How to Leading A Crisis : Lessons From The Rescue Of The Chilean Miners

칠레 광부의 생환에서 배우는 리더십 의사결정의 지혜

95호 (2011년 12월 Issue 2)

편집자주  이 글은 2011년 가을 호에 실린 와튼 MBA스쿨 경영학 교수 마이클 유심, 동 대학원의 리더십/혁신 부교수 로드리고 조던, 칠레 교황 가톨릭대 경영대학원 전략 경영 교수 맷코 콜자틱의 글 ‘How To Lead During A Crisis: Lessons From The Rescue Of The Chilean Miners’를 번역한 것입니다.
 
 
2010년 8월5일 밤 11시, 라우렌세 골보르네(Laurence Golborne) 칠레 광업 장관의 스마트폰에 한 통의 문자가 도착했다. 문자의 내용이라곤 달랑 ‘코피아포 광산 붕괴, 희생자 33명’이 전부였다. 문자가 너무도 간결한데다 자세한 내용이 모조리 생략돼 있어 한층 더 으스스한 느낌이 들었다. 그로부터 69일이 지난 후 골보르네는 광산 옆에 서서(약 10억 명에 달하는 텔레비전 시청자와 함께) 광산 사고 피해자들이 아무 탈 없이 구조되는 모습을 지켜봤다. 지하에 갇혀 있는 33명의 광부를 구해내기 위해 구조팀은 2달이 넘는 기간 동안 말 그대로 24시간 내내 구조 작업을 벌였다. 하지만 구조 작업을 총괄할 직접적인 책임은 단 한 사람에게 주어졌다. 그 사람이 바로 골보르네다. 2달이 넘는 위기 상황 동안 골보르네와 골보르네가 직접 엄선한 팀원들이 내린 결정은 비극적인 위험이나 재앙에 직면한 사람 모두에게 교훈을 준다.
 
 
 
  연구 내용
 
필자들은 구조 작업에 관한 수많은 언론 보도를 참고했으며 구조를 지휘하는 총괄팀 구성원들과도 직접 인터뷰를 진행했다. 세계 최대 구리생산업체 코델코(Codelco)의 엘테니엔테(칠레 중부에 위치한 광산촌-역주) 광산의 안전 책임자이며 구조 현장에서 부책임자의 역할을 맡았던 르네 아귈라(Rene Aguilar, 2010년 12월22일에 인터뷰), 칠레 내무부 내각 책임자 크리스티앙 바라(Cristian Barra, 2010년 1월5일에 인터뷰), 라우렌세 골보르네 칠레 광업 장관(2010년 11월1일, 2011년 6월22일에 인터뷰), 루즈 그라니에(Luz Granier) 광업 장관 비서실장(2010년 11월1일에 인터뷰), 코델코 엘테니엔테 광산 관리자이자 구조 작업을 지휘한 수석 엔지니어인 안드레 소가레트(Andre Sougarret, 2010년 1월5일에 인터뷰)가 인터뷰에 참여했다.
 
 
위기 시의 리더십 결정
 
지진, 금융위기, 광산 붕괴 등 엄청난 재앙을 초래하는 사건을 연구하는 사람들은 재난이 발생하면 3개의 단계에 관심을 할애한다. 이 3단계는 각각 명확한 형태의 준비나 대응을 필요로 한다. 3단계 중 첫 번째는 재앙을 초래하는 단계며 두 번째는 참사가 야기한 즉각적인 위기 단계이고 세 번째는 위기로부터 회복하는 단계다. 예를 들어 2010년 4월에 발생한 BP의 멕시코만 원유 유출 사건을 생각해보자. 당시 석유 굴착 장치가 폭발해 멕시코만에서 엄청난 양의 원유가 유출되자 원유 유출을 야기한 상황, 폭발 직후의 상황을 통제할 책임을 지고 있는 사람들이 내린 결정, 이후 BP가 사고 재발을 막기 위해 취한 조치에 많은 관심이 쏟아졌다.1
 
기업이 처한 환경이 불확실하며 계속해서 변화할 때 조직 내에서 리더십의 영향력이 극대화되며 재앙 발생 직후에 위기가 지속되는 동안 그런 상황을 가장 명확하게 느낄 수 있다는 연구 결과가 발표된 바 있다.2  2단계에 내려지는 리더십 결정은 다른 사람의 안위와 기업의 생존 자체에 특히 결정적인 영향을 미친다.
 
