파괴적 변화를 이기는 2가지 길

136호 (2013년 9월 Issue 1)

 

 

 

 

 

편집자주

이 글은 <하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2012 12월 호에 실린 데저레트 뉴스 퍼블리싱/데저레트 디지털 미디어 CEO 클라크 길버트(Clark Gilbert), 이노사이트 관리 파트너 매튜 아이링(Matthew Eyring), 예일대 경영대학원 수석 연구교수 리처드 N. 포스터(Richard N. Foster)의 글 ‘Two Routes to Resilience’를 전문 번역한 것입니다. 2012 Harvard Business School Publishing Corp

 

 

기업들은 시장 변화, 획기적인 기술, 파괴적인 신생기업 등으로 인해 머지않아 쇄신을 꾀해야 한다. 일부 전략가들은 과거와 깔끔하게 결별하고 회사를 완전히 새로운 존재로 탈바꿈시키는 등 신속하고 공격적인 방식으로 쇄신을 도모할 것을 권한다. 하지만 그동안 필자들이 경험해 온 바에 미뤄보면 레거시 시장(legacy market)에 맞게 설계된 조직들은 이런 식의 급격하고 공격적인 변화를 잘 감당해내지 못한다. 혁신적인 계획의 규모가 기성업체가 파괴 세력에 빼앗긴 매출을 대체할 수 있을 정도로 커지려면 몇 년이 걸린다. 또한 이미 사용 중인 기존 모델을 완전히 포기하면 기존 모델에 내재된 우위도 함께 사라진다.

 

필자들은 좀 더 실행하기 쉽고 지속 가능한 접근 방법을 제안한다. 필자들이 제안하는 방법은 다음과 같은 2개의 통찰력을 토대로 한다.

 

첫째, 중대한 변화가 일어나려면 서로 다른 2개의 노력이 동시에 발생해야 한다. ‘변화 A’는 핵심 비즈니스의 포지셔닝을 수정해야 한다. 다시 말해서 기존 비즈니스 모델을 바뀐 시장에 적응시켜야 한다. ‘변화 B’는 미래의 성장원이 될 수 있는 혁신을 개발하기 위해 별도의 파괴적인 비즈니스를 만들어야 한다.

 

둘째, 두 가지 변화를 모두 만들어내려면 필자들이역량 교환(capabilities exchange)’이라 부르는 새로운 조직 프로세스를 확립해야 한다. 또한 역량 교환 프로세스를 통해 사명이나 운영상의 변화를 야기하지 않으면서도 엄선된 자원을 공유할 수 있어야 한다.

 

변화를 위한 노력을 두 부류로 나누는 방법은 리더들이 새로운 전략을 개발하는 데 도움이 된다. 이런 과정을 통해 탄생한 새로운 전략은 핵심 비즈니스에 파괴 세력에게 빼앗긴 모든 비즈니스를 완전히 만회할 것을 요구하지 않는다. 또한 설립된 혁신적인 비즈니스에 성장에 필요한 시간을 제공한다. 변화를 위해 두 가지 유형의 노력을 동시에 기울이면 한 가지 유형의 변화 노력만으로는 불가능한 일을 해낼 수 있는 기회가 훨씬 많아진다.

 

IBM과 애플(Apple)은 이와 같은 이중 변화 접근방법을 채택했다. 1990년대 중반, IBM은 메인프레임 비즈니스를 새롭게 구상해 비개방형 시스템(proprietary system)에서 개방형 표준을 토대로 하는 소프트웨어를 활용하는 서버로 초점을 이동시켰다. 그와 동시에 IBM은 별도로 글로벌 서비스(Global Services)라는 조직을 설립해 미래를 위한 성장 동력으로 발전시켰다. 1990년대 말, 애플은 불필요한 제품과 서비스를 줄이고 디자인에 집중하는 등 고군분투 중이던 PC 비즈니스의 포지셔닝을 수정했다. 머지않아 애플은 아이팟(iPod)을 출시하고 아이튠즈(iTunes)를 선보였으며 이들은 애플의 경이적인 성장을 주도했다.

 

전자책이 초래한 심각한 파괴현상과 마주한 반스앤드노블(Barnes & Noble)과 자사의 핵심 비즈니스인 복사기 비즈니스 기반이 서서히 약화되는 현상을 경험한 제록스(Xerox)는 좀 더 최근에 이중 접근방법을 활용한 사례다. 필자들은 제록스와 반스앤드노블에서 필자들이 설명한 프로세스가 어떻게 진행됐는지 살펴보고 두 사례가 어떤 교훈을 주는지 설명할 것이다. 하지만 본 논문에서는 인터넷으로 인한 대변동에 대처하기 위해 이중 변화 방안을 도입한 <데저레트뉴스(Deseret News)> 사례에 주목하고자 한다. 클라크 길버트가 <데저레트뉴스>를 위해 이중 변화 접근방법을 직접 개발하고 실제로 시험한 결과를 중점적으로 다룰 것이다.

