작은 혁신부터 천천히... 기업문화가 바뀐다

128호 (2013년 5월 Issue 1)

 

 

편집자주

이 글은 <MIT< SPAN>슬론매니지먼트리뷰(SMR)> 2013년 봄 호에 실린 뱁슨대 기술 혁신 교수 제이 라오(Jay Rao)와 뱁슨대 경영 교수 조지프 웨인트로브(Joseph Weintraub)의 글 ‘How Innovative Is Your Company’s Culture?’를 번역한 것입니다.

 

 

오늘날의 경영자들은 자사가 좀 더 혁신적이기를 원한다. 이런 경영자들은 성공의 묘약을 발견할 수 있을 것이라는 희망을 품고서 수많은 책과 기사를 섭렵하고 혁신과 관련된 온갖 회의와 강좌에 참여한다. 이들은 구글(Google), 페이스북(Facebook) 등 상대적으로 역사가 짧은 기업들이 갖고 있는 혁신적인 제품과 서비스를 만들어내는 능력에 커다란 감명을 받는다. 뿐만 아니라 애플(Apple), IBM, P&G(Procter & Gamble), 3M, GE(General Electric) 등 오랜 역사를 갖고 있는 기업들이 끊임없이 쇄신하는 모습을 보고 감탄한다. 그리고 이런 의문을 갖는다. ‘위대한 기업들은 어떻게 그토록 대단한 일을 해내는 것일까?’

 

제라드 J. 텔리스(Gerard J. Tellis)와 자이딥 C. 프라부(Jaideep C. Prabhu), 라제시 K. 챈디(Rajesh K. Chandy) 17개의 주요 시장에서 활동하는 759개의 기업을 상대로 혁신에 관한 연구를 진행했다. 이들은 연구를 통해 근로자와 자본, 정부, 국가 전반의 문화보다 기업 문화가 근본적인 혁신을 추진하는 데 더욱 중요한 역할을 한다는 사실을 발견했다.1 하지만 이 같은 사실을 접한 경영자는 다음과 같은 2개의 질문을 추가로 던질 수밖에 없다. 첫째, 혁신적인 기업 문화란 무엇인가? 둘째, 현재 혁신적인 문화가 없는 상태라면 혁신적인 문화를 구축할 방법이 있는가? 필자들은 경영자들이 위와 같은 2개의 질문에 답을 할 수 있도록 혁신적인 문화를 구성하는 핵심 요소에 관한 단순한 모형을 제시할 것이다. 또한, 관리자들이 자사의 조직 문화가 혁신에 얼마나 도움이 되는지 평가하고 구체적으로 어떤 부분에서 자사의 문화가 혁신을 장려하는 데 도움이 될지 확인할 수 있도록 실용적인 360도 평가 도구를 제안하고자 한다.

 

 

 

혁신적인 문화를 구성하는 6개의 기본 원칙

혁신적인 문화는 자원, 프로세스, 가치관, 행동, 분위기, 성공 등 6개의 기본 원칙을 기반으로 한다. (그림 1) 6개의 기본 원칙은 서로 역동적으로 연결돼 있다. 예컨대, 기업의 가치관은 사람들의 행동, 직장 분위기, 성공을 정의하고 측정하는 방식에 영향을 미친다. 필자들이 제안하는 혁신 문화 모형은 다수의 저자들이 발표한 수십 건의 연구를 토대로 한다. (‘연구 내용참조.)

 

 

 

기업들은 그동안 혁신을 장려하기 위해 노력하며 상대적으로 측정이 쉽고 도구 중심적인 성질을 갖고 있는 자원, 프로세스, 성공 측정에 많은 관심을 쏟았다. 반면 가치관, 행동, 분위기 등 측정이 어렵고 사람 중심적인 결정 요인에는 훨씬 적은 관심을 기울이는 경우가 많았다. 당연하게도 대부분의 기업들은 사람 중심적인 기본 원칙보다는 자원, 프로세스, 성공 측정에 훨씬 능숙하다. 이미 많은 관리자들이 발견한 것처럼 사람의 가치관과 행동, 직장의 분위기와 관련된 것은 뚜렷한 형체가 없으며 취급이 까다롭다. 어느 CEO의 이야기처럼실체가 없는 소프트 요인은 다루기가 힘들다.” 하지만 이처럼 까다로운 성질을 갖고 있는사람 관련 요소들은 혁신 문화를 형성하고 지속적인 경쟁 우위를 창출하는 데 가장 커다란 도움이 된다.

