How to Become a Sustainable Company

충돌?지속가능기업은 혁신의 기회로 만든다

112호 (2012년 9월 Issue 1)





편집자주
이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2012년 여름 호에 실린 하버드 경영대학원 경영 프랙티스 교수 로버트 G. 에클스(Robert G. Eccles), 밀러 컨설턴츠 사장 캐슬린 밀러 퍼킨스(Kathleen Miller Perkins), 하버드 경영대학원 경영학 조교수 조지 세라페임(George Serafeim)의 글 ‘How to Become a Sustainable Company’를 번역한 것입니다.

 

지난 몇 년 동안 기업의 지속 가능성이 많은 사람들의 관심을 사로잡았다. 비정부 기구의 성장, 월가 시위(Occupy Wall Street)와 같은 사회 운동 등 최근 새롭게 등장한 여러 추세를 통해 대중이 오로지 단기적인 이윤 극대화만을 추구하는 기업에 더 이상 만족하지 않음을 미뤄 짐작할 수 있다. 사람들은 기업이 좀 더 포괄적인 인간의 욕구를 고려하기를 원한다.

 

이 같은 변화를 깨닫고서 경쟁력을 유지하기 위해 지속 가능성 관련 전략을 고려하는 기업이 점차 늘어나고 있다는 연구가 속속 발표되고 있다.1 최근 본 논문의 저자 중 2명이 또 다른 연구원과 협력해 환경 정책 및 사회 정책을 도입한 기업과 그렇지 않은 기업을 비교하는 연구를 진행했다. 이 연구를 통해서도 이 같은 관점을 뒷받침하는 실증적 근거가 도출됐다. 연구 과정에서 총자산수익률(return on assets), 자기자본수익률(return on equity)과 같은 회계 기준 및 주식시장 수익률을 살펴본 결과 18년 동안지속 가능성이 높은기업들이 그렇지 않은 기업들보다 훨씬 뛰어난 성과를 냈다는 사실을 확인할 수 있었다.2 우선 주식시장 수익률을 비교해 봤을 때 가치 가중치를 기준으로지속 가능성이 높은기업이지속 가능성이 낮은기업에 비해 4.8%나 높은 비정상적인 주식시장 성과를 보였다. 지속 가능성이 높은 기업은 그렇지 않은 기업에 비해 성과 변동성도 적었다. 이런 결과를 고려해 보면 환경, 사회, 관리 성과가 재무 성과에 어떤 영향을 미치는지 파악하기 위해 노력하는 기업이 점차 늘어나는 추세가 전혀 놀랍지 않다.

 

독창적인 기업 DNA를 바탕으로 지속 가능성을 높이기 위해 광범위한 노력을 기울이는 기업은 흔치 않다. 대표적인 예외 기업이 두 덴마크 기업 간의 합병을 통해 1989년에 탄생한 글로벌 의료 서비스 업체 노보 노디스크 A/S(Novo Nordisk A/S). 노보 노디스크는 수십 년 동안 재무적 요인, 사회적 요인, 환경적 요인 간의 균형을 바탕으로 하는 기업 철학을 추구했다. 노보 노디스크 관리자들은 일상적인 결정을 내리고 까다로운 선택을 할 때 가치 기준의 틀을 활용한다. 또한 노보 노디스크는 재무 및 재무 외적인 요인들에 관한 정보와 데이터를 하나의 보고서에 일목요연하게 정리해 나눠준다.

 

하지만 지속 가능한 기업이 되고자 하는 대부분의 기업들은 주주에게 장기적인 가치를 안겨주기 위해 의식적이고 지속적인 노력을 기울인다. 이들은 주로 사회의 지속 가능성을 높이는 데 기여함으로써 주주에게 더 많은 가치를 제공하려 한다. 어떤 식으로 변화가 진행되는지 살펴보고 어떻게 지속 가능한 전략을 수립하고 실행하는지 알아보기 위해 필자들이지속 가능하다고 표현하는 기업들의 조직 모형과 필자들이전통적이라고 칭하는 기업의 조직 모형을 비교했다. (‘연구 내용참조.) 필자들은 다음과 같은 2개의 기본적인 질문에 주목했다.

 

1. 지속 가능한 기업은 기업의 전략 및 실질적인 영업 활동에 지속 가능성을 반영시킬 수 있는 환경을 조성하기 위해 어떤 노력을 기울이는가?

 

2. 지속 가능한 기업의 문화와 전통적인 기업의 문화 간에는 어떤 차이가 있는가?

 

필자들은 연구 내용을 바탕으로 지속 가능한 기업이 갖춰야 할 정체성과 문화적 요인에 관한 모형을 개발했다. 이 모형은 간단하지만 모형을 실행하기란 결코 간단하지 않다. 엄청난 변화가 필요하기 때문이다. (사실 대규모 변화를 추진하는 기업이나 성공적으로 이런 변화를 이뤄내는 기업은 드물다.) 1단계는 경영진의 노력과 외부의 참여를 통해 기업의 정체성을 재구성하는 것이다. 2단계에선 직원 참여 및 실행 메커니즘을 통해 새로운 정체성을 성문화한다. 두 단계 모두 지속적으로 진행해야 하는 과정이다.
 