 

엄청난 파괴

 

모르몬 교도들이 1850년에 솔트레이크시티에서 설립한 <데저레트뉴스> 150년 동안 승승장구했다.

<데저레트뉴스>는 오랫동안 매달 구독료를 받고 지방 뉴스, 전국 뉴스, 예술, 스포츠, 엔터테인먼트 등 다양한 주제에 관한 기사로 가득한 일간지를 매일 집 앞에 배달해 주는 전통적인 신문 모델을 활용해 왔다. 현지 광고주들은 디스플레이 광고, 안내 광고, 신문에 별도로 삽입하는 쿠폰 등을 활용해 구독자들에게 접근하기 위해 비용을 지불했다.

 

기성업체들은 대개 매출 감소의 형태로 파괴를 경험한다. <데저레트뉴스>의 매출 감소는 서서히 시작됐다. 하지만 머지않아 매출이 빠른 속도로 급락했다. 2008년이 되자 인터넷을 기반으로 하는 신생업체들이 <데저레트뉴스>의 모든 매출 기반을 공략했다. 크레이그스리스트(Craigslist), 몬스터닷컴(Monster.com), 오토트레이더닷컴(AutoTrader.com) <데저레트뉴스>의 안내 광고 매출을 빼앗아갔다. 구글(Google)은 검색 광고를 앞세워 디스플레이 광고 매출을 빼앗아갔다. 사람들이 허핑턴포스트(Huffington Post), 스마트폰, 소셜미디어 사이트 등 무료 뉴스 사이트에 시간과 관심을 쏟자 구독료를 통해 벌어들이는 매출도 줄어들었다. 발행부수가 광고 가격을 결정짓는 만큼 구독자 수가 줄어들자 모든 수입원이 타격을 입었다. 2008년부터 2010년까지 <데저레트뉴스>의 인쇄판 디스플레이 광고 매출이 약 30% 줄어들었으며 인쇄판 안내 광고 매출은 무려 70%나 급락했다.

 

신문업계 전반에서 똑같은 일이 벌어졌다. 대도시에 기반을 두고 있는 십여 개의 신문사가 사업을 접을 정도였다. <데저레트뉴스>보다 9년 늦게 덴버에서 설립된 <록키마운틴뉴스(Rocky Mountain News)> 2009년에 모기업 E.W. 스크립스(E.W. Scripps)의 결정에 따라 폐간됐다. 바로 그해에 당시 하버드경영대학원(Harvard Business School)에서 교수로 재직하며 시장 파괴 현상에 대해 연구 중이었던 길버트가 <데저레트뉴스>에 구원의 손길을 내밀었다.

 

상황이 심각하긴 했지만 전혀 희망이 없지는 않았다. 비즈니스 모델을 뜯어고쳐야 한다는 것이 곧 기존의 비즈니스 모델이 아무 짝에도 쓸모 없다는 뜻은 아니다. 자립이 가능하도록 기존의 비즈니스 모델을 수정하는 동시에 새로운 디지털 환경이 제안하는 기회를 활용하기 위한 혁신적인 방법을 찾아내기만 한다면 <데저레트뉴스>를 얼마든지 다시 정상 궤도 위에 올려놓을 수 있을 듯했다.

 

<데저레트뉴스> 경영진은 솔트레이크시티 본사 1층에서 인쇄판 신문에 대해 새롭게 고민하기 시작했다. 그와 동시에 본사 5층에 데저레트 디지털 미디어라는 새로운 조직을 설립해 <데저레트뉴스>의 웹사이트를 인계받아 웹 발행에 주력할 것을 요청했다.

 

변화 A: 레거시 비즈니스의 포지셔닝 수정

 

변화 A의 목표는 파괴가 진행 중인 시장에서 자사의 기존 비즈니스 모델이 유지할 수 있는 가장 강력한 경쟁 우위를 찾아내는 것이다. 사실 기업이 레거시 비즈니스에 남아 있는 잠재력을 편협한 시각으로 바라보는 경우가 너무도 많다. 이들은 단순히 마진 유지에 집중하고 비용절감을 통해 마진을 유지하려 든다. 급격하게 성장하는 아마존(Amazon)에 시장을 빼앗긴 보더스(Borders)도 이런 방식으로 대처했다. 비즈니스 규모를 줄여 이윤을 유지하겠다는 부질없는 희망을 붙들고 매장을 하나씩 폐점했던 것이다.

 

물론 대부분의 경우 비용을 줄이는 것이 바람직하다. 하지만 기성업체들은 자사 비즈니스를 좀 더 포괄적인 시선으로 바라볼 필요가 있다. 이를 위해서는 근본적으로 전략적인 질문을 던져야 한다. 가령, ‘우리가 전통적인 경쟁업체와 신생기업보다 잘할 수 있는 일이 무엇일까?’ ‘우리가 무엇을 포기해야 할까?’ ‘고객이 우리를 찾는 이유가 무엇일까?’ ‘고객과 우리 회사 브랜드를 이어주는 진정한 요구가 무엇인가?’와 같은 질문을 던져야 한다.