 

가치관.가치관은 기업이 자사의 시간을 할애하고 돈을 지출하는 방식에 반영돼 있는 우선순위와 결정에 영향을 미친다. 진정으로 혁신적인 기업은 기업가정신을 불어넣고 창의성을 고취시키며 지속적인 학습을 장려하는 데 많은 돈과 시간을 할애한다. 기업의 가치관은 리더의 말이나 연간 보고서에 적힌 내용이 아니라 리더의 실질적인 행동 및 투자를 통해 확인할 수 있다. 가치관은 사람들의 말이 아니라 행동과 지출을 통해서 모습을 드러낸다.

 

행동.행동이란 혁신의 원인과 관련해 사람들이 어떤 행위를 하는지 설명해주는 것이다. 리더의 경우 기존의 제품을 없애는 대신 새롭고 좀 더 나은 신제품을 채택하고 미래에 대한 생생한 묘사로 직원들의 열정을 북돋우며 불필요한 요식(red tape)을 헤쳐 나가려는 의지가 이런 행위에 포함된다. 직원에게서 관찰되는 혁신 지지 행동으로는 기술적인 장애물을 극복하고, 자원이 넉넉하지 않을 때에도갖은 수단을 동원해 얻어내고(scrounging)’, 고객의 이야기에 귀를 기울이기 위한 끈기 있는 노력을 들 수 있다.

 

분위기.분위기는 직장 생활의 상태를 뜻한다. 혁신적인 분위기는 직원들의 참여와 열정을 이끌어내고, 안전한 환경 내에서 위험을 감수하도록 직원들을 독려하며 학습을 장려하고, 독립적인 사고를 권장한다.2

 

자원.자원은 사람, 시스템, 프로젝트 등 3개의 주요인으로 구성된다. 그중에서도 사람(특히혁신 옹호론자’)이 가장 중요하다. 조직의 가치관 및 분위기에 커다란 영향을 미치는 게 바로 사람이기 때문이다.

 

프로세스.프로세스란 혁신이 진행되는 경로를 뜻한다. 아이디어를 추려내는 용도로 널리 사용되는혁신 깔때기(innovation funnel)’, 프로젝트를 검토한 다음 우선순위를 정하고 원형을 개발하기 위해 사용되는 스테이지-게이트(stage-gate) 시스템 등이 혁신을 위한 프로세스에 포함될 수 있다.

 

성공.혁신의 성공을 판단하려면 외적인 차원, 기업 차원, 개인 차원 등 세 가지 차원을 확인해야 한다. 특히, 외부의 인정은 고객과 경쟁기업이 특정 기업을 얼마나 혁신적이라고 여기는지 확인하고 혁신이 재무적인 측면에서 효과를 발휘했는지 판단하는 근거가 된다. 좀 더 개괄적으로 이야기하면 성공은 기업의 가치관과 행동, 프로세스를 강화하며, 이런 원칙들은 그 후에 발생하는 여러 행동과 결정에 영향을 미친다. , 어떤 사람에게 보상을 제공하고, 어떤 사람을 채용해, 어떤 프로젝트를 추진할 것인가와 관련된 행동 및 결정이 영향을 받는다.

 

혁신 기본 원칙에 관한 실제 사례

6개의 기본 원칙이 추상적으로 느껴질 수도 있다. 하지만 필자들은 연구를 통해 진정으로 혁신적인 기업에서는 항상 하나 이상의 기본 원칙이 탄탄하게 뿌리를 내리고 있다는 사실을 깨달았다.

 

이데오(IDEO):가치관과 행동.캘리포니아 팔로 알토에 위치한 세계적인 디자인 컨설팅 업체 이데오만큼 혁신적인 가치관과 행동을 잘 드러내 보이는 기업도 드물다. 이데오는 생산적인 창의성에 높은 가치를 두며 창의성을 쾌활한 행동으로 연결시킨다. 또한 이데오는 가시적인 방식으로 생산적인 창의성과 쾌활한 행동을 지지한다. 이데오가 업무를 진행하는 순서와 방법은 어린아이들이 놀이를 하는 방식과 유사하다. 이데오는 탐색을 통해 많은 아이디어를 찾아내고 직접적인 실행을 통해 학습하며 역할극을 통해 사용자의 공감을 이끌어낸다. 이데오의 업무 공간 곳곳에 걸려 있는 현수막에는 문제 속으로더욱 깊이 파고들기위한 이데오의 원칙이 적혀 있다. 이데오의 원칙을 소개하면 다음과 같다.

