로그인|회원가입|고객센터
Top
검색버튼 메뉴버튼

Before You Make That Big Decision

의사결정 전 선입견 체크리스트 12

다니엘 카네만(Daniel Kahneman) | 97호 (2012년 1월 Issue 2)






 
편집자주   이 글은 <하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2011년 6월 호에 실린 다니엘 카네만, 댄 로발로, 올리베에 시보니의 글 ‘Before You Make That Big Decision’을 전문 번역한 것입니다.
 
 
경영학 서적이 많이 쏟아져 나오는 덕분에 오늘날 많은 경영자들은 편향성(biases)이 합리적인 의사결정을 방해한다는 사실을 인지하고 있다. 기존에 알고 있는 사실과 반대되는 증거는 무시하는 확증 편향(confirmation bias), 정보의 일부분에만 지나치게 집중하는 정박의 오류(anchoring fallacy), 위험을 피하려다 지나치게 신중해지는 손실 회피 성향(loss aversion) 등이 대표적이다. 그런데 경험에 따르면 이와 같은 편향성에 대해 알게 된다고 해서 개인 및 조직의 의사결정이 개선되지는 않는다.
 
경영자들이 편향성에 대해 자주 이야기한다고 해서 그것이 극복되는 것은 아니다. 하지만 방어 전략을 짜는 과정을 밟아갈 수는 있다. 맥킨지는 1000여 개 주요 사업 투자를 검토한 결과 의사 결정 과정에서 편향성을 줄이기 위해 노력하면 기업 수익이 7%포인트 상승한다는 사실을 발견했다. (해당 연구의 자세한 내용을 알고 싶다면 <맥킨지 쿼털리> 2010년 3월 호 기사 ‘행동 전략 구상(The Case for Behavioral Strategy)’ 참조) 편향성을 줄이면 분명 변화를 만들 수 있다. 본 기사에서는 경영진이 매일 내리는 의사 결정, 즉 다른 사람이 제출한 사업 시안을 검토하고 승인할 것인지, 거부할 것인지, 다음 단계로 넘길 것인지를 결정하는 과정을 편견 없이 진행하는 방법에 대해 명료하게 설명하도록 하겠다.
 
대부분 경영자에게 제안서를 검토하는 일은 매우 간단해 보인다. 첫째, 주요 사실을 (해당 사안을 잘 아는 실무자에게 듣고) 빠르게 파악한다. 둘째, 제안서를 제출한 사람이 특정 사실을 의도적으로 감추고 있지는 않은지 확인한다. 셋째, 자신의 경험과 지식, 이성을 활용해 제안서가 맞는지를 결정한다.
 
그러나 이렇게 단순해 보이는 과정 곳곳에도 인지 편향에서 비롯된 의사결정의 왜곡 가능성이 존재한다. 기사에서도 논의되겠지만 경영자들이 스스로의 오류를 파악하기란 쉽지 않다. 그러나 적절한 도구만 주어진다면 팀이 빠진 오류를 포착하고 이를 완화하는 한편 편향성의 덫을 피하고 그 피해를 줄이는 의사결정 과정을 조직 내에 수립할 수 있다. 이러한 과정에서 조직이 내리는 의사 결정의 질을 높일 수 있다.
 
 
편향성 극복이 어려운 이유
 
우선 사람들이 왜 자신의 편향성을 인식하지 못하는지 살펴보자.
 
인지 과학 이론에 따르면 사고는 직관적 사고(intuitive thinking)와 성찰적 사고(reflective thinking)로 구분된다. (지난 수십 년 동안 두 사고 유형의 차이점을 밝혀내기 위해 다양한 심리학적 연구가 진행됐다. 리처드 탈러(Richard Thaler)와 카스 선스테인(Cass Sunstein)은 그들의 저서 <넛지(Nudge)>에서 이것을 대중화했다.)
 
직관적 사고인 제1 사고체계(System One)에서 인상과 연상, 느낌, 의도, 행동 준비로 연결되는 과정은 물 흐르듯 자연스럽게 이어진다. 제1 사고체계는 우리를 둘러싼 외부 세상의 이미지를 계속해서 보여주고 생각에 잠긴 채 걷는 순간에도 앞에 있는 장애물을 피하도록 돕는다. 양치질을 할 때나 친구와 농담을 주고받을 때, 테니스를 칠 때도 이 사고체계가 작동한다. 이때 우리는 일을 어떻게 처리할지에 의식적으로 집중하지 않는다. 자연스럽게 해낼 수 있는 작업이기 때문이다.
 
