상당히 진전돼 있었다. 피드백을 보면 G가 이제 자신이 담당하는 사업부의 편협한 이익만 대변하기보다 회사 전체를 대표하는 사람처럼 행동한다는 사실을 알 수 있다.

 

교육 프로그램 참가자들에게 새로운 접근방법을 적용하고 기술을 갈고 닦을 수 있는 기회를 주는 동시에 이들이 충분히 생각할 수 있도록 권장하는 능력은 신흥시장에서 특히 빛을 발한다. 신흥시장에서는반드시 진행해야만 하는긴급한 프로젝트와 유능한 리더의 활용 가능성 간의 격차를 해소하기가 쉽지 않다. 이런 환경 속에서 활동하는 기업들은 모든 주요 비즈니스 프로젝트를 리더 양성 기회로 발전시키고 리더 양성에 도움이 되는 요소를 프로젝트에 포함시키기 위해 노력해야 한다.

 

 

3. 사고방식의 중요성을 과소평가하는 실수

 

좀 더 유능한 리더가 되기 위해서 행동의 변화가 필요한 경우가 많다. 하지만 대다수의 기업들은 행동의 변화를 위해서는 근본적인 사고방식 역시 바꿔야 한다는 사실을 잘 알고 있음에도 불구하고 리더들이 특정한 방식으로 행동하는 근본적인 이유를 해결하기 위해서는 적극적으로 노력을 기울이지 않는다. 프로그램 참가자와 교육 담당자, 멘토, 상사 등 모든 사람들이 근본적인 사고방식의 변화를 불편하게 느낄 수도 있다. 하지만 충분한 수준의 불편함이 수반되지 않으면 행동이 변하지 않을 가능성이 크다. 감독이 운동선수의 근육통을 훈련으로 인해 생기는 당연한 반응으로 여기듯 전력을 다해서 자신의 역량을 키우려는 리더는 새로운 수준의 리더십 성과에 도달하기 위해 노력하는 과정에서 불편함을 느껴야만 한다.

 

행동 변화를 위해서는 먼저 가장 심층적이고표면 아래에 숨겨져 있는생각과 감정, 가정, 믿음을 찾아내야 한다. 하지만 리더 양성 프로그램에 이런 요소가 제외돼 있는 경우가 너무도 많다. 예컨대 위임과 권한 부여라는 덕목은 이론적으로는 그럴듯하다. 하지만 프로그램 참가자들이 명백하게통제 중심적인사고방식(비즈니스에 대한 통제권을 잃어버릴 수는 없어. 나한테는 개인적으로 책임이 있어. 결정을 내릴 수 있는 사람은 나뿐이야)을 갖고 있으면 이런 덕목을 제대로 수용하기 힘들다. 성격과 관련된 몇 가지 특성(외향성이나 내향성)은 바꾸기 힘든 것이 사실이다. 하지만 세상을 바라보는 방식과 가치관은 얼마든지 바꿀 수 있다.

 

자사의 고위급 리더들이 직급이 높은 클라이언트들과 좀 더 의미 있고 흥미로운 대화를 시작할 수 있기를 바라는 전문 서비스 기업 H의 경우를 생각해 보자. 표면 아래를 들여다본 교육 전문가들은 H의 리더들이 전문 분야에서 매우 성공적인 업적을 쌓아오긴 했지만 대화가 자신이 알고 있는 분야를 넘어서면 본능적으로 불편해하며 자신감을 잃는다는 사실을 발견했다. H의 리더들은 이 같은 사실을 깨닫고 그 이유가 무엇인지 파악하기 위해 좀 더 깊숙이 파고들었다. 그 결과, 변화에 도움이 되는 구체적인 방법을 실행하기 위해 적극적인 노력을 기울일 수 있게 됐다.

 

유럽의 대형 제조기업 I는 자본 지출과 자원 할당에 관한 책임을 공장 차원으로 위임하고 분권화하는 것을 골자로 하는 계획을 도입한 직후 강력한 반발에 부딪혔다. 논의가 시작되자 사업부 리더들이 자신들을 짓누르는 이미 극심한 수준의 압박감이 새로운 정책으로 인해 한층 격심해질 것을 우려하며 부하직원들을 믿지 못하고, 통제권을 내준다는 사실 자체를 싫어한다는 사실이 명확해졌다. 사업부 리더들에게 새로운 접근방법이 실제로 시간 절약에 도움이 되고 좀 더 직급이 낮은 관리자들에게 학습 기회를 제공할 것이라는 확신을 심어주자(또한 좀 더 열린 마음을 갖고 있는 동료들과 멘토들이영웅적인리더십 모델에 도전할 수 있도록 도움을 주자) 장벽이 무너지기 시작했으며 분권화 역시 제대로 실행되기 시작했다.

 

또 다른 기업 J는 시장 상황이 어려운 만큼 고위급 판매 관리자들이 좀 더 현명하게 잠재 거래를 찾아내고, 평가하고, 협상할 필요가 있다고 판단했다. 하지만 고위급 판매 관리자들을 통상적인 재무 강좌에 등록시키는 방법은 필요한 변화를 이끌어내는 데 도움이 되지 않았다. 판매 관리자들은 해당 산업에서 중요한 것은 오직 시장점유율뿐이며, 매출 목표를 달성해야 하며, 목표를 달성하지 못하면 체면을 구길 수밖에 없다는 확고한 생각에 사로잡혀 계속해서 차선에 불과하고 심지어 경제적이지도 않은 거래를 감행했다. 가장 중요한 거래를 되돌아볼 수 있도록관제탑(control tower)’을 신설하고 나서야 판매 관리자들의 뿌리 깊은 믿음이 바뀌기 시작했다. 관제탑 프로그램이 도입되자 새로운 메시지를 이해한 동료들이 도움을 필요로 하는 동료들에게 조언을 제공했으며 CEO가 새로운 행동을 칭찬하며 참가자들에게 직접 피드백을 제공했다(CEO가 판매 관리자에게 직접 전화를 거는 행위도 그중 하나였다).