 

* 엉뚱한 생각을 장려하라.

* 판단을 연기하라.

* 다른 사람의 아이디어를 한층 더 발전시켜라.

* 집중력을 유지하라.

 

여기까지의 놀이 과정은 이데오 혁신 프로세스의 1단계에 불과하다. 1단계가 모두 끝나면 이데오 직원들은 제품의 디자인 및 실행과 관련해 결정을 내리기 시작한다. 놀이처럼 느껴지는 행동에서부터 비즈니스의 느낌을 주는 행동에 이르기까지 다양한 유형의 행동을 활용한 덕에 이데오는 컴퓨터 마우스에서부터 의료 장비에 이르기까지 최고의 외양과 최고의 기능을 결합시킨 수백 가지의 제품을 디자인할 수 있었다.3

 

W.L. 고어(W.L. Gore): 분위기.

혁신적인 분위기를 조성하려면 직원들에게 안전하다는 생각을 심어줘야 한다. 두려움을 느낄 필요가 없는 분위기가 조성되면 직원들은 혁신을 추구하기 위해 기꺼이 위험을 감수한다. 고어텍스(Gore-Tex)를 비롯한 고기능성 제품으로 잘 알려진 델라웨어 소재의 화학제품 기업 W.L. 고어 사례를 보면 안전이 혁신적인 분위기 조성에 얼마나 중요한지 확인할 수 있다. W.L. 고어는 참신한 해결방안을 찾기 위해 노력하는 과정에서 발생한 실수를 창의적인 프로세스의 일부로 받아들인다. 프로젝트가 도중에 중단되면 직원들은 맥주와 샴페인을 마시며 프로젝트가 끝난 것을 축하한다. 진행 중인 프로젝트가 실패로 돌아가면 사후 분석이 진행된다. 개념 자체가 문제인지, 실행이 잘못된 것인지 분석한다. 사후 분석의 목표는 잘못한 사람을 벌하는 게 아니라 학습하고 개선하는 것이다.4

 

 

 

 

라이트-솔루션즈(Rite-Solutions): 프로세스와 성공.

로드아일랜드에 위치한 시스템 소프트웨어 개발업체 라이트-솔루션즈의 설립자들은 직원들의 지적 능력이나 훌륭한 아이디어를 충분히 활용하지 못하고 있다는 사실을 깨달은 후 직원들의 집단 창의성을 활용하기 위한 프로세스를 개발했다.

 

라이트-솔루션즈의 사내시장에는 수십 개에 달하는 프로젝트 아이디어와 프로젝트에 관한 구체적인 내용이 등록돼 있다. 새로 올라온 모든 프로젝트에 대한 거래는 주당 10달러에서 시작된다. 라이트-솔루션즈의 모든 직원은 투자에 사용할 수 있도록 1만 달러의 게임 머니를 지급받는다. 각 직원은 시장에 나와 있는 여러주식중 원하는 것을 골라 게임 머니를 할당한다. 뿐만 아니라 자신이 원하는 프로젝트에 자발적으로 참여할 수도 있다. 경영진은 직원들의 집단 지혜를 토대로 어떤 프로젝트에 재원을 지원할지 결정한다. 사내 시장에 등록된 프로젝트가 실제로 시장에 출시되면 직원들은 자신이 투자한 게임 머니만큼 실제 현금을 되돌려 받을 수 있다.5

 

월풀(Whirlpool): 자원.

혁신적인 관행을 이해하고 다른 사람에게 가르쳐 실행하는 혁신 전문가는 기업이 보유할 수 있는 가장 중요한 혁신 자원 중 하나다. 세계 최대 규모의 가전 생산업체 월풀은 수십 년 동안 품질과 비용에 집착하는 엔지니어링 중심 기업(그리고 생산 중심 기업)으로 여겨졌다. 월풀 제품은 대부분 시어스(Sears), 베스트바이(Best Buy) 등 대형 소매매장에서 판매되는 상품이었다. 미시간에 본사를 두고 있는 월풀은 1999년에 혁신 리더로 인정받기 위한 여정에 돌입했다. 월풀은 먼저 사내의 다양한 부문에서 활동하는 75명의 직원을 모집해 혁신적인 제품에 대한 브레인스토밍을 하는 데서부터 출발했다. 월풀 직원들은 브레인스토밍을 통해 하나의 히트 상품을 제안했다. 하지만 대부분의 아이디어는 지나치게 과격하거나 보잘것없는 것으로 여겨졌다. 혁신 경험이 없는 많은 사람들이 그렇듯 월풀 직원들도 원대한 아이디어를 실질적인 기회로 바꿔놓을 방법을 찾는 데 어려움을 겪었다. 이 같은 사실을 깨달은 월풀은 다른 방법을 시도해보기로 마음먹었다.