하지만 이런 리더십 결정은 특히 어렵다. 파멸을 초래할 가능성이 있는 위험이란 말 그대로 엄청난 파급 효과를 갖고 있긴 하지만 발생 가능성이 낮은 사건을 의미하기 때문이다. 위기를 해결할 책임을 부여받은 사람이 과거에 그런 결정을 내려본 경험이 있을 가능성은 무척 낮다. 가령 2011년 3월11일 일본이 경험한 자연 재해를 생각해보자. 당시 진도 9.0의 지진과 쓰나미가 일본을 강타해 여러 기의 원자로에서 핵물질이 과열되자 일본의 정부 공무원 및 기업 관리자들은 한 번도 경험해본 적 없는 결정을 내려야 하는 입장이 됐다.
 
위기 시의 리더십 결정에 관한 자세한 연구는 개인이 과거에 경험하지 못한 중대한 문제를 해결하는 방식에 관한 참신한 통찰력을 안겨준다. 테러 공격, 금융위기에서부터 원유 유출, 핵 위협에 이르기까지 전례 없는 재난이 연이어 터져 나오는 시대에 리더십을 키우기 위해서 상상할 수 없는 일에 대비하는 것이 점차 중요해지고 있다.
 
 
개인이 내린 리더십 결정을 모두의 것으로 만들기 위한 노력
 
리더십 결정(leadership decision)이란 조직을 관리할 책임을 지고 있는 개인이 기업의 목표를 대표해 이런저런 대상에 자원을 할애할 기회에 직면한 순간을 뜻한다. 또한 그 기회는 개별적이고 명확하며 현실적이어야 한다. 이미 여러 학자들이 훌륭한 결정을 내리는 게 리더십의 결정적인 요인 중 하나라는 사실을 인정했다. 리더십 전문가 게리 유클(Gary Yukl)은 모든 리더에게 요구되는 여러 핵심 역량 중 하나가 바로 제대로 된 결정을 내리는 것이라고 설명했다.3
 
하지만 리더의 의사 결정에 관한 구체적인 연구가 유별나게 어려운 경우가 종종 있다. 조직을 이끄는 리더는 많은 사람들 앞에서 이야기를 하지만 혼자서 결정을 내린다. 어느 내부 관찰자의 말을 빌리자면 바로 그런 이유 때문에 “경영자가 내리는 대부분의 결정에 대한 그 어떤 직접적인 증거도 찾을 수 없는 것”이다.4  33명의 광부를 구조하는 동안 구조 작업 총책임자로서 라우렌세 골보르네가 내린 결정은 이런 점에서 특별한 기회를 제공했다. 골보르네와 구조 작업 총괄팀 구성원들은 그들이 구조 작업을 진행하는 동안 어떤 결정을 내렸는지 인터뷰를 통해 알려줬기 때문이다. (‘연구 내용’ 참조.) 필자들은 방대한 양의 언론 보도(1400명이 넘는 언론인들이 광산 붕괴 현장에서 보도를 했다)와 리더십 결정에 대한 필자들의 이전 연구도 활용했다.5
 
필자들은 무엇보다도 구조 작업을 총지휘한 인물인 골보르네에 초점을 맞췄다. 칠레의 세바스티안 피녜라(Sebastián Piñera) 대통령과 매몰 광부 중 1명이자 광산 작업반장이었던 루이스 우르주아(Luis Urzúa)도 본 연구에서 중요한 역할을 했다. 피녜라는 어떤 일이 있더라도 광부들을 찾아내야 한다고 주장하며 처음부터 끝까지 골보르네에게 지지를 보냈으며 구조 작업을 몸소 감독했다. 동료 광부들과 함께 매몰된 우르주아는 광부들을 결집시켜 지하 갱도에서 소규모 사회를 구축한 다음 식량을 배급하고 사기를 북돋웠으며 구조에 대비했다. 이들이 내린 결정은 매우 유익하지만 우리가 살아가는 공간과 영역을 넘어선 것 또한 사실이다.6
 