 

반스앤드노블은 지속 가능한 핵심 비즈니스를 찾기 위해 소형 점포 시장에서 벗어나 좀 더 수익성이 높은 대학 서점 비즈니스에 주목했다. 반스앤드노블은 좀 더 근본적인 차원에서 지속 가능한 핵심 비즈니스를 찾아내기 위해 유모차를 끌고 다니는 여성과 같이 성장 가능성이 가장 높은 고객이 갖고 있는 핵심적인 요구를 충족시킬 방법에 대해 다시 고민했다. 이를 위해 핵심 비즈니스인 반스앤드노블 서점의 개념을 대형 저마진 소매업체에서 풍요로운 환경(사람들이 자녀들과 함께 시간을 보내며 자녀를 위한 책과 선물용 도서, 기타 선물을 구입하는 공간, 이 모든 것들을 판매할 때 좀 더 높은 마진을 적용할 수 있는 공간)으로 재정의했다.제록스는 이를 위해 사용이 좀 더 간편하고, 인터넷과 좀 더 깊숙이 통합돼 있고, 운영 비용이 한층 저렴하며, 기술적으로 뛰어난 복사기를 비용 효과적인 방식으로 생산하는 등 자사 제품 라인의 95%를 재단장했다.

 

<데저레트뉴스>가 가장 중점을 둔 부분은 자사 브랜드(가족, 종교, 교육, 빈곤층을 위한 복지, 재정적인 책임, 미디어가 가치관에 미치는 영향 등에 관해 기사를 쓴다는 명성)에 주목하는 것이었다. <데저레트뉴스>는 위와 같은 6개의 주제에 주목하는 전략을 활용해 현지의 경쟁업체들과 자사를 차별화시킬 수 있었다. 강조한 6개의 주제는 웹사이트 방문자들(솔트레이크 주민들뿐 아니라 비슷한 생각을 갖고 있는 미국 전역의 독자들)의 공감을 얻는 데도 도움이 됐다.

 

따라서 <데저레트뉴스> <뉴욕타임스(New York Times)>와 마찬가지로 자사의 인쇄지를 전국의 독자들에게 배포할 수 있도록 포지셔닝을 수정했다. <데저레트뉴스>는 솔트레이크시티를 기반으로 하는 일간지 비즈니스를 지속하는 동시에 주간신문을 발행해 종교 및 가족과 관련된 주제에 관심을 갖고 있는 미국 내 모든 독자들에게 우편으로 발송했다. <데저레트뉴스>는 자사 브랜드에 매력을 느낄 가능성이 크고 교육/소득 수준이 높은 다수의 고객에게 접근하기를 원하는 전국적인 광고주(숫자는 적지만 수익성은 높다)를 활용해 현지 광고 비즈니스의 매출 감소를 상쇄시킬 생각이었다. 이와 같은 새로운 전략을 도입하더라도 영업인력, 인쇄지에서 활동하는 언론인, 인쇄 인프라 등 자사의 기존 비즈니스가 갖고 있는 최고의 장점을 그대로 활용할 수 있을 것이라고 판단했다.

 

물론 이 방법이 모든 문제를 해결해주는 묘책은 아니었다. 일간지를 유지하기 위해서는 여전히 비용 삭감이 필요했다. 하지만 어떤 비용을 얼마나 많이 삭감해야 하는가가 여전히 문제였다. <데저레트뉴스> 경영팀은 모든 비용을 전반적으로 삭감해 불필요한 피해가 발생하지 않도록기사 비용 회계(story cost accounting)’ 방법을 도입했다. <데저레트뉴스>는 한 사람의 집필자가 원고를 작성하는 데 걸리는 시간에 해당 집필자가 수령하는 시간당 보상 금액(복리 후생 비용 포함)을 곱하는 방식으로 각 기사를 작성하는 데 투입되는 비용을 계산했다. 이와 같은 계산법이 도입되자 경쟁사가 자사 못지 않게 잘할 수 있는 부문인 상품성 뉴스(commodity news) 생성에 얼마나 많은 비용이 투입되는지 모두가 한눈에 파악할 수 있게 됐다. 경영진은 이 숫자를 토대로 인쇄지 비즈니스에 투입되는 총비용을 42%나 삭감했다.

 

물론 조직 운영에 투입되는 비용을 42%나 줄이는 과정에서 수반된 고통을 축소하려는 의도는 전혀 없다. 2010 8, <데저레트뉴스>는 시장에서 살아남기 위해 57명의 정규직 직원과 28명의 시간제 직원을 해고했다. 하지만 스포츠와 일상적인 소식에 투입되는 자원은 줄이고 앞서 설명한 6개 부문과 관련된 심층 보도 및 탐사 보도에는 좀 더 많은 자원을 할애했다. 이 부문에 투입된 비용은 기사당 약 2배 수준으로 증가했다.