반대로 성찰적 사고인 제2 사고체계(System Two)에서는 사고가 천천히 주의 깊게, 의도적으로 이뤄진다. 세금 신고서를 작성할 때나 운전을 처음 배울 때 제2 모드가 작동한다. 이 두 사고체계는 항상 작동하고 있지만 제2 사고체계의 경우 평상시에는 뒤에서 모니터링만 하고 있다가 중요한 일을 처리할 때나 명백한 오류를 발견했을 때, 혹은 원칙에 입각한 사고가 필요할 때 본격적으로 작동한다. 그러나 대부분의 경우에는 제1 사고체계가 우리의 생각을 결정한다.
 
우리가 가진 시각 체계나 연상적 기억(제1 사고체계의 주요 요소)은 주변에서 발생하는 일에 대해 일관된 해석을 내리도록 설계돼 있다. 의미를 파악하는 능력은 ‘맥락(context)’에 대단히 민감하다. ‘bank’라는 단어를 생각해 보자. <HBR>을 읽는 독자라면 ‘bank’를 보고 ‘은행’이라는 금융기관을 생각했을 것이다. 그러나 같은 단어를 낚시 잡지 <필드 앤 스트림(Field & Stream)>에서 접한다면 ‘강둑’이라는 다른 의미로 파악할 것이다. 이처럼 ‘맥락’은 아주 복잡한 개념이다. 시각적 단서와 기억, 연상 작용과 함께 목표나 불안, 그리고 다른 요소들로 함께 구성된다. 제1 사고체계는 이같이 다양한 투입 요소를 고려해 하나의 맥락과 이야기를 만들어 내고 이에 맞지 않는 다른 대안은 억누른다.
 
제1 사고체계가 맥락을 구성하는 데 아주 능하고 우리가 그 진행과정을 잘 알아차리지 못하기 때문에 제1 사고체계는 우리를 잘못된 길로 이끌 수 있다. 제1 사고체계가 만들어내는 이야기는 대체로 정확하지만 예외가 있다. 그중 가장 많이 발생하고 연구된 사례가 바로 인지적 편향성(cognitive biases)이다. 인지적 편향은 너무 교묘하게 일어나기 때문에 편향성이 작용했는지 알아차리기란 쉽지 않다. 직관적 오류를 저지르는 과정에서 이를 알아차리는 사람은 거의 없다. 경험을 쌓는다고 나아지는 것도 아니다. (반대로 제2 사고체계를 사용해 어려운 문제와 씨름하다 결국 답을 찾아내지 못한 경우는 실패했다는 불편한 사실을 분명히 인식한다.)
 
실수를 눈치 채지 못하기 때문에 우리는 직관적 사고를 있는 그대로 받아들일 수밖에 없다. 그렇기 때문에 나중에 편향성이 존재한다는 사실을 알게 돼도 적극적으로 나서서 해결하지 못한다. 있는지도 몰랐던 오류를 고치기란 결코 쉬운 일이 아니다.
 
인지적 편향성을 연구하는 경영 전문가들이 그다지 실질적인 도움을 제공하지 못하는 이유도 이 때문이다. 이들은 “미리 알면 방어할 수 있다(forewarned is forearmed)”고 주장하지만 자신이 편향적 시각을 가졌다는 사실을 안다고 이것이 저절로 극복되는 건 아니다. 편향적 시각을 인정할 수는 있어도 이를 혼자 힘으로 제거하기는 불가능하다.
 
그러나 우리가 시각을 개인에서 집단으로, 의사결정자에서 의사결정 과정으로, 경영자에서 조직으로 옮길 때 희망이 있다. 기업 운영관리 연구자들이 여러 실험을 통해 발견했듯이 개인이 자신의 편향성을 인지하지 못한다 해도 조직 차원에서는 편향성을 줄이거나 제거할 방법이 충분히 존재한다.
 
대부분 의사결정은 많은 사람의 의견에 영향을 받기 때문에 이는 충분히 가능하다. 의사결정권자 또한 다른 사람의 편향적 사고를 포착하는 데 자신의 능력을 활용할 수 있다. 우리 자신의 직관을 통제하기는 힘들지 몰라도 다른 사람의 오류투성이 직관에 우리의 이성적 사고를 적용해 그들의 판단력을 개선할 수는 있다. (다시 말해, 자신의 제2 사고체계를 활용해 타인의 제1 사고체계가 만들어낸 오류를 집어낼 수 있다.)
 