따라서 필자들은 골보르네가 내린 리더십 결정 중 가장 지대한 영향력을 갖고 있는 결정에 집중할 생각이다. 여기서 영향력이란 구조 과정과 위기 순간의 결과에 영향을 끼치는 것을 의미한다. 필자들은 칠레 광산 붕괴 위기의 규모와 복잡성을 고려해 골보르네의 리더십 결정을 3단계로 나누었다. 첫 번째는 위기 해결을 위해 전반적인 책임을 맡는 단계며, 두 번째는 위기 동안 구체적인 문제를 해결하기 위해 팀을 신설하고 지휘하는 단계며, 세 번째는 위기 종식을 위해 선택 가능한 방안 중 하나를 택하는 단계다. 각 단계에서는 각각 다른 방식으로 다양한 의사 결정 기술을 활용해야 하며 각각의 결정은 특정한 결과로 이어진다.

0001

위기를 해결할 책임 수용
 
골보르네는 앞서 언급한 충격적인 문자 메시지를 확인한 지 몇 분 만에 사고가 발생한 현장을 방문하기로 결정했다. 짧은 시간 내에 현장 방문 결정을 내린 덕에 골보르네는 위기 해결을 위해 제때 총책임을 맡는 데 도움이 됐던 여러 결정을 연이어 내릴 수 있었다. 칠레 광업 장관에게는 규제의 권한이 주어진다. 하지만 산호세(San José)광산과 같은 민간 소유 기업을 운영 측면에서 통제할 수 있는 권한은 없다. 하지만 사고 현장에 도착한 골보르네는 수십 명에 달하는 광부들의 목숨과 칠레라는 한 국가의 명성이 달려 있는 상황인 만큼 수많은 이해관계자들이 자신이 구조 작업의 총괄 책임을 맡아줄 것을 기대할 가능성이 크다고 판단했다. 사실 골보르네가 구조 작업의 총책임을 맡지 않기는 어려운 상황이었다. 직함이 ‘광업’ 장관인데다 국가 자원을 자신의 뜻대로 활용할 수 있는 입장인 만큼 골보르네는 구조 작업에 영향을 미치기에 가장 적절한 위치에 서있는 사람이었다. 골보르네는 다음과 같이 설명했다. “광업은 정부에서 내가 담당하는 분야다. 광업 부문에 직접 몸을 담아 본 적이 없고 광산에서 내가 무엇을 할 수 있을지 내 자신에게 질문을 던진 게 사실이다. 문제의 규모가 엄청난 상황인데 내가 구조 작업에 어떤 도움이 될지 고민했다. 하지만 내가 그곳에 있어야만 한다는 생각이 들었다.”
 
그럼에도 불구하고 사고가 발생한 광산을 방문하겠다는 골보르네의 결정과 구조 작업을 지휘하겠다는 골보르네의 의향은 골보르네 개인과 칠레 정부에 상당한 정치적 위험을 안겼다. 골보르네의 측근에서 자문 역할을 해왔던 비서실장 루즈 그라니에는 골보르네가 즉시 현장을 방문하겠다는 뜻을 알려오자 반대 의견을 내놓았다. 조사를 통해 위기가 진행 중일 때 광업 장관이 현장을 방문한 전례가 없다는 사실을 확인했던 것이다.
 
골보르네 또한 자신이 책임을 졌다가 위기를 성공적으로 봉합해내는 데 실패하면 광산 붕괴 사건이 칠레 정부에 심각한 재앙이 될 것이라는 사실을 잘 알고 있었다. 사건 발생 당시를 회상하며 골보르네는 “구조 작업 초기에는 정부가 광산 붕괴 사건과 아무런 관련이 없었지만 내가 광산에 도착하자 정부가 책임을 지는 주체가 됐다”고 이야기했다.
 