 

2단계가 시작되면 1단계와 2단계가 상호 강화 작용을 한다. 직원들의 참여가 활발해지면 좀 더 다양한 직원들이 외부 이해관계자들과 효과적인 관계를 맺게 되고, 따라서 좀 더 복잡한 형태의 외부 참여가 가능해진다. 또한 실행 메커니즘이 돌아가기 시작하면 경영진이 바뀌더라도 조직 차원의 속성이 그대로 유지되기 때문에 경영진이 적극적으로 참여할 수밖에 없다. 마찬가지로 지속 가능성을 위한 경영진의 적극적인 노력은 직원들의 참여를 이끌어내는 강력한 원동력이 된다. 경영진이 적극적인 노력을 기울이면 직원들이 자신들의 행동에 경영진이 많은 관심을 갖고 있다는 사실을 깨달을 수 있기 때문이다. 마지막으로 외부의 참여는 기업의 실행 메커니즘을 강화하는 역할을 한다. 이해관계자들이 압박을 가하면 기업이 실행 메커니즘의 질을 개선하기 위해 지속적인 노력을 기울이기 때문이다.

 

이미 확고하게 뿌리를 내리고 있는 조직 문화에 뛰어난 변화 역량, 혁신을 위한 적극적인 노력, 높은 신뢰도 등의 특성이 반영돼 있다면 그 기업은 상당한 우위를 갖고 있는 셈이다. 이런 요인이 사라지면 지속 가능한 기업이 되기가 좀 더 어렵다. 그럼에도 불구하고 위와 같은 두 단계를 거치다 보면 지속 가능한 기업이 되기 위해 반드시 필요한 문화적 특징들이 하나로 더해질 가능성이 크다. 또한 필자들은 무척 드물긴 하지만 기업이 신뢰와 혁신을 바탕으로 하는 강력한 문화적 토대에서 출발할 경우 시간이 흘러도 이런 특징들이 더욱 강화된다는 사실을 연구를 통해 확인했다. 사회적 기대가 변화하면 지속적으로 변혁적 변화(transformational change)를 추구할 것을 요구하는 목소리가 높아진다. 대부분의 전통적인 기업들과 달리 지속 가능한 기업들은 이런 변화에 동참할 의지와 역량을 갖고 있다. 지속 가능한 기업들은 환경 및 사회, 기업 관리 방식과 관련된 성과를 개선시키는 새로운 비즈니스 모델, 새로운 제품, 새로운 과정을 만들어내기 위해 적극적인 노력을 기울인다. 이 모든 것들이 더해져 비용 절감, 새로운 수익원 발굴, 브랜드 개선, 효과적인 위험 관리가 가능해지며 최종적으로 재무 성과를 개선할 수 있다. 마지막으로, 지속 가능한 기업에서 일하는 직원들은 동료에 대해 매우 높은 수준의 신뢰도를 갖고 있기 때문에 지속 가능성을 위한 혁신 및 행동 변화에 동참하기 위해 필요한 위험을 기꺼이 감수한다.

 

 

 

1단계: 기업의 정체성 재구성

기업의 정체성을 재구성하려면 경영진의 적극적인 노력과 외부의 참여 등 2개의 요인이 필요하다. 이 두 가지는 서로 밀접하게 연계돼 있다. 따라서 한쪽이 나머지 한쪽을 추진하는 역할을 할 수도 있고 2개의 요인이 동시다발적으로 등장하기도 한다. 지속 가능성 개선을 위해 적극적인 노력을 기울일 생각이 있는 경영진이라면 투자자, 시민 사회를 대표하는 비정부 기구 등 조직 경계 밖에 있는 사람들과 관계를 맺어 나가야 한다. 경영진의 헌신적인 노력이 없으면 효과적인 외부 참여를 기대할 수 없다. 경영진의 노력과 외부의 참여를 이끌어내는 기업은 자사에 지속 가능한 기업이라는 새로운 정체성을 부여할 수 있다.

 

경영진의 적극적인 노력.경영진의 적극적인 노력이 지속 가능성 개선 과정에 도움이 되는 경우가 있다. 이런 경우는 대부분 좀 더 지속 가능한 회사를 만들겠다는 CEO 개인의 굳은 결의에서 비롯된다. 일반적으로 최고위급 경영진은 전사적 비전을 제시할 수 있는 역량과 그 비전을 실현시킬 수 있는 영향력을 갖고 있다. 경영진의 이 같은 노력이 없다면 지속 가능한 회사를 만들겠다는 꿈은 실현되기 어렵다.