 

정확한 목표를 토대로 비용을 삭감하면 레거시 조직이 파괴를 겪고 있는 시장 내에서 균형을 찾을 수 있다. 제록스의 수석 부사장 우르술라 번스(Ursula Burns)는 노조의 양보를 이끌어내고, 오래된 공장을 폐쇄하고, 수천 개의 일자리를 하도급업체 플렉스트로닉스(Flextronics)에 아웃소싱해 수십억 달러를 절약했다. 결국 제록스는 91000명에 달하는 전체 직원 중 40% 이상을 해고했다. 하지만 2000년에 190억 달러의 총매출에도 불구하고 27300만 달러의 순손실을 기록했던 제록스가 4년 뒤에는 150억 달러의 매출을 올리는 탄탄하고 수익성 있는 회사로 거듭났다.

 

반스앤드노블은 798개에 달하는 B. 달턴(B. Dalton, 소규모 체인 서점) 매장을 모두 폐쇄하고 뉴욕 링컨센터(Lincoln Center)에 위치한 플래그십 매장을 비롯해 실적이 좋지 않은 대형 서점들도 더 이상 운영하지 않기로 했다. 또한 미국의 대학 서점 계약 운영업체를 인수하는 등 교과서 시장에 공격적으로 진출했다. 뿐만 아니라 경쟁기업 보더스가 파산과 청산을 겪는 동안에도 마진이 높은 각종 선물, 선물용 서적, 어린이용 서적, 교과서 등에 집중해 오프라인 서점에서 흑자를 낼 수 있었다.

 

700개에 달하는 소매매장으로 이뤄진 오프라인 서점 체인에서 흑자가 나고 있는 만큼 리포지셔닝된 반스앤드노블의 핵심 비즈니스가 오랫동안 유지될 수도 있다. <데저레트뉴스> 역시 앞으로 오랫동안 인쇄지 발행을 지속할 수 있을지도 모른다. 2012년에는 전국판 신문 덕에 <데저레트뉴스>의 인쇄지 총발행부수가 약 75000부에서 15만 부로 2배 늘어났다. 뿐만 아니라 전국판 신문으로 인한 광고 매출 증가 덕에 <데저레트뉴스>는 미국에서 가장 빠른 속도로 성장하는 인쇄지 중 하나로 거듭났다.

 

변화 B: 미래 구축

 

기성업체가 성장 잠재력을 최대한 활용하려면 파괴 세력 못지 않게 열정적으로 새로운 시장에 내재된 가능성을 받아들여야 한다. 이것이 바로 변화 B의 목적이다.

 

대기업 내에서 이런 유형의 기업가적 혁신을 장려하는 방법에 관한 글이 이미 여러 차례 발표된 바 있다. (<하버드비즈니스리뷰> 2008 12월 호에 실린비즈니스 모델 쇄신(Reinventing Your Business Model)’ 1995 7월 호에 실린발명 중심 계획(Discovery-Driven Planning)’ 등을 참고하기 바란다.) 이제는 기성업체들이 신생기업과 같은 방식으로 변화하는 시장에 대처해야 한다는 것이 통념이 됐다. 다시 말해서고객이 여전히 원하는 어떤 일을 할 것인가?(변화 A와 관련된 핵심 내용)’라고 묻기보다오늘날의 환경하에서 고객의 어떤 요구가 채워지지 않고 있는가?’라고 물어야 한다. 이와 같은 질문을 던진 다음 수익성 있는 방식으로 이런 요구를 충족시키는 비즈니스 모델을 고안하고 세심하게 비즈니스 모델을 실행하고 발전시켜야 한다. 또한 이 과정에서 필수적인 가정을 우선적으로 검증하고 새로운 사실을 깨달을 때마다 비즈니스 모델을 신속하게 수정해야 한다.

 

따라서 변화 B는 자체적인 이윤 생성 공식, 별도 직원, 별도 프로세스, 독자적인 문화 등을 갖고 있는 별도의 비즈니스를 만드는 것이다. 변화 B의 토대가 되는 근본적인 아이디어는 핵심 비즈니스의 마진, 매출 관련 요구사항, 관행 등의 방해를 받지 않고 파괴를 활용하는 것이다.

 

제록스는 2001년에 바로 이런 변화를 추진했다. 당시 제록스는 제록스 글로벌 서비스(Xerox Global Services·XGS)를 설립해 기업, 주정부, 기타 대규모 조직을 위한 문서 관리 및 기타 프로세스를 맡겼다. 반스앤드노블도 2009년에 이런 변화를 택했다. 당시 반스앤드노블은 전자 상거래 담당 경영자 윌리엄 린치(William Lynch)를 채용해 반스앤드노블닷컴(Barnes & Noble.com)을 운영하고 뉴욕 본사와 멀리 떨어진 팔로 알토에서 새로운 계획을 추진할 것을 요구했다. 윌리엄 린치의 주도하에 새로운 팀은 과거에 빵집으로 사용됐던 팔로 알토의 한 사무실에서 전자책 리더기 눅(Nook)을 개발할 계획을 세웠다.