 

첫째, 월풀은 자사의 모든 임금 근로자를 비즈니스 혁신 강좌에 등록시켰다. 둘째, 월풀은 일부 직원들을 아이멘토(I-mentor·사내에서 품질 관리를 담당하는 식스시그마 블랙 벨트와 유사)로 훈련시켰다. 아이멘토는 기존 역할을 그대로 수행하는 한편 혁신 프로젝트를 장려하고 자신들이 갖고 있는 아이디어를 활용해 직원들에게 도움을 줄 수 있도록 특별 훈련을 받았다. 월풀의 인트라넷 포털 사이트는 직원들이 혁신에 관한 학습 원칙을 익힐 수 있도록 공동의 포럼을 마련하는 한편 최신 연구 정보를 제공하고 아이디어를 현실로 발전시키기 위한 노력에 얼마나 진전이 있는지 추적했다.다양한 직급의 직원들로 구성된 혁신팀은 새로운 아이디어를 걸러내고 조사했다.

 

이 프로그램을 도입한 지 2년째 되던 해, 월풀은 100개의 비즈니스 아이디어, 실험 단계에 있는 40개의 개념, 원형 단계에 있는 25개 제품 및 비즈니스 아이디어를 확보했다. 2006년 초가 되자 월풀이 논의 중인 아이디어가 수백 개에 이르렀다. 또한, 원형 단계에 있는 아이디어가 60, 시장 출시를 위해 규모 확장 중인 아이디어가 190개에 달했다. 혁신 부문에서 비롯된 신제품이 2007년에는 월풀의 세계 시장 매출에 약 25억 달러의 기여를 했으며 2008년에는 혁신 부문 신제품이 총 190억 달러의 매출 중 40억 달러를 차지했다. 2008년이 되자 전 세계에서 혁신을 장려하는 월풀의 직원과 아이멘토 자원 봉사자의 숫자가 각각 61000명과 약 1100명에 이르게 됐다.월풀 경영자들은 혁신과 훈련에 대한 투자가 기업 문화를 변화시켰으며 기업 문화 변화는 성공에 커다란 도움이 됐다고 이야기한다.

 

자원에 중점을 두는 월풀의 사례를 통해 혁신 전문가로 구성된 커뮤니티를 구축하는 것이 계획적이고 체계적이며 포괄적인 혁신 계획의 중요한 출발점이 된다는 사실을 확인할 수 있다. 대부분의 혁신은 커뮤니티 내에서 일어나며 어떤 커뮤니티건 중심부에는 공통의 언어가 있게 마련이다. 경영이건, 의학이건, 법률이건 모든 분야에는 해당 분야에서 통용되는 공통어가 있다.6 혁신도 마찬가지다. 혁신가 커뮤니티를 구축하려면 혁신의 언어와 개념, 도구를 제대로 이해해야 한다.

 

기업의 혁신 문화 평가

필자들이 제안하는 모형을 구성하는 6개의 기본 원칙은 각각 3개의 요인( 18)으로 이뤄져 있으며 각 요인은 3개의 요소( 54)로 이뤄져 있다. 추상적인 성질을 갖고 있는 기본 원칙에서 좀 더 구체적인 성질을 갖고 있는 요소로 옮겨가면 혁신 문화를 측정하고 관리하기가 한층 수월해진다. 예컨대, 추상적인 기본 원칙 중 하나인 분위기에는 안전이라는 요인이 포함돼 있으며 안전은 또다시 개방성, 진실성, 신뢰라는 요소로 나뉜다.