골보르네가 현장을 방문하지 않는 쪽에 힘을 실어줄 또 다른 중요한 이유가 있었다. 골보르네가 앞서 언급한 것처럼 여러 가지 측면에서 골보르네는 구조 작업을 지휘할 준비가 돼 있지 않았다. 칠레의 명문 대학에서 토목공학을 전공하긴 했지만 골보르네는 칠레에서 대학을 졸업한 후 노스웨스턴대와 스탠퍼드대에서 경영학을 공부한 사업가였다. 골보르네는 칠레에서 가장 큰 소매 체인 센코수드(Cencosud)의 CEO로 근무하다가 칠레 정부에서 일하게 된 인물이다. 골보르네가 센코수드의 CEO 자리에서 물러난 2009년, 10만 명이 넘는 직원을 거느린 센코수드는 100억 달러가 넘는 매출을 기록했다. 이처럼 규모가 큰 기업을 운영했다니 인상적이긴 하지만 슈퍼마켓과 백화점, 가정용 건축 자재 판매 매장으로 구성된 기업을 운영하는 것은 광산 붕괴라는 재난 상황에서 구조 작업을 지휘하는 것과는 전혀 다른 일이다. 검증된 경영 능력을 보유한 인물을 내각에 앉히고자 했던 세바스티안 피녜라가 칠레의 대통령으로 취임한 후 발탁된 골보르네가 광산 붕괴 사고가 발생하기까지 광업 장관으로 일한 기간은 몇 달에 불과했다. 골보르네의 이야기를 들어보자. “광업 장관이 돼달라는 정부의 요청을 수락한 후 가족과 대화를 나누면서 ‘나의 경영 능력을 기여할 수 있는 기회’라고 이야기했다.”
 
광산 붕괴라는 위기 상황을 처리해야 하는 상황에 직면한 만큼 골보르네는 자신이 이해하지 못하는 문제들을 유념해야 한다는 사실을 스스로에게 상기시키며 자신이 전문성을 갖고 있지 않은 분야와 관련된 결정은 전문가들에게 위임했다. 골보르네는 잘 모르는 분야의 결정을 위임하는 동시에 자신이 갖고 있는 관리 역량 및 리더십 역량을 언제든 활용할 준비가 돼 있었다. 골보르네는 “광산업에 대해서는 그다지 아는 바가 없다”는 사실을 인정했다. “붕괴 사고가 발생하기 전 두 곳의 광산을 방문해 본 적이 있었다. 기술적인 지식은 없다. 하지만 까다로운 프로젝트를 관리하고 사람들을 지휘하며 팀을 구축해 반드시 필요한 자원을 공급하는 방법은 잘 알고 있다.”
 
사고 현장에 도착한 골보르네는 광산 소유업체, 구조팀, 현지 경찰, 칠레 정부를 대표하는 최고 책임자들과 회의를 했다. 토론은 온통 혼란으로 점철됐다. 갱도에 갇혀 있는 광부의 숫자와 같은 근본적인 사실에 관한 정보조차 불확실하기 짝이 없었다. (당시 광부의 숫자가 34∼37명 정도인 것으로 추정됐다.) 골보르네는 직접 회의를 주도하기로 마음을 먹었다. 이런 결정을 통해 골보르네는 구조 작업 전반에 대해 궁극적인 책임을 짊어지는 단계에 한 걸음 더 다가가게 됐다.
 
골보르네가 사고 현장에 도착한 8월7일, 오후3시가 되자 지하에 갇혀 있는 광부들을 찾아낼 수 있을 거라는 최초의 기대가 무너져버렸다. 현장에서 구조 작업을 벌이고 있던 구조팀 하나가 추가적인 광산 붕괴로 광부들에게 직접 도달할 수 있는 모든 경로가 차단됐다는 사실을 발견한 것이다. 구조대원들은 추가 붕괴로 불안정성이 한층 강화됐다는 징후가 나타났으며 이로 인해 구조대원들이 광산에 재진입하는 게 안전하지 않다고 보고했다. 구조대원 중 한 명이 골보르네를 찾아와 “광부들은 틀림없이 죽었을 것”이라며 “아직 죽지 않았다 하더라도 어차피 죽게 될 것”이라고 은밀히 이야기했다.
 