 

필자들은 연구를 통해 지속 가능한 기업의 리더와 전통적인 기업의 리더 간에는 여러 가지 측면에서 차이가 있다는 사실을 발견했다. 우선 지속 가능한 기업의 최고위급 리더들은 장기적인 관점을 바탕으로 의사결정을 내리는 것으로 여겨진다. 이들은 마음속에 확고한 방향을 정해 두며 지속 가능성 목표가 하루아침에 달성될 수 없다는 사실을 잘 알고 있다. 지속 가능한 기업의 최고위급 리더들은 전통적인 기업의 리더들에 비해 좀 더 적극적으로 위험을 감수하는 경향이 있다. 지속 가능한 기업의 리더 중 지속 가능성을 추구하는 과정에서 적절한 위험을 감수하겠다고 답한 사람은 72%에 이르렀던 반면 전통적인 기업의 리더 중 같은 답을 내놓은 응답자는 40%에 불과했다.뿐만 아니라 지속 가능한 기업은 지속 가능성 관련 문제를 좀 더 정확하게 숙지하는 경향을 보였다(지속 가능한 기업: 90%, 전통적인 기업: 60%). 또한 지속 가능한 기업은 전통적인 기업에 비해 지속 가능한 목표를 추구하는 명확한 비즈니스 근거를 갖고 있는 경우가 많았다(지속 가능한 기업: 83%, 전통적인 기업: 30%). 최고경영진이 직원들에게 지속 가능성을 추구해야 할 명확한 비즈니스 근거를 전달하면 핵심 비즈니스에 지속 가능성을 접목하기가 수월해진다. 따라서, 지속 가능한 기업의 리더들은 운영 예산, 자본 투자 등과 같은 기본적인 사업 결정을 내릴 때 지속 가능성을 고려한다(지속 가능한 기업: 95%, 전통적인 기업: 30%).

 

이 못지 않게 중요한 차이점도 있다. 지속 가능한 기업의 리더들은 지속 가능성을 향한 개인적인 열정을 드러내 보임으로써 조직 구성원 모두에게 동기를 부여한다(지속 가능한 기업: 83%, 전통적인 기업: 50%). 따라서, 지속 가능한 기업의 직원들은 전통적인 기업의 직원들에 비해 지속 가능한 전략이 기업의 성공에 무엇보다 중요하다고 여기는 경향이 있다(지속 가능한 기업: 80%, 전통적인 기업: 20%).

 

필자들은 연구를 통해 전통적인 기업의 리더들이 지속 가능한 기업의 리더들에 비해 지속 가능성에 대한 명확한 비전을 갖고 있는 것으로 여겨질 가능성이 크다는 놀라운 사실을 발견했다(지속 가능한 기업: 5%, 전통적인 기업: 20%). 필자들은 설문 조사 이후에 진행한 인터뷰에서 이 같은 현상을 이해하는 데 도움이 될 만한 한 가지 사실을 발견했다. 지속 가능한 기업의 리더들에겐 열망을 가득 담아 목표를 설정한 다음 출발점과 종료점이 명확하지 않은 변혁적 변화를 추구하는 경향이 있다. 예를 들어 조지아주 애틀랜타에 위치한 세계 최대 규모 카펫 회사 인터페이스(Interface Inc.)는 환경에 미치는 영향을 0으로 만들겠다는 장기 목표를 수립했다.3 특수 화학 부문의 세계적인 선도업체 다우케미컬(Dow Chemical) 2015년까지 세계적인 문제를 해결하는 데 지대한 기여를 할 수 있는 3개 이상의 혁신을 이뤄내겠다는 목표를 추진 중이다.4 하지만 지속 가능한 기업들 역시 변혁적 변화를 이뤄내려면 수많은 소규모 변화 프로젝트를 진행해야 한다는 사실을 잘 알고 있다.

 

반면 전통적인 기업의 리더들은 출발점과 종료점이 명확한 소규모 변화(점진적 변화(transitional change))에 집중하는 경향이 있다. 화석 연료를 바탕으로 하는 에너지 시스템에서 신재생 에너지원을 바탕으로 하는 시스템으로 옮겨가는 방안, 쓰레기 배출 감소에 도움이 되는 새로운 프로세스를 도입하는 방안 등이 점진적 변화에 포함될 수 있다. 이 같은 목표는 좀 더 광범위한 일부 목표에 비해 한층 정확하며 정의가 명확하다.

 

외부 참여.지속 가능한 전략을 바탕으로 승승장구하는 기업들은 기업의 내적 경계를 넘어 다양한 외부 이해관계자에게 다가가는 것이 중요하다는 사실을 잘 알고 있다. 대니얼 C. 에스티(Daniel C. Esty)와 앤드루 S. 윈스턴(Andrew S. Winston)은 저서에서 지속 가능성 성과와 관련해 기업보다 더욱 강력한 영향력을 발휘할 수 있는 이해관계자 집단을 20개 이상 언급했다.5 1단계에서 외부의 참여가 지속 가능성 프로세스를 시작하는 데 도움이 될 때가 있다. 하나의 극적인 사건, 혹은 여러 건의 극적인 사건이 촉매제의 역할을 하는 경우가 이에 해당된다. 리더들이 위기를 경험한 후 진지하게 자기 분석을 시작하는 경우가 있다. 물론 변화를 저지하고 전통적인 방식을 더욱 굳건히 고집하는 기업도 있지만 위기를 자기 반성의 기회로 여기는 기업도 있다. 후자에 속하는 기업들은 위기를 겪은 후 이해관계자가 갖고 있는 걱정거리와 기대를 제대로 파악해두면 어떤 이익이 있을지 깨닫기 시작한다. 이런 깨달음은 기업의 사업 면허에 영향을 미치며 이해관계자와 주주 모두에게 새로운 가치를 안겨준다. 외부 이해관계자의 중요성을 깨달은 기업은 학습하고 협력하며 의사소통하기 위해 자사의 조직 경계 밖에 있는 이해관계자들에게 접근한다.