 

필자들은 기본 원칙의 틀을 개발한 후 관리자들이 자사의 혁신 문화를 평가할 수 있도록 54개 요소에 관한 테스트를 고안했다.7  필자들은 지난 3년 동안 다양한 분야와 지역에 위치한 15개 기업에 근무하는 1026명의 관리자를 상대로 테스트를 시행했다. ( 1)

 

 

 

각 조직에서 실시한 테스트 결과를 분석하기 위해 필자들은 각 질문의 평균(요소), 각 질문에 대한 응답의 분포, 각 요인의 평균(각 요인과 관련된 3개 질문의 평균), 각 기본 원칙의 평균(각 기본 원칙과 관련이 있는 3개 요인의 평균)을 산출한다. 6개의 기본 원칙을 최종적으로 평균한 값이 각 기업의 총점이다. 필자들은 이 수치를 일컬어혁신 지수(Innovation Quotient)’라 칭한다.

 

혁신 지수는 여러 지역에 위치한 기업, 사업부, 팀 간의 전반적인 혁신 수준을 비교하는 유용한 기준이 될 수 있다. 하지만 필자들의 연구에 도움을 주신 경영자들은 혁신에 도움이 되는 요인과 요소의 순위를 매길 수 있다는 점이 혁신 지수 평가 방법의 최대 장점이라고 이야기한다. 혁신 지수 평가 방법을 활용하면 이해하기 쉬운 점수표를 만들어 자사 조직의 혁신 문화에 어떤 강점과 약점이 있는지 중점적으로 파악할 수 있다.

 

도구 활용 사례

농업 부문에서 활동하는 남미의 대규모 가족 기업 A는 해외에 새로운 사업부를 설립해야 하는 상황에 처했다. 대부분 가족 구성원으로 이뤄진 A의 경영팀은 상대적으로 강력한 권한을 갖고 있었으며 경영과 관련된 모든 결정을 내리고 실행하는 역할을 담당했다. A는 그동안 수출기업으로서 커다란 성공을 거둬왔다. 하지만 A의 경영자들은 자사 관리자 가운데 해외 사업부라는 새로운 모험을 감당할 수 있을 만한 인재가 충분하지 않다는 사실을 깨달았다. 결국 A의 경영진은 어떤 식으로 창의적인 인재를 양성해야 할지 자사에 어울리는 방법을 찾아내기 위해 필자들이 개발한 평가 도구를 활용하기로 했다.

 

조사에 참여한 직원들은 대외적 성공(18개 요인 중 1)과 기업 차원의 성공(18개 요인 중 6)에는 높은 점수를 줬지만 성공을 구성하는 요소 중 하나인 개인 차원의 성공(18개 요인 중 16)에는 낮은 점수를 줬다. 직원들은 경영진의 리더십을 평가하면서 나머지 직원들의 참여를 잘 이끌어내지 못한다고 답했다. ‘참여요인은 18개 요인 중 최저점을 받았다. (그림 2) 개별 직원들은 혁신 활동을 주도적으로 이끌어나가지 못했다(54개 요소 중 53). 리더들이 직원들을 적절히 지도하거나 피드백을 제공하지 못한 게 문제였다(54개 요소 중 50). 또한 많은 직원들이 프로젝트가 성공하거나 실패하는 과정에서 경영진으로부터 충분한 도움을 받지 못한다고 여겼다(54개 요소 중 46). 뿐만 아니라 A의 직원들은 위험성이 내포된 기회에 참여하는 직원에게 보상이 주어지지 않는다고 여겼다(54개 요소 중 51).

 

 

 

A의 경영팀은 조사 결과를 두고 유익한 논의를 한 끝에 경영진 훈련 프로그램을 통해 경영진 후보군을 양성하기로 했다. 또한 이를 위해 위임, 지도, 지지, 피드백 시스템 등을 총동원하고 무엇보다 경영진 스스로의 행동을 변화시키기로 했다.

 

모든 사람의 의견은 중요하다.필자들은 연구를 통해 최고위급 경영진, 혹은 최고위급에 가까운 관리자, 즉 직접 결정을 내리고 행동을 통제하는 사람들이 중하위급 관리자 및 일반 직원들보다 조직 문화를 긍정적으로 바라보는 경향이 있다는 사실을 발견했다. 누구나 그렇듯 경영자들은 자신이 일을 잘 해내고 있다고 생각한다. 뿐만 아니라 경영자들이 항상 기업의 현실을 완벽하게 파악하고 있는 건 아니다. 사실 경영자가 조직 내에서 벌어지는 모든 일을 제대로 파악하기란 불가능하다.