경영자들이 부하 직원의 제안서를 검토하거나 최종 결정을 내릴 때 해야 하는 일도 바로 이것이다. 안전율(safety margin) 등을 더해 비용을 계산하는 등 기본적이고 체계적이지 않은 방식을 적용해 편향성을 규명하려는 시도도 많지만 대부분 의사결정자는 사업 제안서의 ‘내용’에만 집중하는 경우가 많다. 그러나 제안서 내용에만 집중하기보다 어떻게 해서 그 내용이 나왔는지 ‘과정’을 체계적으로 점검할 필요가 있다. 그래야만 해당 제안서를 제출한 직원들의 사고 과정에 영향을 미친 편향성의 존재를 밝혀낼 수 있다. 여기서 관건은 이들이 거쳐 간 의사결정 과정을 되짚어 올라가서 잘못된 직관적 사고 때문에 방향이 틀어진 순간을 밝혀내는 것이다.
 
이제부터 의사결정의 과정 평가를 어떻게 하는지 단계별로 살펴보도록 하겠다. 서로 다른 3가지 종류의 제안서를 검토하는 3명의 중역, 밥과 리사, 데비시의 사례(모두 가명임)를 함께 보자.
 
대대적 가격 인하.밥은 비즈니스 서비스 업체의 영업 부사장이다. 최근 지역 선임 부사장과 다른 동료들이 회사의 가격 구조를 대대적으로 점검하자는 제안을 했다. 이들은 지속할 수 없는 서비스 가격 때문에 입찰이 있을 때마다 경쟁업체에 계약을 뺏겼고 실적이 뛰어난 영업 직원들도 이탈했다고 주장한다. 그러나 잘못된 결정을 내릴 경우 엄청난 비용을 낭비할 위험이 있을뿐더러 자칫하다가는 출혈적 가격 경쟁이 시작될 수도 있다.
 
대규모 비용 지출.리사는 자본집약 제조업체의 최고재무관리자(CFO)다. 한 사업부의 생산 부사장이 생산시설에 대한 대규모 투자를 제안했다. 제안서에는 예상 매출, 시나리오별 투자 수익 분석 등 있을 만한 내용이 다 있었다. 그러나 투자의 규모가 너무 컸다. 게다가 해당 사업부는 이미 꽤 오랜 기간 손실을 기록하고 있었다.
 
대규모 인수.다각화된 산업재 사업을 운영 중인 대기업 CEO 데비시는 사업 개발팀으로부터 인수 제안서를 받았다. 피인수 기업이 가진 제품 라인이 자사의 핵심 사업부를 보완해 준다는 내용이었다. 그러나 회사는 바로 직전까지도 여러 건의 인수를 진행하며 엄청난 비용을 지출했고 이 때문에 재정적 압박이 심해진 상황이었다.
 
3개의 사례는 철저히 의사결정자 개인의 시각에서 풀어가고 있지만 여기에서 설명된 방식을 조직의 의사결정 과정에 도입한다면 조직도 그 효과를 볼 수 있다. (조직의 의사결정 방식 개선은 자료 <조직의 의사결정 개선> 참조)
 
 
 
 
 
의사결정의 질 개선: 체크리스트
 
경영진이 결정 사항을 꼼꼼히 검토하도록 돕기 위해서 우리는 12개 질문으로 구성된 체크리스트를 만들었다. 사고의 오류를 파헤치기 위해, 다시 말해 해당 제안서를 제출한 팀의 인식적 편향성을 파악하기 위해 만들어진 도구다. 12개 질문은 의사결정자가 스스로에게 묻는 질문, 제안서 제출팀에 묻는 질문, 그리고 제안서를 평가하기 위한 질문 등 3개 그룹으로 구분된다. 자신의 오류를 스스로 인식하기는 어렵기 때문에 제안서를 제출한 팀과 전혀 상관없는 사람이 제안서를 검토해야 한다는 점이 중요하다.
 
의사결정권자를 위한 질문
 
 1   특정 목적을 달성하려는 의도 때문에, 혹은 자신이나 팀의 이익을 추구하다 오류에 빠졌다고 의심할 이유가 있는가?
 
제안서를 만든 사람들에게 절대 직접적으로 해서는 안 될 질문이다. 이들의 성실함이나 양심을 의심한다는 인상을 풍기지 않고서 대화를 이끌어나갈 방법이 없기 때문에 서로 감정만 상하고 끝날 가능성이 높다.
 