골보르네는 충격에 휩싸였지만 매몰 광부의 가족들에게 구조대원들이 직면한 문제를 알리기로 결정했다. 골보르네는 확성기를 집어 들었다고 이야기했다. “자리에 모여 있는 매몰 광부 가족들에게 나쁜 소식을 이야기하기 시작했다. 그러다 바로 앞에 앉아 있는 2명의 소녀를 보았다. 그 아이들의 아버지는 갱도에 갇혀 있는 전직 축구선수 프랭클린 로보스(Franklin Lobos)였다. 아이들은 숨죽여 눈물을 흘리기 시작했다. 감정을 주체할 수 없었다. 더 이상 말을 이을 수 없었다. 하지만 광부들의 가족 중 누군가가 소리를 질렀다. ‘장관님, 여기서 이렇게 무너지시면 안 됩니다. 장관님은 저희에게 힘을 주셔야 할 분입니다’.” 골보르네는 그 순간이 ‘전환점’이 됐다고 회상한다. 골보르네는 결과가 어떻든 최후의 결과가 나올 때까지 구조 작업에 관한 모든 책임을 맡겠다고 다짐했다.
 
사고 소식을 접한 직후부터 지금까지 골보르네가 내린 결정을 통해 위기에 직면한 관리자들은 몇 가지 교훈을 얻을 수 있다. 첫째, 과거에 탄탄한 관리 경력을 쌓아왔는지가 책임을 지려는 의지에 영향을 미친다. 둘째, 책임지고자 하는 의지는 그 자신이 조직에서 책임감을 실행에 옮기기 좋거나 최적의 자리에 있는지에 달려 있다. 셋째, 경험을 통해 위기 해결을 위해 무엇보다 중요한 업무를 조정할 능력이 있다는 자신감을 얻었는지 또한 영향을 미친다. (리더가 감독해야 할 기술 문제나 기능 영역의 전문가가 아닐 때도 마찬가지다.)
 
다르게 표현하자면 위기 시에 리더십을 발휘하기 위해서는 책임을 맡으려는 의지가 중요하다. 응급상황 대처요원들은 오래 전부터 한 사람에게 ‘사고 지휘관(incident commander)’의 역할을 맡기는 방식을 활용해왔다. 응급상황 대처요원들은 사고 지휘관을 맡기에 적합한 인물이 누구인지 찾아내는 데 도움이 되는 정해진 절차를 따르는 것이다. 반면 본 논문에서 다루고 있는 광산 붕괴 사고와 같은 위기가 발생했을 때는 대개 그렇지 않다. 뿐만 아니라 리더의 역할을 맡겠다는 의지와 그 역할을 수행하기 위한 능력을 갖춘 사람이 나타나기 전까지 상황이 통제되지 않을 수도 있다. 골보르네는 광산업에 대한 기술적인 지식은 물론이거니와 구조 작업을 지휘해본 경험도 없었다. 하지만 골보르네는 조직적인 상황을 고려했을 때 자신이 위기 해결에 가장 적합한 인물이며 자신의 전문 분야가 아닌 영역이라 하더라도 중요한 결정을 감독할 수 있을 정도의 관리 경험을 갖고 있다고 확신했다.
 