 

리포지셔닝을 거친 <데저레트뉴스>는 인쇄지에 실리는 내용에 새롭게 주목하고 본사 건물 1층에서 전국적인 광고주를 끌어모았다. 그와 동시에 <데저레트뉴스> 발행인 크리스토퍼 M. (Christopher M. Lee)는 본사 건물 5층에서 데저레트 디지털(Deseret Digital, 단순히 인쇄지를 수정하는 차원을 넘어서 온라인 기회를 활용하는 비즈니스)을 구축했다. <데저레트뉴스>는 판매량은 적으나 마진이 높은 비즈니스 모델로 이동했지만 데저레트 디지털은 반대 방향으로 움직였다. 인터넷 덕에 생겨난 박리다매의 기회를 적극 활용하는 저비용 비즈니스 모델을 구축했던 것이다.

 

허핑턴포스트, 더애틀랜틱닷컴(TheAtlantic.com), 포브스닷컴(Forbes.com) 등과 마찬가지로 데저레트 디지털은 자사 소속 기자들이 직접 작성한 소수의 기사들과 수십 명에 달하는 외부 기고가들로부터 크라우드소싱 방식으로 확보한 자료를 섞어 인쇄지를 출간할 때보다 훨씬 적은 비용으로 콘텐츠를 생산했다. 디지털 콘텐츠는 <데저레트뉴스>의 핵심 브랜드를 기반으로 한층 발전된 형태를 띠고 있었다. 다시 말해서 앞서 설명한 6개의 핵심 주제에 주목하되 인쇄지와 전혀 관련이 없는 방식을 활용할 때가 많았다.

 

다른 미디어, 블로그, 작성자 네트워크, 쌍방향 포럼에 등장한 수많은 이야기 중 쓸 만한 것을 엄선한 자료 등 온라인에서만 제공되는 콘텐츠가 웹사이트 트래픽 증가에 중요한 영향을 미쳤다. 독창적인 신제품도 마찬가지였다. 예컨대, 디지털 편집자들은 전통적인 영화 비평/평가 시스템을 제공하는 대신 오케이닷컴(Ok.com)이라는 미디어 가이드 사이트를 개발해 사용자들로 하여금 직접 영화에 관한 자료를 제공하도록 만들었다. 이와 같은 독특한 콘텐츠는 신디케이션을 통해 새로운 매출원을 만들어냈다.

 

 

경매, 그루폰(Groupon)과 유사한 방식의 온라인 공동구매, 인구 통계적 특성이나 행동 특성을 겨냥한 광고, 검색 엔진 마케팅, 비즈니스 디렉토리 목록 등도 추가적인 매출 확보에 도움이 됐다. 데저레트 디지털은 이런 매출원을 확보하고 관리하기 위해 비전통적인 영업 경로를 구축했다. 이를 위해서 광고주들이 사이트에 직접 광고를 배치할 수 있도록 지원하는 네트워크를 구축할 전화 영업 직원 및 관련 인력이 필요했다. 또한 데저레트는 구독자들이 선불로 구독료를 내는 인쇄지의 경우와 달리 대부분의 온라인 매출은 발행 후에 발생한다(광고주가 클릭당, 혹은 유입된 고객당 정해진 비용을 지불)는 사실에 입각해 운영 활동을 재정비했다.

 

물론 이와 같은 모든 신규 매출원에 내재된 잠재력이 실현되려면 시간이 걸린다. 신생기업은 핵심 비즈니스의 규모 등 다른 요인을 활용해 매출을 확보할 수 없다. IBM과 마찬가지로 제록스도 B 조직을 자사의 주요 비즈니스로 발전시키기 위해 최소한 10년 이상의 시간을 필요로 했다. 하지만 2012 2분기가 되자 제록스의 전체 매출 중 51% XGS에서 발생했다. 가장 최근에 공개된 회계연도의 자료를 보면 제록스의 총매출은 230억 달러, 순이익은 13억 달러 수준이다.

 

반스앤드노블에서 린치가 지휘하는 사업부는 아마존보다 앞서 컬러 전자책 리더기를 출시하고 단 2년 만에 전자책 리더기 시장에서 27%의 점유율을 확보해 출판업계를 깜짝 놀라게 했다. 눅 사업부는 2년 동안 상당 수준의 매출 증가를 기록하고 있다. 2010회계연도에는 15000만 달러였던 매출이 2012회계연도에는 93300만 달러로 증가했을 정도다. 하지만 70억 달러에 달하는 반스앤드노블의 매출 중 상당 부분은 여전히 소매 비즈니스에서 비롯된 것이다. 개발비로 인해 수익을 내기 쉽지 않은 상황에 놓여 있는 눅 사업부는 여전히 분기마다 수백만 달러의 손실을 내고 있다. 2012년 초, 마이크로소프트(Microsoft)는 눅 사업부 지분 17.6%를 얻는 대가로 3억 달러의 자금을 지원했다. 지속 가능한 성과를 내고 있는 소매 부문과 더불어 마이크로소프트의 자금투입은 반스앤드노블에 변화를 위한 노력이 어떤 결과로 귀결되는지 지켜볼 수 있는 시간을 선사할 듯하다.