여기서 문제는 의도적 기만이 아니다. 물론 의도를 가지고 거짓말을 하는 사람도 있겠지만 그보다는 대부분 자기기만이나 합리화로 오류가 발생한다. 자신의 의사결정은 ‘이익 추구’와 상관없다고 굳게 믿는 전문직(예컨대 의사들)도 자신의 이익을 증대하기 위한 편향적 사고를 한다는 사실이 연구를 통해 밝혀지기도 했다.
 
밥의 경우, 경쟁업체를 누르기 위한 가격 인하는 영업팀의 판매 수수료에 상당한 영향을 준다는 사실(특히 마진이 아니라 매출에 기반해서 보너스가 책정될 경우)을 인식해야 한다. 데비시는 인수를 제안한 팀이 피인수 기업에 대한 운영권을 갖게 되는 건 아닌지, 그래서 ‘기업 제국’을 만들려는 야심에 영향을 받은 것은 아닌지 검토해야 한다.
 
물론 모든 제안에는 특정 결과에 대한 선호가 작용한다. 따라서 결정권자들은 특정 의도로 오류가 생길 수 있는 가능성이 아니라 그로 인한 위험이 상당한지 아닌지를 평가해야 한다. 특히, 특정 결과를 통해 경제적 이익을 얻거나 조직 내 권력 및 평판, 경력 등에서 이익을 많이 보는 집단이 제안서를 제출했을 때에는 아주 신중히 그 내용을 검토해야 한다. 또한 다른 대안이 온통 부정적이어서 현실적으로 실현 가능한 대안은 제안서 내용 하나밖에 없는 상황도 조심해야 한다. 이런 경우, 의사결정권자들은 지금 이 체크리스트에 있는 다른 질문들, 특히 낙관적 편향(optimistic biases)과 관련된 질문에 좀 더 주의를 기울여야 한다.
 
 2 제안서를 만든 사람들이 그 내용을 열렬히 지지하는가?
 
우리 모두는 감정적 반응(affect heuristic)에서 자유로울 수 없다. 자신이 좋아하는 대상을 평가할 때에는 위험이나 비용을 최소화하고 혜택을 강조하게 된다. 자신이 싫어하는 대상에 대해서는 반대로 행동한다. 특히 직원들이나 브랜드, 위치 등과 같이 감정적 요소와 관련된 결정을 내릴 때 이런 감정적 오류가 자주 발생한다.
 
이 질문 또한 입 밖으로 내지 않는 것이 현명하다. 다행히 답을 하기는 어렵지 않다. 데비시는 사업 개발팀이 인수와 관련해서 중립적인 시각을 유지했는지 여부를 쉽게 파악할 수 있다. 이들이 감정적으로 열렬히 인수를 지지한다면 제안서의 모든 내용을 특히 더 철저하게 검토하고 이들의 의사결정에 영향을 끼쳤을지도 모를 모든 형태의 선입견을 규명하기 위해 노력해야 한다.
 
 3  팀 내에 이견은 없었나?
 
이견이 있었다면 이를 적절히 검토했는가? 대부분의 기업에서 제안서를 상사에게 제출할 경우 팀은 모두 동의한 내용을 바탕으로 제안서를 작성했다고 주장한다. 정말로 모두 그 의견에 찬성했을 수도 있지만 팀장의 강요로 마지못해 이뤄진 의견 합일이거나 반대 의견이 다수에 묻혀 사라져버렸을 가능성도 있다. 어느 집단이나 갈등을 최소화해 하나의 주장이 모두의 지지를 받는 것처럼 보이게 하려는 경향이 있기 때문이다. 특히 팀원들의 이력이나 관점이 비슷한 경우 이런 집단 순응적 사고는 더욱 두드러진다. 리사의 경우 대대적 투자를 제안한 생산팀에서 어느 누구도 우려나 반대 의견을 내지 않았다면 정신을 바짝 차려야 한다.
 
복잡한 문제를 해결하는 과정에서 팀 내 반대 의견이 없었다면 그 원인이 무엇이든 경각심을 가져야 한다. 장기적인 관점에서 경영진은 반대 의견이 의사결정 과정을 생산적으로 만드는 요소임을 인식하고 이를 촉진하는 문화를 만들어야지 반대를 갈등의 표시로 받아들여 억누르려고 해서는 안 된다. 그러나 반대 의견을 억누르고 제출된 제안서를 지금 당장 검토해야 하는 경우 의사결정권자가 할 수 있는 일은 거의 없다. 다른 사업부 사람들에게 대안을 제시하라고 요구하기는 힘들기 때문에 그보다는 제안서를 제출한 팀원들 각자와 비공개적 만남을 통해 반대 의견이 없는지 조용히 물어보는 편이 낫다. 그리고 의사결정 과정에서 만장일치를 위해 자신의 의견을 접었던 사람들이 입을 연다면 주의 깊게 들을 가치가 있다.
 