 

또한 자사가 가장 뛰어난 강점을 갖고 있는 부문에 대한 직원과 경영진의 의견이 일치하지 않는 경우가 많다. 대다수의 경영자들은 자사가 유형(tangible)의 도구 중심적 기본 원칙(자원, 프로세스, 성공에 대한 정의)에서보다 무형(intangible)의 사람 중심적 기본 원칙(가치관, 행동, 분위기)에서 좀 더 뛰어난 역량을 갖고 있다고 평가한다. 하지만 직급이 낮은 사람들은 정반대의 평가를 내리는 경우가 많다.

 

충분히 많은 수의 사람들을 상대로 조사를 실시하면 불균형을 바로잡는 데 도움이 된다. 360도 피드백을 통해 많은 사람들의 통찰력을 포착하고 직위가 높은 사람들이 보지 못하는 것들을 찾아낼 수 있기 때문이다.

 

 

 

 

변화를 막는 장애물을 없애고 근거 없는 추측을 배제하라.조직의 규모가 커지면 변화에 대한 조직의 저항 역시 거세진다.8 변화를 거부하는 현상이 가장 두드러지는 곳이 바로 다국적 기업이다. 관리자들은 새로운 전략을 효과적으로 수용하지 못하는 태도, 전사적인 프로젝트를 제대로 실행하지 못하는 현상, 여러 지역과 사업부에 공통적으로 적용할 수 있는 표준화된 하위 문화 프로세스의 부재가 원인이라고 지목한다.

 

혁신 지수 조사와 같은 도구를 토대로 하는 구조화된 문화 평가 방법을 활용하면 이런 불만이 얼마나 정확한지 확인할 수 있다. 예컨대, 세계적인 의료기기 제조업체 B는 좀 더 조화로운 글로벌 운영 전략을 토대로 기업을 운영하기로 결정했다. 프로그램이 시행된 지 2년이 지난 후, B의 경영자와 고위급 관리자들은 유럽과 미국 사업부 간의 문화적 차이, 두 지역에서 활동하는 R&D 조직 및 생산 조직 간의 문화적 차이로 인해 커다란 난관에 부딪혔다고 공표했다. 하지만 직접 평가를 한 결과 놀랍게도 6개의 기본 원칙에 대한 각 조직의 응답에서 통계적 차이가 발견되지 않았다. 이는 곧 문제의 원인이 다른 데 있다는 뜻이었다.

 

서로 다른 조직 단위에 속한 사람들이 예전에 생각했던 것보다 좀 더 유사한 방식으로 생각하고 행동한다는 사실은 경영진에게 지대한 영향을 미쳤다. 조사를 실시한 이후부터 B의 경영진은 각기 다른 업무 문화 탓에 문제가 발생한다는 불평을 멈추고 여러 그룹 간의 유사성을 좀 더 적극적인 협력의 토대로 활용할 수 있게 됐다.

 

생각과 실제 행동 간 불일치를 찾아내라.이 도구가 갖고 있는 또 다른 유용한 기능은 생각과 행동이 일치하지 않는 부분을 찾아낼 수 있다는 것이다. 예컨대, 필자들은 최고위급 경영자들이 새로운 기회를 탐색하고픈 열망이 매우 높다고 자평하지만 항상 직원들에게 이런 기회를 추구할 만한 시간이나 공간, 재원을 제공하지는 않는다는 사실을 발견했다. 마찬가지로, 최고위급 경영자들은 직원들에게 새로운 기회를 추구할 수 있도록 자유를 주고 있는지 묻는 항목에 높은 점수를 부여한다. 하지만 부하 직원들은 업무 현장의 분위기가 경직돼 있고 관료주의적이라고 설명한다.

 

미국의 오락산업에서 활동하는 초대형 기업 C가 직면한 핵심적인 문제도 바로 이런 불일치였다. 직원들은 가치관이라는 기본 원칙에 속하는 창의성 요인에 매우 높은 점수를 줬다. 하지만 C의 사내 분위기는 결코 개방적이지 않았다. 단순성(요식 체계 배제와 경직성) 54개 요소 중 최저에 해당되는 점수를 받았다. 뿐만 아니라 직원들에게 혁신적인 프로젝트를 추진하기 위한 자원이 충분히 제공되지도 않았다. 프로젝트를 진행하기 위한 전용 자원의 순위는 거의 꼴찌에 가까웠다. 54개 요소 중 53위를 차지했을 정도였다. 당연하게도 C는 혁신에 어려움을 겪고 있었다. 앞서 설명했듯이 경영자들이 생각하거나 말하거나 쓰는 것을 기준으로 가치관을 판단하는 것이 아니라 경영진의 실질적인 행동(시간이나 돈, 자원)을 기준으로 가치관을 판단해야 한다.