 

지속 가능한 기업들은 외부로부터 무언가를 배운다. 전통적인 기업들에 비해 회사 경계 밖에서 지식을 축적하도록 직원들을 격려할 가능성이 훨씬 크다(지속 가능한 기업: 72%, 전통적인 기업: 20%). 북미 도요타 엔지니어링 매뉴팩처링(Toyota Engineering & Manufacturing)의 전 시설 엔지니어링 관리자 브루스 브레머(Bruce Bremer)는 도요타가 자사 직원들과 외부 동료 집단 간의 협력을 장려한다고 설명한다. “혁신을 추구하는 문화를 만들어내려면 편협한 생각을 몰아내고 끊임없이 학습을 해야 한다. 다른 글로벌 기업에서 근무하는 동료 집단과 함께 협력을 하니 기존에 내가 갖고 있던 것과 훨씬 다른 관점에서 상황을 바라볼 수 있게 됐다.”6

 

지속 가능한 기업은 목표를 달성하기 위해 다른 기업 및 조직과 협력한다. 가령 다우케미컬은 2011년에 국제자연보호협회(The Nature Conservancy)와 제휴를 맺었다. 국제자연보호협회의 제휴 업무는 다우를 비롯한 기업들이 자연을 인식하고 그 가치를 깨달아 세계적인 비즈니스 목표, 의사결정, 전략에 자연을 반영하도록 돕는 데 집중돼 있다.7 지속 가능한 기업이 문제 해결 방안을 찾기 위해 경쟁업체와 협력하거나 공급망을 적극적으로 지원하는 경우도 있다. 가장 중요한 이해관계자 관계 중 일부는 기업 공급망 내에서 발생한다. 이 같은 사실은 광범위한 지지와 협력 없이는 기업이 지속 가능성 목표를 달성하기 힘든 현실을 반영한다. 연구를 통해 어떤 부분에서 지속 가능한 기업과 전통적인 기업 간의 차이가 특히 두드러지는지 확인할 수 있었다. 지속 가능한 기업은 공급망 전체가 지속 가능한 전략을 도입할 수 있도록 장려한다(지속 가능한 기업: 83%, 전통적인 기업: 20%). 지속 가능한 기업 중 상당수는 공급망의 지속 가능한 전략 도입을 지지하기 위해 공급업체들과 긴밀하게 협력한다. 펩시코(PepsiCo)는 모범 관행을 공유하고 지속 가능성 진척 현황을 논의하는 연례 회의에 공급업체들을 초청한다. 일반적으로, 공급업체와 고객 간의 관계에서 긴장감이 생기는 건 당연한 일이다. 하지만 이런 자리를 마련하면 양측 간의 긴장감을 완화할 수 있다.펩시코의 음료 생산성 담당 선임이사 데이비드 워커(David Walker)는 업무 관계를 개선한 덕에 공급망 내에서 지속 가능성을 극대화할 수 있는 잠재력을 갖게 됐다고 설명한다. 펩시코와 공급업체들은 에너지 절감을 위한 모범 관행을 공유하며 진척 현황을 추적하기 위한 공통의 지표를 개발하고 아이디어가 제대로 실행될 수 있도록 공동 기획 과정에 참여한다.8

 

지속 가능한 기업은 지속 가능성을 위한 노력을 실천할 뿐 아니라 이해관계자들에게 명확하고 일관된 메시지를 전달한다(외부 이해관계자들에게 자사가 명확하고 일관된 메시지를 전달한다고 답한 지속 가능한 기업: 90%, 같은 대답을 내놓은 전통적인 기업: 30%). 투명성은 중요한 자산이며 지속 가능한 기업은 투명성을 확보하기 위해 자사의 목표를 많은 이해관계자들에게 전달하고 목표 달성을 위한 진행 현황을 많은 이해관계자들에게 정직하게 알린다. 지속 가능한 기업은 기분에 따라 핵심적인 메시지를 수정하지 않는다. 뿐만 아니라 자사를 그럴듯하게 포장하기 위해 실제와 다른 정보를 내놓거나 자사의 이윤을 위해 실제와 달리 친환경적인 것처럼 홍보하지 않는다. 대신 이들은 성공뿐 아니라 문제점까지도 솔직하게 공개한다. 브라질의 화장품 향수 기업 나투라 코스메티코스(Natura Cosméticos S.A.)가 모든 것을 솔직하게 털어놓는 대표적인 기업이다. 부정적인 정보가 사람들의 눈에 띄지 않도록 각주로 기록하는 수많은 기업들과 달리 나투라는 연례 통합 보고서를 제출할 때 실패한 내용을 각주로 기록해 숨기려 들지 않는다. 반대로 나투라는 연례 보고서 도입 부분에서 지난 해에 달성하지 못한 목표에 대해 언급하고 그 목표를 달성하기 위해 앞으로 어떤 노력을 기울일지 명확하게 짚고 넘어간다.9 나투라의 기업 문제 담당 이사 로돌포 구틸라(Rodolfo Guttilla)는 보고서를 작성할 때 투명성을 견지해야 자사와 이해관계자 사이의 대화가 원활해진다고 설명한다. “이해관계자들은 보고서를 통해서 다른 사람들이 무엇을 하고 있는지 확인할 수 있다. 기업 경영에 자신의 이해관계가 어떻게 통합돼 있는지 볼 수도 있다. 또한 기업이 취하는 행동과 가치사슬을 따라 발생하는 영향 간의 상호작용도 이해할 수 있게 된다.”10