 
의사결정권자가 제안서를 만든 팀에게 해야 할 질문
 
 4  상황에 대한 진단이 유사한 사례에 지나치게 영향받지는 않았는가?
 
많은 제안들은 과거의 성공 사례를 참고한다. 그리고 의사결정권자가 해당 제안서를 승인하면 그와 같은 성공이 되풀이된다고 독려한다. 데비시에게 인수를 제안했던 사업 개발팀은 이 방법을 사용했다. 이들은 최근에 진행됐던 성공적인 인수 사례를 근거 삼아 인수해야 한다고 주장했다. 이 경우, 근거로 사용한 사례가 현재 제안된 인수와 공통점이 별로 없을 때 문제가 발생한다. 게다가 하나 또는 소수의 사례만 근거로 삼은 제안은 그만큼 오류에 빠지기가 쉽다.
 
예외적 성공 사례를 근거로 삼아 팀이 객관적으로 판단하지 못했을 가능성(일종의 현저성 편향(saliency bias))이 의심된다면 의사결정권자는 해당 팀에게 다른 대안적 해석을 요구해야 한다. 더 많은 근거 사례를 찾아보거나 두 사례 사이에 어떤 유사점이 존재하는지 보다 철저한 분석을 요구하는 것이다. (‘준거 집단 예측(reference class forecasting)’에 대한 자세한 내용은 <HBR> 2003년 7월 호 다니엘 카네만, 댄 로발로(Dan Lovallo) 공저 <성공 망상: 경영진의 올바른 의사결정을 갉아먹는 낙관주의(Delusions of Success: How Optimism Undermines Executives’ Decisions)> 참조) 팀에게 더 많은 비교 집단을 찾아보라고 비공식적인 요구를 할 수도 있다. 데비시의 경우 지금 제안한 인수 계약과 유사한 최근 사례 5건을 더 연구하라고 요청할 수 있다.
 
 5   신뢰할 만한 대안을 검토했는가?
 
바람직한 의사결정 과정에서는 사실에 입각해 객관적 시각에서 다른 대안들을 엄격히 검토한다. 그러나 문제 해결을 위해 노력할 경우 개인이나 집단은 하나의 그럴 듯한 가설을 만들고 그 가설을 뒷받침하는 증거만 선택적으로 찾는 오류에 빠질 가능성이 높다.
 
이를 보완하기 위해서는 제안한 내용에 대해 적어도 2개 이상 대안을 제출하고 이들의 장단점을 설명하도록 하면 된다. 의사결정권자는 어떤 대안을 검토했는가, 그 대안을 어떤 단계에서 제외했는가, 주요 가설이 틀렸다는 것을 입증할 만한 자료를 적극적으로 찾았는가, 아니면 최종 제안을 확신하게 하는 증거만 찾았는가 등을 물어봐야 한다.
 
‘위험 요인 및 완화 조치’ 항목을 형식적으로만 포함하거나 타당성 없는 대안들을 제시해 해당 제안의 상대적인 매력도를 높이는 제안서도 있다. 이럴 때는 불확실성을 솔직하게 인정하고 다양한 선택사항을 성실하게 검토해야 한다.
 
밥의 경우, 제안서를 검토하면서 영업팀이 제안과 관련된 여러 가지 불확실성을 인식하도록 해야 한다. 영업팀은 전면적 가격 인하 등 경쟁업체들의 대응을 예측할 수 없다는 것을 인정해야 한다. 이는 밥의 회사가 경쟁 우위를 가진 고객 시장에 대해 표적 마케팅 프로그램을 도입하는 등 다른 대안을 고려하도록 해준다.
 
 

가입하면 무료

  • 다니엘 카네만(Daniel Kahneman)

    -프린스턴대 우드로 윌슨 공공국제정책 대학원 선임 교수
    - 컨설팅 기업 ‘더 그레이티스트 굿(The Greatest Good)’ 파트너
    - 구겐하임 파트너스(Guggenheim Partners)의 컨설턴트

    이 필자의 다른 기사 보기
    다니엘 카네만(Daniel Kahneman)
인기기사

질문, 답변, 연관 아티클 확인까지 한번에! 경제〮경영 관련 질문은 AskBiz에게 물어보세요. 오늘은 무엇을 도와드릴까요?

Click!