 

가능한 곳에서 변화를 추구하라.혁신 지수 도구의 실용적인 장점 중 한 가지로 어떤 차원에서건 적용 가능하다는 점을 들 수 있다. 기업 전반의 문화가 신랄하다 하더라도 각 부문을 담당하는 리더가 혁신 지수라는 도구를 활용해 얼마든지 혁신적인 사고와 행동을 장려할 수 있다. 가령, 하위 단위(자회사, 사업부, 부서, )를 책임지는 리더가 개별적으로 혁신 지수 도구를 활용할 수 있다. 직속 부하들에게 조사에 사용된 54개 질문에 답을 할 것을 요구한 다음 응답을 분석하면 자신이 맡고 있는 부문의 혁신 지수를 산출하고 긍정적인 변화를 만들어내기 위한 노력에 박차를 가할 수 있다.

 

대형 유럽 은행의 미국 지사 D의 사례를 생각해 보자. 이 은행은 경직돼 있으며 관료주의적이고 지휘 통제 중심적인 기업이라는 평가를 받았다. 경쟁업체나 고객들은 이 은행이 혁신적이라고 여기지 않았다. 그럼에도 불구하고 D의 문화에는 몇 가지 강점이 있었다. 직원들은 결정과 행동에 대해 얼마든지 질문을 던질 수 있을 정도로 조직 분위기가 안전하다고 생각했다. 또한 경영자들은 직원들에게 미래에 대한 대담한 비전을 제시했다. D의 리더들은 이 같은 요소를 기반으로 공개적인 혁신 옹호론자로 거듭났으며 D는 미국 시장 내에서 상당히 많은 성과를 이뤄낼 수 있었다.

 

결과를 활용하라.필자들이 제안하는 조사의 목적은 적절한 균형점(기본 원칙 간의 균형점, 혹은 기본 원칙을 구성하는 요인 간의 균형점)을 찾는 것이 아니다. 일부 요인의 점수는 매우 낮지만 다른 요인의 점수가 매우 높은 기업도 얼마든지 성공할 수 있다. 미국에 기반을 두고 있으며 매우 성공적인 하이테크 기업 E의 경우, 분위기 점수는 매우 낮았지만 나머지 5개 요인의 점수는 매우 높았다. 기업 전반에서 균형점을 찾을 수 있을 것이라는 기대도 옳지 않다. 예컨대, 은행의 특별 감사 책임자가 마케터보다 상대적으로 덜 혁신적이라면 전혀 문제가 될 것이 없다. 심지어 혁신적이지 않은 것이 바람직할 수도 있다.

 

평가에서 행동으로 옮겨가기

조사 결과를 확보한 경영진은 데이터를 바탕으로 자사 문화가 어떤 부분에서 강점을 갖고 있으며 어떤 부분이 취약한지 명확하게 확인할 수 있다. 이런 과정을 통해 경영진은 개선이 가장 시급하며 개선을 위해 노력할 경우 가장 큰 성과가 나타날 부분이 어디인지 파악할 수 있다. 예를 들어, IT 담당 직원들이우리 회사 리더들은 다른 직원들이 따를 수 있도록 올바른 혁신 행동을 모범적으로 실천한다는 항목에 낮은 점수를 주면 CIO가 변화의 필요성을 느낄 수도 있다.

 

뿐만 아니라 조사 결과는 학습의 기회도 제공한다. 1개 이상의 조직 단위가 특정한 항목에 높은 점수를 부여하면 해당 항목 실적이 저조한 조직 단위를 이끌어나가는 관리자들이 모방할 수 있을 만한 모범 관행일 수도 있다.