 

<데저레트뉴스>가 미국에서 가장 빠른 속도로 성장하는 인쇄지 중 하나로 발돋움한 3년 동안 여러 웹사이트를 운영하는 데저레트 디지털의 매출 기반 또한 약 3배 증가했다. 현재, 데저레트는 파괴적인 비즈니스를 통해 기존 미디어 사업부(모기업 소유의 라디오 방송국 및 텔레비전 방송국 포함)의 약 4분이 1 정도되는 매출을 올리고 있다.

 

 

최대의 가치 생성: 역량 교환

 

위협을 받고 있는 레거시 비즈니스 내에서 성공적인 신생기업을 출범시키려면 창의력과 투지가 필요하다. 하지만 기업 전체를 이끌어나갈 성장 엔진 역할을 해낼 수 있을 정도로 신규 비즈니스의 규모를 키우려면 그것만으로는 충분치 않다. 다시 말해서, 두 조직이 공생하고 강점을 공유하는 토대가 되는 구조가 필요하다. 이것이 바로 역량 교환(변화를 위한 두 부류의 노력을 조정해 각각의 노력이 필요한 것을 얻고 상대로부터 방해받지 않도록 만드는 과정)의 역할이다.

 

 

역량 교환을 위해서는 다음과 같은 5단계가 필요하다. 각 단계를 순서대로 살펴보자.

 

1단계:역량 교환을 책임질 사람을 정하라.가장 단순한 단계지만 그와 동시에 가장 남용될 가능성이 큰 단계이기도 하다. CFO, CTO, CMO 등 수많은 고위급 경영자들이 파트타임으로 이 역할을 담당하겠다고 자원할 수도 있다. 하지만 그런 제안을 받아들여서는 안 된다. 역량을 교환하려면 조직 내에서 지위가 가장 높은 사람이 자원을 할당해야 한다. 따라서 가장 직급이 높은 사람의 권한이 요구된다. 다시 말해서, 조직 내에서 가장 높은 자리에 앉아 있는 소수의 사람만이 이 역할을 해낼 수 있다. CEO, 핵심 비즈니스의 변화를 주도하는 리더, 파괴적인 비즈니스를 책임지고 있는 리더가 이런 역할을 맡는 경우가 대부분이다.

 

<데저레트뉴스>에서는 길버트와 크리스토퍼 리가 역량 교환을 담당했다. 제록스처럼 규모가 큰 회사에서도 CEO(처음에는 앤 멀케이(Anne Mulcahy), 그 다음에는 멀케이의 뒤를 이어 제록스의 CEO가 된 우르술라 번스) XGS 책임자 짐 조이스(Jim Joyce, 후임자는 린 블러제트(Lynn Blodgett))가 역량 교환을 감독했다. 반스앤드노블에서는 레너드 리지오(Leonard Riggio)와 윌리엄 린치(이후 CEO로 승진)가 각각 핵심 비즈니스 변화와 전자책 리더기 개발 비즈니스를 주도하며 역량 교환을 관리했다.

 

2단계:두 조직이 공유할 수 있거나 공유해야 하는 자원을 찾아내라. B 조직이 독립적으로 운영되는 신생기업보다 뛰어난 경쟁우위를 확보하기 위해 핵심 비즈니스로부터 어떤 역량을 빌릴 수 있을지 파악하는 데서부터 2단계가 시작되는 경우가 많다. 가장 대표적인 공유 자원으로는 브랜딩을 들 수 있다. 마케팅, 고객 데이터, 디자인을 공유하는 경우도 많다.

 

제록스의 가장 강력한 공유 우위는 R&D였다. 예컨대, 제록스의 연구진은 뉴욕과 뉴저지에 설치된 자동 도로요금 징수 시스템인 이-지패스(E-ZPass)를 관리하기 위해 고급 분석 소프트웨어를 활용했다. 제록스는 R&D 부문에서 뛰어난 역량을 갖고 있는 것으로 잘 알려져 있었다. P&G, 다우케미컬(Dow Chemical) 같은 잠재 고객에게 제록스가 서비스 부문에 최첨단 기술을 접목할 수 있다는 확신을 심어줘 장기 계약에 서명하도록 유도하기 위해서는 이와 같은 R&D 역량이 매우 중요했다.

 

반스앤드노블이 운영하는 오프라인 매장을 방문해 본 적이 있는 사람이라면 누구나 알고 있듯 반스앤드노블은 일정 공간을 눅에 할애하고 있다. 흔히 골칫거리라고 여겨지는 오프라인 매장을 우위로 승화시킨 것이다. 사람들은 전자책 리더기를 구입하기 전에 직접 기기를 손에 쥐어 보고, 직접 사용해 보고, 질문을 던지고, 어디에서 기술 지원을 받을 수 있을지 알아두고 싶어 한다. 오프라인 매장 공간을 활용해 전자책 부문에서 영향력을 확대하는 것은 아마존이 결코 모방할 수 없는 전략이었다.반스앤드노블은 이 전략을 활용해 짧은 기간 동안 전자책 리더기 시장에서 27%의 점유율을 확보할 수 있었다.