 

4. 결과를 측정하지 못하는 실수

 

기업들이 입으로만 리더십 기술을 개발하는 것이 중요하다고 떠들면서 투자 가치를 수치로 환산하기 위한 근거를 확보하지 못하는 경우가 많다. 장기적으로 리더 양성을 위한 노력이 어떤 성과로 이어졌는지 추적하고 측정하지 못하면 개선을 위한 계획이 진지하게 받아들여지지 않을 가능성이 크다.

 

리더 양성을 위한 노력을 평가할 때 참가자의 피드백에서 시작해 피드백에서 끝나는 경우가 너무도 많다. 이런 상황이 되면 교육 담당자가 시스템을 조작하는 방법을 익혀 참가자들을 성장시키기보다 참가자들의 비위를 맞추는 데 도움이 되는 프로그램을 내놓을 위험이 있다. 하지만 얼마든지 목표를 정하고 성과를 관찰할 수 있다. 모든 비즈니스 성과 프로그램이 그렇듯 일단 평가가 끝나고 나면 리더들은 성공과 실패를 통해 교훈을 얻고 필요한 요소를 수정할 수 있다.

 

행동이 얼마나 바뀌었는지 평가해 볼 수도 있다. 이를 위해 프로그램 도입 시기에 먼저 360도 피드백 평가를 실시한 후 6∼12개월 후에 다시 평가를 실시할 수도 있다. 리더들도 이런 도구를 활용해 자기 자신과 조직의 실질적인 변화에 자신이 얼마나 많은 기여를 했는지 증명해 보일 수 있다. 필자들과 친분이 있는 어느 CEO는 자신에 대한 360도 피드백을 요청한 후 모든 직원들이 이 360도 피드백 평가 결과(좋은 것이든 나쁜 것이든)를 볼 수 있도록 인트라넷에 내용을 공개했다. 물론 개선을 위해 노력하겠다는 약속도 잊지 않았다.

 

교육이 끝난 후에 참가자들의 경력이 얼마나 발전하는지 추적 관찰하는 방법도 고려해 볼 만하다. 프로그램을 이수한 후 1∼2년 만에 좀 더 높은 직급으로 승진한 참가자가 얼마나 되는가? 얼마나 많은 참가자들이 회사를 떠났는가? 글로벌 은행 K에서 최근 승진한 고위급 관리자들을 분석한 결과 리더 양성 프로그램에 참여한 후보자들이 그렇지 않은 후보자들보다 좀 더 성공적인 것으로 밝혀졌다.

 

마지막으로 리더 양성 프로그램이 비즈니스에 어떤 영향을 미치는지 추적 관찰해야 한다. 교육이 혁신적인 프로그램과 연계된 경우라면 특히 그렇다. 신제품 개발 전략에 리더 양성 프로그램의 초점이 맞춰져 있는 경우라면 원가 절감, 새롭게 개점한 신규 매장 숫자, 신제품 판매 등을 지표로 활용할 수 있다. 아메리칸익스프레스(American Express)는 리더 양성 프로그램의 성과를 수치로 표현하기 위해 교육 프로그램에 참가하기 이전과 이후에 참가자가 소속된 팀의 평균 생산성이 어떻게 다른지 비교해늘어난 생산성(increased productivity)’이라는 하나의 단순한 척도를 만들어낸다. 마찬가지로 필자들이 잘 알고 있는 비영리단체 L은 최근 리더 양성 프로그램이 매출 증가에 얼마나 도움이 됐는지 파악하기 위해 교육을 받은 그룹과 그렇지 않은 그룹의 성과를 비교했다.

 

정리하자면, 리더 양성 과정에서 흔히 저지르는 실수를 피하고 성공 가능성을 높이려면 1) 머지 않아 다가올 상황을 고려해 구체적으로 어떤 리더십 기술과 특성이 필요한지 파악하고 2) 리더 양성 프로그램을 실제 업무와 연계시키고 3) 바람직하지 않은 행동의 원인이 되는 사고방식을 과감하게 찾아내고 4) 장기적인 개선을 위해 효과를 지속적으로 관찰해야 한다.

 

감사의 말씀

저자들은 이 글을 집필할 수 있도록 도움을 주신 네이트 보아즈(Nate Boaz), 클라우디오 페저(Claudio Feser), 플로리안 폴너(Florian Pollner)에게 감사의 말씀을 전한다.

 

피에르 귀르지앙 · 토마스 할베이슨 · 케빈 레인

피에르 귀르지앙(Pierre Gurdjian)은 맥킨지 브뤼셀 사무소 이사다. 토마스 할베이슨(Thomas Halbeisen)은 취리히 사무소 부소장이다. 케빈 레인(Kevin Lane)은 취리히 사무소 소장이다.

 

번역 |김현정 translator.khj@gmail.com

 

 

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