하지만 골보르네의 경험을 통해 네 번째 교훈도 얻을 수 있다. 위기가 발생했지만 미리 정해둔 리더가 없는 상황에서 책임을 지는 행위는 사고 지휘관을 임명하는 방식과는 달리 단번에 끝나는 비약적인 도약이 아니다. 오히려 여러 개의 점진적인 단계 끝에 등장하는 정점과도 같다. 개인이 각 단계를 경험하면서 전면적인 책임을 받아들이는 데 한걸음씩 가까워지는 것이다. 가장 중요한 단계 가운데 하나가 위기로 인해 가장 직접적인 영향을 받게 될 사람들을 직접 상대하는 것이다.7  
 
0002


위기 대처를 위한 총괄팀 신설
 
지하에 갇힌 광부들이 생존할 수 있는 시간은 제한적이었다. 따라서 칠레 정부를 대표해 구조 작업 총책을 맡은 골보르네는 신속한 구출이라는 어려운 일을 해결해야 했다. 광부들의 건강 상태나 사용 가능한 자원, 전원 생존 여부에 대해 아는 바가 없었던 골보르네는 즉각 위기팀을 꾸려 기존 통로나 터널에 접근할 수 없는 상황에서 지하 2000피트가 넘는 곳에 매몰돼 있는 광부들을 신속하게 구조하기 위한 계획을 수립·실행하기로 마음먹었다.
 
사고 직후 광부들이 매몰돼 있는 곳에 도달할 방법에 관해 논의를 했을 때부터 즉시 최고 관리팀을 신설해야 할 필요성이 제기됐다. 5인치 너비의 구멍을 뚫어 광부들의 위치를 파악하고 보급품을 내려 보내야 한다는 제안이 나오자 골보르네는 즉시 구멍을 뚫기로 결정했다. 그와 동시에 골보르네는 구멍을 뚫는 작업을 담당할 광산업계 전문가가 필요하다고 판단했다. 골보르네는 당시의 결정에 대해 다음과 같이 이야기했다. “기술적인 측면에서 봤을 때 우리가 필요로 하는 리더가 없다는 사실을 깨달았다. 난 엔지니어지만 광산업에 대한 그 어떤 기술 지식도 없다.”
 
20개 남짓한 기업이 장비와 인력, 전문 기술을 지원하고 수많은 단체들이 현지로 몰려들어 엔지니어링 부문의 또 다른 방안을 제안하면서 총괄팀에 전문가를 배치해야 할 필요성이 한층 높아졌다. 골보르네는 “너무도 많은 의견이 난무했으며 현장에 있는 그 어떤 사람도 수많은 의견 중 현명한 선택을 내릴 수 있을 만한 전문성을 갖고 있는 것처럼 보이지 않았다”고 이야기한다. 골보르네는 칠레의 국영 구리 채굴 기업 코델코의 고위급 관리자라면 구조 총괄팀이 필요로 하는 경험과 권위를 모두 갖고 있을 것이라고 판단했다. 코델코는 수석 엔지니어 안드레 소가레트에게 구멍 뚫는 작업을 감독할 권한을 주었고 소가레트가 산호세광산에 도착하자 골보르네는 소가레트에게 “지반에 구멍을 뚫는 작업을 맡아줘야 한다”며 앞으로 진행해야 할 엔지니어링 작업에 대해 솔직하게 이야기했다.
 
하지만 그쯤에서 골보르네가 신속하고 안전하게 광부들을 찾아내고 구조하기 위한 최고의 방법에 대한 기술적인 논의를 끝낸 것은 아니었다. 골보르네는 잘못된 기술 결정을 강제로 밀어붙이거나 구조가 실패로 돌아가 칠레 정부가 국민들의 비난을 사지 않도록 신중하게 일을 처리해야 한다고 생각했다. 골보르네는 초기 기술 결정에 자신이 지나치게 깊숙이 개입할 경우 외부인들이 차후에 “당신이 뭐 아는 게 있나요”라는 질문을 던져올 수도 있다는 점을 잊지 않았다. 또한 다음 단계가 실패로 돌아가거나 구조요원들이 위험에 처하면 누군가가 “아무것도 모르면서 도대체 왜 끼어들었나요”라며 자신의 결정에 의문을 제기할 수도 있을 것이라고 생각했다.
 