 

<데저레트뉴스>와 데저레트 디지털은 브랜드, 편집 콘텐츠, 마케팅 자원, 고객 및 고객의 독서 행동에 관한 데이터를 공유한다.

 

3단계:교환팀을 구축하라.전통적인 방식으로 시너지 효과를 얻기 위해 노력을 기울일 때는 모든 사람이 자원 공유 방식을 고민할 것으로 기대된다. 하지만 역량을 교환할 때에는 몇 개의 팀이 이런 역할을 담당한다. 고위급 리더들은 이런 팀을 꾸리기 위해 두 가지 노력에 참여하고 있는 사람들 가운데 소수를 선발해 각 자원을 할당할 책임을 맡긴다.

 

예컨대, 데저레트에서 공유 콘텐츠를 책임지는 팀은 인쇄지 특집기사 편집자, 디지털 콘텐츠 소싱 책임자, 데저레트 디지털의 검색 엔진 최적화 관리자로 이뤄져 있다. 이들은 자신이 담당하는 각 방향으로 자원을 끌어갈 책임을 맡고 있다. 예컨대, 이들은 인쇄지 사업부가 디지털 기고가 네트워크를 통해 확보한 이야기를 활용할 수 있도록 관련 프로세스를 관리한다. 또한 데저레트 디지털이 오케이닷컴을 설립하자 공유 콘텐츠팀은 오케이닷컴이 인쇄지 사업부 및 디지털 사업부로부터 자사가 목표하는 구독자들에 관한 통찰력을 얻을 수 있도록 지원했다.

 

각 팀이 한 가지 자원에 주목하도록 만들면 탄력성이 커진다. 정규 업무에 미치는 영향을 최소화하는 동시에 필요에 따라 그룹을 조직했다 해체할 수도 있다. 실제로 필요한 곳에 자원이 배치되기를 바란다면 명령 체계를 짧게 유지하는 것(팀 내의 소수의 사람으로부터 소수의 최고위급 인사에게로)이 중요하다.

 

4단계:경계를 보호하라.이중 변화가 기대한 효과로 이어지려면 각 조직이 회사의 미래를 통째로 책임지고 있는 것처럼 굴어야 한다. 인쇄지가 영원할 것이라는 확신을 갖고 있는 인쇄지 부문 경영자가 <데저레트뉴스>를 지휘해야 한다. 반면 데저레트 디지털은 인쇄지의 시대는 끝났으며 디지털만이 유일한 미래라고 믿는 리더를 필요로 한다.

 

이를 위해서는 최고의 자리에 앉아 양측 사이에서 정확하게 심판을 볼 사람이 필요하다. 필자들은 연구를 통해 레거시 비즈니스 부문에서 활동하는 직원들이 파괴적인 신규 비즈니스에 관여하려 들지 않는 것이 무엇보다 중요하다는 사실을 발견했다. <데저레트뉴스> 퍼블리싱은 이를 일컬어낙타 코 밟기라고 이야기한다. (‘낙타가 코를 천막 안에 밀어 넣으면 곧 몸도 뒤따라 천막 안으로 들어온다는 속담에서 비롯된 표현.)

 

제록스에서도 핵심 비즈니스의 방해가 실질적인 위험 요인으로 작용한 적이 있었다. 멀케이가 파괴적인 사업부 출범을 위해 1억 달러의 투자를 용인한 동시에 번스에게 핵심 비즈니스의 비용을 가차없이 삭감할 것을 요구했던 것이다. 핵심 비즈니스에서 활동하는 영업사원들은 XGS라는 조직 자체에 공개적인 반감을 표시했다. XGS의 첫 번째 성과는 백스터 헬스케어(Baxter Healthcare)와 체결한 6700만 달러 규모의 계약이었다. 당시 복사기 판매 계약을 한 건 성사시켰을 때 발생하는 연매출은 약 100만 달러에 불과했음에도 불구하고 핵심 비즈니스 영업사원들은 XGS의 첫 번째 성과를 요행수로 치부했다.

 

멀케이와 번스는 경계를 유지하기 위해 누가 고객을 상대할 것인가를 두고 다툼이 벌어질 때마다 서비스 영업 담당 인력의 편에 섰다. 번스의 이야기를 들어보자. “누가 어떤 고객을 방문할지 내가 직접 결정을 내려야만 했다. <포천> 선정 500대 기업 고객을 상대할 때에는제록스 컬러 프린터를 구입하겠습니까?’라고 묻지 않고 대개 서비스에 대해 논의했다.”