 

강점에 주목하라.대부분의 경영자들은 혁신 지수 평가를 통해 밝혀진 부정적인 요소를 즉각 바로잡기를 원한다. 하지만 필자들은 조직이 갖고 있는 우위를 발전시키는 방법이 가장 효과적이라는 사실을 발견했다. 예컨대, 기업가정신을 고취시키고 혁신을 강화하기 위해 사내 벤처 조직을 설립한 유럽의 대형 보험회사 F는 새로 설립된 벤처 조직이 기대만큼 뛰어난 성과를 내지 못한다는 사실을 발견했다. 경영자들은 혁신 지수 평가를 실시한 후 벤처 조직이 혁신 계획을 추진하는 과정에서 다양한 직급의 사람들의 참여를 이끌어내지 못한다는 사실을 발견했다. 직원들의 저조한 참여는 협력 부족으로 이어졌다. 하지만 평가를 통해 F의 직원들이 혁신에 참여하고 창의성을 발휘하고픈 욕구를 갖고 있다는 사실이 밝혀졌다. 뿐만 아니라 F의 직원들은 사내에 성공적으로 혁신 계획을 진행할 만한 인재와 혁신 옹호론자가 있다고 생각했다. F의 경영자들은 이 같은 깨달음을 토대로 조직 내 사람들을 한데 모아 혁신의 발판을 제공하기만 하면 충분히 혁신을 이뤄낼 수 있을 것이라고 결론을 내렸다.

 

소규모로 시작해 서서히 규모를 늘려라.조직 문화를 변화시키고픈 열망에 가득 찬 관리자들이 너무 많은 일을 한꺼번에 해내려 애쓰는 경우가 많다. 하지만 한꺼번에 많은 일을 해내는 전략보다는 몇 가지 일에 집중해 성공한 다음 성공 사례를 활용해 오랜 시간에 걸쳐 좀 더 포괄적인 변화를 추진하는 전략이 효과적이다. 문화는 매우 느린 속도로 변한다. 문화 변화에 동참할 것을 권고받은 사람이 변화를 거부하는 경우도 많다. 변화의 필요성을 약화시키거나 적극적으로 변화를 방해하는 경우도 흔하다. 이런 상황에서는보여주기만 하되 팔려고 애쓰지 않는설득 방법을 활용하되 일찌감치 변화를 받아들이는 사람들에게 약간의 격려를 보내는 방법이 가장 효과적이다.

 

외적인 충격이나 내부 위기가 없는 상태에서 뿌리 깊은 믿음이나 행동을 변화시키고 즉각적으로 성공에 대한 정의를 수정하기는 힘들다. 최고의 결과를 얻으려면 리더가 작은 승리를 목표로 삼아야 한다. (적어도 처음에는 그래야 한다.) 1∼2개의 조직 단위에 54개의 요소 중 3개 이하의 요소를 개선하기 위해 노력할 것을 요구하는 방법 역시 변화를 시작하기 위한 실용적인 첫걸음이 될 수 있다. 물론 변화를 위한 작은 노력이 성공하면 좀 더 포괄적인 개선이 뒤따라야 한다. 측정 가능한 결과는 논쟁과 캠페인, 명령보다 효과적이다. 사람들은 대개 동료들의 생산성과 참여도, 성공도가 높아지는 모습을 직접 목격해야 변화에 동참한다.

 

혁신 지수 조사와 같은 혁신 평가 도구를 활용하는 방안은 혁신 문화를 개선시키고자 하는 기업을 위한 변화의 첫걸음이 될 수 있다. 조직의 혁신 문화 개선을 위해 조사 결과를 활용할 계획을 수립하는 기업은 먼저 조직의 강점에 주목하는 데서 출발한 다음 소규모로 변화를 시작한 후 서서히 규모를 키워야 한다. 그리고 마지막에는 과거의 승리를 주의해야 한다. 시간이 흐르면 성공적인 조직이 갖고 있는 강력한 문화가 신기술, 새로운 비즈니스 모델, 새롭게 부상 중인 경쟁업체를 보지 못하도록 방해하는 장애물이 될 수도 있다. 기업 역사를 돌아보면 한 세대 동안 혁신적인 시장 리더로서 명성을 떨쳤으나 다음 세대에는 상상력이 부족한 관료 집단으로 퇴락한 기업이 수두룩하다.

 

 

제이 라오·조지프 웨인트로브

제이 라오(Jay Rao)는 매사추세츠 뱁슨 파크에 위치한 뱁슨대(Babson College) 기술 혁신 교수다. 조지프 웨인트로브(Joseph Weintraub)는 뱁슨대 경영 교수다. 이 논문에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/54315에 접속하여 메시지를 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu e메일을 보내 주시기 바란다.

 

번역 |김현정 translator.khj@gmail.com

 

 

 

 

동아비즈니스리뷰 334호 세계관의 세계 2021년 12월 Issue 1 목차보기