 

2단계: 새롭게 수립한 정체성을 성문화하는 과정

1단계(경영진의 노력과 외부의 참여를 바탕으로 기업의 정체성을 재구성하는 단계)는 지속 가능성을 높이기 위해 반드시 갖춰야 할 필요 조건과도 같다. 하지만 지속 가능한 기업이 되기 위해서는 1단계만으로는 충분치 않다. 2단계는 서로 긴밀하게 얽혀 있는 2개의 요소(직원들의 참여를 독려해 사내에서 새로운 정체성을 지지하는 분위기를 조성하는 것, 실행 메커니즘)로 구성돼 있다. 물론 경영진의 노력과 외부의 참여가 중단돼서는 안 된다. 1단계에 해당되는 2개의 요인은 기업의 새로운 정체성에 내재돼 있으며 새로운 정체성을 성문화하는 데 도움이 된다. 사실 2단계가 진행된다 하더라도 1단계는 멈추지 않고 지속되며 동시 진행 중인 2개의 단계는 상호 강화 작용을 한다. 1단계와 2단계는 서로 더해져 지속 가능성을 지지하는 문화를 만들어낸다. 좀 더 구체적인 내용은 아래에서 살펴보자.

 

1단계에서와 마찬가지로 2단계를 구성하는 2개의 요인은 서로 추진력을 부여하는 역할을 한다. 혹은 2개의 요인이 동시다발적으로 나타날 수도 있다. 실행 메커니즘은 지속 가능성 개선을 위해 참여하는 직원들을 위한 플랫폼 역할을 한다. 그와 동시에 실행 메커니즘을 가동하려면 직원들의 강력한 지지가 필요하다. 어떤 개별 요인이 또 다른 요인에 추진력을 부여하건 2단계의 핵심은 결국 새로 만들어진 정체성을 현실로 바꾸어놓는 것이다. 풀뿌리 활동도 2단계에 영향을 미칠 수 있지만 경영진의 적극적인 노력 및 외부의 참여가 뒷받침되지 않으면 새로운 정체성을 만들어내기에는 모자란 국지적인 활동으로 남게 된다.

 

 

 

직원 참여.지속 가능한 전략을 실행하려면 개개인의 행동이 변해야 한다. 따라서 직원들의 개인적인 참여가 매우 중요하다. 사람들은 변화할 만한 가치가 있다고 생각될 때에만 행동을 바꾸기 위해 노력한다. 다시 말해서 변화해야 할 이유를 이해하고 믿어야 하며 변화에 기여하기 위해 무엇이 필요한지 깨달아야 한다. 필자들은 직원 참여를지속 가능성에 대한 직원들의 관심과 주의를 얻기 위해 기업이 취하는 행동이라고 정의한다. 적극적으로 참여하는 직원들은 자신이 맡고 있는 업무 및 자신이 몸담고 있는 직장에 감정적인 유대감을 갖고 있다. 따라서 이들은 회사가 정한 목표를 달성하기 위해 좀 더 생산적으로 활동하며 좀 더 자발적으로 노력을 쏟아붓는 경향이 있다.

 

지속 가능한 기업들은 전통적인 기업에 비해 직원 참여를 독려하기 위한 명확한 전략을 갖고 있는 경우가 훨씬 많았다(지속 가능한 기업: 72%, 전통적인 기업: 30%). 지속 가능한 기업들은 국지적이고 단절된 활동을 전사적인 노력으로 변화시킨다. 명확하고 효과적인 참여 전략을 원한다면 1단계에서 개발한 비즈니스 근거가 사내에서 확고하게 자리를 잡을 수 있도록 노력해야 하며 경영진이 직원들의 역할을 이해하고 높이 평가해야 한다. 지속 가능한 기업들은 참여 전략을 실행하기 위해 (1) 직원들의 기여가 기업에 어떤 영향을 미치는지 알리고 (2) 각 직원의 업무와 지속 가능성 목표 간의 연관성을 명확하게 설명하며 (3) 여러 기능 간의 원활한 의사소통 및 아이디어 교환을 장려한다. 세계 최대의 맥주회사 안호이저-부시 인베브(Anheuser-Busch InBev)는 몇 해 전부터 최고위급 경영진에서부터 라인 관리자에 이르는 모든 관리자의 목표에 지속 가능성 관련 목표를 포함시키고 있다. 안호이저-부시 인베브는 자사 직원들이 회사의 지속 가능성 목표 달성을 돕기 위해 개인적인 노력을 쏟아부으며 중요한 목표를 공유하기 때문에 좀 더 창의적으로 사고하고 좀 더 협력적으로 일한다고 믿고 있다. 이런 행동은 리더의 메시지를 사내에 널리 퍼뜨리고 사내의 한 부문에서 시행된 프로젝트를 통해 얻은 교훈을 회사 전체로 확산시키는 데 도움이 된다.