 

하지만 신규 비즈니스를 떠받치기 위해 핵심 비즈니스에 피해를 끼치지 않는 것 역시 중요하다. 데저레트 디지털은 이런 사태를 방지하기 위해 인쇄지로부터 콘텐츠를 빌릴 때 라이선스 비용을 지불한다. 양측의 회계 역시 엄격하게 분리돼 있다. 디지털 부문은 인쇄지로부터 빌린 콘텐츠를 팔아서 번 돈을 나눠줄 필요가 없다. 하지만 인쇄지로부터 빌린 콘텐츠에 대한 대가는 지불해야 한다.

 

5단계:신규 비즈니스의 규모를 늘리고 홍보하라.하지만 최고경영자들이 서로 다른 두 조직을 동등하게 대해서는 안 된다. 포지셔닝을 수정한 A 조직이 수익성 있는 자급자족 상태를 유지하는 것(혹은 그런 상태로 발전하는 것)이 가장 이상적이다. 하지만 파괴적인 비즈니스는 미래 성장원이다. 따라서 모든 상황이 계획대로 흘러가면 B 조직은 기업 자원 및 경영진의 관심 중 점차 커다란 비중을 차지하게 된다.

 

이런 유형의 변화를 성사시키기는 쉽지 않다. 하지만 외부 이해관계자들이 이런 변화를 받아들이도록 만들기는 더욱 힘들다. 따라서 최고경영진은 외부 세계를 향해 자사의 비전과 전망을 이야기할 때 신규 비즈니스에 중점을 둬야 한다. 그렇지 않으면 시장과 고객이 신규 조직이 어떻게 발전하고 있는지 제대로 이해하지 못하게 된다.

 

오늘날, <데저레트뉴스>의 포지셔닝은 파괴를 맞이하기 전보다 한층 강력해졌다. 그럼에도 불구하고 <데저레트뉴스>가 활용할 수 있는 유일하고 확실한 장기적인 포지셔닝은 디지털 발행에 열정을 쏟는 것이다. 현재, 15만 명이 <데저레트뉴스>의 인쇄지를 구독하고 있는 반면 매달 데저레트뉴스닷컴(Deseretnews.com)을 방문하는 사람들의 숫자는 약 300만 명에 달한다. 데저레트는 지방 신문으로 남아 있지 않고 자사를 목표 청중을 공략하기 위한 전국적인 자원으로 변모시켰다.이것이 바로 데저레트의 미래다. 그리고 바로 이것이 데저레트의 지배적인 이야기가 돼야 한다.

 

제록스는 제품을 생산하는 업체에서 서비스를 제공하는 기업으로 서서히 변화를 꾀했다. 현재, XGS는 제록스 총매출의 절반 이상을 차지한다. 제록스는 미쉐린(Michelin), 버진애틀랜틱 에어웨이즈(Virgin Atlantic Airways)와 같은 서비스 고객의 추천서를 소개하는진정한 비즈니스를 위한 준비(Ready for Real Business)’ 캠페인을 통해 자사의 이야기를 사람들에게 들려준다. 반스앤드노블의 경우, 새롭게 포지셔닝됐으며 여전히 수익을 내고 있는 핵심 비즈니스가 지금 현재 매출의 대부분을 차지하고 있다. 하지만 역동적인 전자책 시장에 반스앤드노블의 미래가 있다. 반스앤드노블의 CEO 린치가 자사를 서적 판매업체가 아니라 기술기업이라 부르는 것도 바로 이런 이유 때문이다.

 

파괴를 경험 중인 기업을 발견하기가 나날이 수월해지고 있다. 필자들이 직접 실행한 연구를 통해서도 기업의 수명이 줄어들고 있다는 사실이 이미 밝혀졌다. 1958년에는 S&P500에 속하는 기업의 평균 수명이 61년이었다. 1980년에는 기업 평균 수명이 25년으로 줄어들었으며 현재는 18년에 불과하다.

 

이런 숫자에는 기업이 성장 과정에서 거대한 변화를 관리하기 위해 좀 더 나은 방법(변화가 진행되는 동안 망가지지 않고 변화에 걸맞게 적절히 발전할 수 있도록 도와주는 믿을 만한 프로세스)을 필요로 한다는 의미가 담겨 있다. 필자들은 이중 변화가 기업들이 다음 번에 찾아올 파괴적인 도전을 견뎌내는 데 도움이 될 뿐 아니라 반복적인 파괴 활용을 통해 장기적으로 번성할 기업을 설립하는 데 도움이 된다고 확신한다.

 

클라크 길버트·매튜 아이링·리처드 N. 포스터

클라크 길버트(Clark Gilbert)는 데저레트 뉴스 퍼블리싱(Deseret News Publishing) 및 데저레트 디지털 미디어(Desert Digital Media) CEO. 매튜 아이링(Matthew Eyring)은 전략 혁신 컨설팅 회사 이노사이트(Innosight)의 관리 파트너다. 리처드 N. 포스터(Richard N. Foster)는 예일 경영대학원(Yale School of Management) 수석 연구교수다.

 

번역 |김현정 translator.khj@gmail.com

 

 

동아비즈니스리뷰 286호 Leadership for the New Era 2019년 12월 Issue 1 목차보기