따라서 골보르네는 그동안 기업을 운영해본 경험을 바탕으로 구조 작업 총괄팀 구성원들이 엔지니어링 문제에 관해 스스로 결정을 내릴 수 있도록 대화를 이끌어 나갔다. 골보르네는 “칠레의 장관으로서 나는 평소대로 행동했다”고 이야기했다. 골보르네가 이야기하는 평소와 같은 행동이란 ‘전문가들이 이야기를 하도록 내버려 두는 것’이었다. 골보르네의 역할은 철저한 조사와 질문을 통해 엔지니어들이 타당한 기술적 근거를 바탕으로 중요한 작업의 매 단계를 진행해나갈 수 있도록 돕는 것이었다. 골보르네는 중재 없이 해결되지 않는 문제들을 다루는 최종 조정자의 역할도 맡았다.
 
여러 가지 관리상의 어려움
 
매몰 광부의 가족들로 인해 다양한 관리상의 문제가 발생했다. 매몰 광부 중 1명의 여동생으로 매몰 광부 가족들의 대변인 역할을 했던 한 여성은 “남겨져 있는 마지막 1명의 광부까지 모든 광부들과 함께 이곳을 떠날 수 있을 때까지 우리는 절대 이 캠프를 포기하지 않을 것”이라고 선언했다. 골보르네의 이야기처럼 “가족들의 압박은 상당했고 매몰 광부들의 가족들은 매우 화가 나 있었다.” 골보르네는 이에 덧붙여 “가족들은 우리가 하는 이야기를 믿지 않았다”고 이야기했다.
 
코델코는 자사 광산에서 안전 책임자로 일해 온 심리학자 르네 아귈라도 구조 현장에 파견했다. 골보르네는 아귈라에게 광부 가족들을 상대하고 여러 하도급 업체를 관리할 책임을 맡겼다. 골보르네는 칠레 내무부 내각 책임자 크리스티앙 바라에게는 구조팀과 칠레 정부와의 관계를 관리할 임무를 맡겼다. 골보르네는 짐 콜린스(Jim Collins)의 저서 <좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great)>에 기술돼 있는 ‘적임자(right people)’를 ‘버스’에 태우고 그렇지 않은 사람을 버스에서 내리게 해야 한다는 리더십 처방을 그대로 따르며 산호세광산 CEO에게는 구조 총괄팀 내의 그 어떤 역할도 맡기지 않았다.8
 
구조 작업 총괄팀 구성원들은 많은 사람들의 관심 속에서 많은 스트레스를 받으며 일을 했다. 르네 아귈라는 매몰 광부 가족들을 상대했던 시간을 다음과 같이 회고했다. “매몰 광부 가족들과 함께할 때는 슬픔이 밀려들었다. 나는 내 자신을 관리해야만 했다. 광부들의 생사 여부를 알지 못하니 매일 밤 괴로운 마음이 들었다. 매일 밤 광산을 떠날 때마다 걸어서 매몰 광부 가족들이 머무르는 캠프를 지나야만 했고 ‘아빠, 우리가 기다리고 있어요’ ‘아들아 우리가 여기 있다’는 글귀가 적힌 현수막을 봐야만 했다.”
 
총괄팀 구성원들은 궁극적인 목표에 집중한 덕에 결과에 대한 엄청난 불안감에도 불구하고 평정심을 유지할 수 있었다. 아귈라는 “압박감을 견뎌야 하는 이유를 자각하지 못하면 힘들어진다”며 “우리에게는 광부를 구해야 한다는 임무가 있었다”고 이야기했다. 매일 매몰 광부 가족들과 직접 마주한 덕에 광부들을 구해내야 한다는 궁극적인 목표가 점차 강화됐고 그 결과 골보르네와 총괄팀은 한층 수월하게 지지를 이끌어내고 정신을 집중할 수 있었다.
 
총괄팀은 의사 결정을 할 때 개방형 협력 방식을 활용했다. 안드레 소가레트의 이야기를 들어보자. “모든 답을 갖고 있는 슈퍼 리더는 없었다. 모든 사람들이 정직하게 구는 게 마음에 들었다. 모든 사람들이 자신의 생각을 솔직하게 드러낸다는 것을 느낄 수 있었다.” 총괄팀이 그토록 투명하고 신속하게 대처할 수 있었던 데는 상당 부분 투명성과 긴박감을 기꺼이 수용한 총괄팀 구성원들의 공이 크다. 하지만 총괄팀 리더가 심어 놓은 마음가짐 또한 상당히 중요한 역할을 했다.
 