 

실행 메커니즘. CEO가 새로운 행동을 성문화하기 위해 조직 전체를 아우르는 메커니즘을 통해 변화를 추진하거나 직원들의 참여를 독려하는 경우가 많다. 필자들은 연구를 통해 실행 메커니즘의 존재 여부와 해당 메커니즘의 활용 방식에 있어서 지속 가능한 기업과 전통적인 기업의 차이가 두드러진다는 사실을 확인했다. 지속 가능한 기업은 지속 가능한 전략을 실행하기 위한 전사적인 관리 시스템을 갖고 있을 확률이 훨씬 높았다(지속 가능한 기업: 83%, 전통적인 기업: 20%). 이런 시스템은 조직이 일관성 있고 영속적인 방식으로 전략을 실행할 수 있도록 도와주는 모범 관행 및 절차로 구성된 구조화 틀로 이뤄져 있다. 각각의 지속 가능성 목표를 실천하려면 균형을 적절히 조정해야 하는 경우가 많다. 따라서 전사적인 접근방법을 택하면 포트폴리오 관점을 바탕으로 다양한 행동 및 결과 사이에서 적절히 균형을 잡을 수 있다.

 

기업이 활용하는 전사적 관리 시스템 가운데는 지속 가능성을 기업 전략과 연계시키며 성과 평가 및 보상과 직접적으로 연결돼 있는 프로세스가 있다(지속 가능한 기업: 66%, 전통적인 기업: 10%). 뿐만 아니라 지속 가능한 기업은 자본 예산 프로세스에 지속 가능성 측정 지표를 포함시킨다. 외부적인 요소를 고려하는 탄탄한 평가 프로세스도 개발하며, 지속 가능성 목표에 관한 명확한 목표를 수립하고, 목표와 비즈니스 결과를 연계시키는 데 도움이 되는 프로그램을 도입한다(지속 가능한 기업: 90%, 전통적인 기업: 10%). IBM이 대표적인 경우다. IBM은 글로벌 환경 관리 시스템에 지속 가능성 전략 및 관행을 포함시키며 최근에는 공급업체들에도 이 같은 시스템을 도입할 것을 요구하기 시작했다. 지속 가능한 기업들은 전통적인 기업에 비해 결과를 측정하고 목표 달성을 보장하는 책임 프로세스를 수립할 가능성이 훨씬 높다. 그럼에도 불구하고, 평가를 위한 적절한 지표와 도구를 찾는 데 어려움을 겪고 있는 것은 지속 가능한 기업이나 전통적인 기업이나 매한가지다.

 

지속 가능성과 관련된 노력이 미치는 영향을 추적하기 위해 현재 사용되고 있는 방법 중 상당수는 일관성 있고 완벽하며 정확한 데이터를 측정하기에 충분치 않다. 가령, 지속 가능성 전략과 관련된 계획이 미치는 영향을 평가하기 위해 6시그마(Six Sigma), 성과 득점표 등 표준 도구를 사용하기 위해 노력하는 기업도 있다. 하지만 이런 도구들조차 지속 가능한 전략을 명확하게 측정하고 이런 전략을 비즈니스 결과와 연계시키기 위해 필요한 확고한 평가 방법을 제시하기에는 부족하다.11 전통적인 지표 가운데는 특정 기업에 중요한 지속 가능성 요인이나 가치 사슬 전반의 지속 가능성을 측정하지 못하는 게 많다. 전통적인 지표에 다양한 문제점이 있다고 판단한 다우는 자사가 수립한 2015년 지속 가능성 목표(2015 Sustainability Goals)를 평가하기 위한 혁신 지표를 직접 개발했다. 다우는 자사 제품 및 가치사슬 전반의 사업 부문과 관련된 지속 가능성의 중요한 측면을 철저히 평가할 목적으로 직접 지속 가능 화학 지표(Sustainable Chemistry Index)를 개발했다. 뿐만 아니라 다우는 국제사회가 직면한 문제를 해결하는 데 기여하기 위해 도입한 자사의 사회공헌 프로그램세계 문제 타개(Breakthroughs to World Challenges)’의 성취 수준을 측정하기 위해 관련 기준 및 지표를 개발했다.12

 

이 같은 어려움에도 불구하고 필자들이 살펴본 지속 가능한 기업들은 현재 지속 가능성을 강화하기 위해 꾸준한 노력을 기울이고 있으며 새로운 지표를 적극 시험하고 있다. 지속 가능한 기업들은 지속 가능성을 측정하기 위한 지표가 발전의 걸림돌이 되도록 내버려두기보다 창의적인 방법으로 문제를 해결하기 위해 적극적으로 노력하고 있다.

 

지속 가능성을 지지하는 조직 문화

지속 가능한 기업이 오랜 기간에 걸쳐 새로운 정체성을 성문화하기 위해 노력하면 변화 역량, 신뢰, 혁신을 바탕으로 하는 문화가 강화된다. 혹은 이런 문화가 생겨나기도 한다. 변혁적 변화를 위해서는 경영진의 적극적인 노력과 외부의 참여가 반드시 필요하다. 직원 참여는 신뢰와 혁신을 장려하며 실행 메커니즘은 조직 전반에 혁신이 확산될 때 그와 더불어 변화가 나타나도록 보장한다. 다시 말해서 지속 가능성을 지지하는 문화가 있으면 경영진의 적극적인 노력, 외부 참여, 직원 참여, 실행 메커니즘의 효과가 강화된다. (그림1)

 

변화 역량.이런 프로세스를 갖고 있는 지속 가능 기업에서 공통적으로 발견된 문화 요인은 문화의 변화를 받아들이려는 태도였다.13 필자들은 연구를 통해 지속 가능한 기업과 전통적인 기업이 이 변수에서 커다란 차이를 보인다는 사실을 발견했다. 좀 더 구체적으로 설명하자면 지속 가능한 기업 중 대규모 변화를 성공적으로 실행한 탄탄한 기록을 보유하고 있다고 답한 기업은 90%에 이르렀으며 전통적인 기업 가운데 같은 답을 내놓은 경우는 50%에 불과했다. 이 같은 차이에는 매우 중요한 의미가 담겨 있다. 앞서 설명했듯이 시작 단계에서부터 출발점과 종료점이 명확하게 정의되는 점진적 변화와 달리 변혁적 변화를 추진할 때는 방향 자체는 명확하지만 출발점과 종료점이 명확하지 않다.

 

변혁적 변화를 이뤄내는 데 수년, 혹은 수십 년의 세월이 걸릴 수도 있다. 특히 여전히 개발 단계에 놓여 있는 개념을 향해 변화를 추진할 때는 명확한 청사진을 확보하는 게 불가능하다. 당연하게도 지속 가능한 기업들은 정확한 계획을 바탕으로 출발하는 것이 아니라 특정한 방향을 향해 나아가며 위험을 감수하고 그 과정에서 적절히 방향을 수정하는 패턴을 보인다. 물론 변혁적 변화 또한 규모가 작고 점진적이며 셀 수 없이 많은 변화를 바탕으로 한다. 뿐만 아니라 변혁적 변화를 성공적으로 이뤄내기 위해서는 이런 변화를 효과적으로 실행해야 한다. 연구 결과, 지속 가능한 기업 중 점진적인 변화를 성공적으로 실행한 탄탄한 기록을 갖고 있다고 답한 기업은 90%에 이르렀다. 반면 같은 응답을 내놓은 전통적인 기업은 70%에 불과했다. 변혁적 변화 및 점진적 변화를 동시에 추진할 수 있는 역량을 갖고 있는 기업은 좀 더 재빠르게 움직일지도 모른다. 문화적 역량이 부족한 기업들은 좀 더 단절적인 방식으로 나아갈 수밖에 없으며 도움을 필요로 할 가능성이 크다.

 

혁신.혁신은 지속 가능한 기업이 반드시 갖춰야 할 핵심적인 문화 역량이다. 지속 가능한 기업은 관련 있는 환경적, 사회적, 관리적 요인의 재무 성과를 개선하기 위해 프로세스, 제품, 비즈니스 모델 혁신에 집중하는 경향이 있다. 지속 가능성을 위한 적극적인 노력은 혁신을 위한강제 함수(forcing function)’와도 같다. 직원 참여 및 외부 참여는 가치를 창출해내는 혁신의 기반이 되는 새로운 아이디어를 생각해내기 위한 중요한 원천과도 같다. 혁신은 기업이 보유하고 있는 기존 혁신 역량을 기반으로 하며 그와 동시에 조직의 기존 혁신 역량을 한층 강화시킨다. (지속 가능한 기업들은 혁신에 보상을 제공하는 방법을 통해 이 프로세스를 장려한다.) 뿐만 아니라 혁신은 학습과 포괄적인 사고, 창의성을 적극 장려한다.

 

지속 가능한 기업은 자사의 기업 문화에 지속적인 학습을 반영하기 위해 다양한 접근방법을 활용한다. 예를 들어, 지속 가능한 기업들은 사내 모든 직원들이 다른 직원들로부터 무언가를 배울 수 있도록 돕는 프로세스를 활용한다. 수평적 의사소통이 가능하며 각기 다른 평가 기준을 갖고 있는 사람들이 모여서 아이디어를 교환할 수 있는 조직에서 혁신이 일어날 가능성이 가장 크다. 지속 가능한 기업은 충돌을 억압하기보다 다양한 견해를 표현하도록 장려하는 경향이 있다. 지속 가능한 기업들은 제대로 관리하기만 하면 전사적인 대화를 통해서 얼마든지 전 직원들의 이해를 이끌어낼 수 있다고 생각한다. 이런 대화는 시너지 효과 및 혁신으로 이어질 뿐 아니라 신뢰 구축에도 도움이 된다.

 

신뢰.자신의 말이 있는 그대로 신뢰된다는 확신과 약속을 이행하기 위해 최선을 다하겠다는 결의는 성공의 초석과도 같다. 지속 가능한 기업을 만들려면 모든 직원이 신뢰를 갖고 있어야 한다. 혁신을 추진하려면 위험을 감수해야 한다. 하지만 신뢰가 없으면 직원들이 위험 감수를 꺼리며 참여를 주저하게 된다. 신뢰란 듣는 것과 믿는 것 간의 차이와 같다. 신뢰를 갖고 있는 사람들은 지속 가능한 기업의 발전에 진정으로 기여할 수 있는 새로운 방식으로 행동한다.

 

지속 가능한 기업들은 신뢰를 키우기 위해 (1) 직원들의 기여를 높이 평가한다는 점을 구체적으로 설명하며 (2) 가치관과 일치하는 행동을 하기 위해 의식적인 노력을 기울이고 (3) 직원들의 헌신적인 노력을 높이 평가하며 (4) 주주, 조직 및 사회가 갖고 있는 좀 더 포괄적인 관심사에 도움이 되는 게 무엇인지 고민한 후에 결정을 내린다. 지속 가능한 기업의 리더들은 조직 내부자들이 리더와 동료들의 진실성, 역량, 의도, 신뢰성을 확신할 수 있다는 믿음을 갖고 있을 때 많은 가치가 생성된다는 사실을 잘 알고 있다. 직원들이 스스로를이 세상이 더 나은 곳으로 발전하는 데 도움이 되는 방식으로 이해관계자들에게 가치를 전달하기 위한 집단적인 노력의 일부라고 여기면 신뢰가 한층 커진다. 업무의 의미가 한층 커지고 직원들은 좀 더 적극적으로 참여하고 좀 더 높은 생산성을 내게 된다.

 

효과적으로 신뢰를 강화하면 일상 업무에 팀 생산 접근방법(다양한 이해관계자의 노력이 기업의 성공에 중요한 역할을 하는 방식)을 접목할 수 있게 된다. 일상 업무에 팀 생산 접근방식을 접목하면 직원들이 자신의 노력이 인정받지 못하거나 보상받지 못할 것이라는 두려움을 느끼지 않고 자신이 몸담고 있는 회사를 위해 기꺼이 투자를 하려는 의지를 갖게 된다. 기업은 이런 투자를 가능케 하고 장려함으로써 시장에서 경쟁 우위를 확보하기 위해 갖춰야 할 토대, 즉 기업의 성과 개선을 위해 협력할 수 있으며 적극 참여하는 직원들을 얻게 된다.

 

지속 가능성을 높이기 위한 여정 출발

이제 기업들이 지속 가능한 기업이 되기 위한 여정을 시작할 것인지, 그렇지 않으면 좀 더 전통적인 모델을 고수할 것인지를 결정해야 할 때가 됐다. 모든 기업은 직접 결정을 내려야 한다. 하지만 필자들은 사회적 변화 및 투자자들의 기대 변화로 인해 지속 가능한 모델을 도입하라는 압박이 한층 강해질 것이라고 생각한다. 지속 가능한 기업이 되려면 경영진의 흔들림 없는 노력이 필요하다. 경영진의 굳건한 의지가 없다면 지속 가능한 기업이 되기 위한 여정을 시작조차 할 수 없다. 또한 기업은 자사의 정체성을 재구성하는 과정에서 외부 이해관계자들과 솔직하게 관계를 맺어나가는 법을 익혀야 한다. 지속 가능한 전략을 활용하려면 방어적인 전략을 추진하려는 생각을 버리고 투명성을 유지하는 게 무엇보다 중요하다. 폭넓은 직원 참여 및 잘 다듬어진 실행 메커니즘을 통해 지속 가능 전략을 실행하면 새로운 정체성, 즉 지속 가능한 기업의 정체성이 새롭게 모습을 드러낼 것이다.

 

 

 

번역 |김현정 jamkurogi@hotmail.com

 

 

 

로버트 G. 에클스 (Robert G. Eccles)

하버드 경영대학원 경영 프랙티스 교수.

캐슬린 밀러 퍼킨스 (Kathleen Miller Perkins)

켄터키 루이빌에 위치한 조직 컨설팅 회사 밀러 컨설턴츠 사장.

조지 세라페임 (George Serafeim)

하버드 경영대학원 경영학 조교수.

동아비즈니스리뷰 345호 Fake Data for AI 2022년 05월 Issue 2 목차보기