골보르네의 총괄팀 지휘 경험을 통해서 위기 시의 리더십 발휘에 대한 여러 가지 교훈을 얻을 수 있다. 첫째, 자신의 시간과 전문성에 한계가 있다는 사실을 인정할 준비가 돼 있으면 최고 경영팀 구축을 위한 기반을 마련할 수 있다. 둘째, 중요한 이해관계자(이 경우, 광부, 드릴로 구멍을 뚫는 사람, 매몰 광부의 가족, 하도급 업체, 정부)를 모두 파악하면 어떤 부류의 사람을 총괄팀에 포함시켜야 할지 결정할 수 있다. 셋째, 신속하게 총괄팀을 꾸리고 스트레스 속에서 맡은 임무를 해낼 수 있도록 훈련시키는 게 무엇보다 중요하다. 넷째, 포괄적인 관리 및 기술 관리의 필요성을 고려했을 때 골보르네가 정의한 위기 관리자의 역할은 팀의 결정 과정을 지휘하는 것이지 기술적인 사항을 하나하나 관리하는 게 아니다.9
 
0003

 
위기 종식을 위한 행동 방안 선택
 
골보르네는 구조 작업을 총괄 지휘하고 총괄팀을 꾸리겠다는 결정을 내린 후 실종된 광부들의 위치를 파악하고 이들을 구출하겠다는 최종 목표에 관심을 집중시켰다. 이 과정에서 골보르네는 중복 방식을 활용했다. 즉 한 가지 전략이 흔들리거나 실패하더라도 새로운 방안을 개발하느라 시간이 낭비되지 않도록 2개 이상의 동시 전략을 활용한 것이다. 빠른 속도로 변하는 다른 경영 환경에서도 흔히 사용되는 방법이다. 10
 
골보르네는 광부들의 위치를 파악하기 위해 2개의 드릴 작업팀을 꾸렸다. 한 팀의 역할은 광부들이 있는 곳과 그리 멀지 않은 곳의 환기갱(換氣坑)에 구멍을 뚫는 것이고 다른 한 팀의 역할은 지면에서 광부들이 갇혀 있는 곳까지 구멍을 뚫는 것이었다. 골보르네는 2개의 전략을 동시에 실행한다 하더라도 어느 한 가지 전략이라도 성공할 가능성은 그리 크지 않다고 생각했다. 가령, 두 번째 전략을 맡은 팀은 2인치 너비의 통로를 2000피트 이상 뚫어야 했으며 통로의 각도가 처음 계획한 것에서 1∼2도 정도만 비뚤어져도 구조요원들이 광부들이 갇혀 있는 것으로 추정하는 조그마한 공간을 발견하지 못할 우려가 있었다. 그럼에도 불구하고 골보르네는 이 2개의 계획이 가장 좋은 방법이라고 판단했다.
 
골보르네는 장단점을 모두 생각한 후 구멍을 뚫기 위한 작업의 성공뿐 아니라 실패까지도 모두 철저하게 공개하는 정책을 도입했다. 골보르네는 주요 이해관계자들로부터 자신의 리더십에 대한 신뢰를 얻기 위해서는 개방 정책이 완벽하고 일관돼야 한다는 전제하에 구멍 뚫는 작업과 관련된 문제가 등장할 때마다 매몰 광부 가족들과 언론에 솔직하게 사실을 공개했다. 골보르네는 다음과 같이 설명했다. “투명성을 고수하겠다는 결정은 사태 초기에 의식적으로 내린 결단이었다. 너무 많은 사람들이 관련돼 있었기 때문에 그 어떤 것도 숨길 수가 없었다. 만일 진실을 숨겼다면 신뢰를 잃었을 것이다.”
 
드릴이 2191피트 깊이에 도착한 8월22일 오전6시, 구조대원들은 저 멀리서 드릴을 두드리는 듯한 소리를 들었다. 드릴 앞부분을 지면으로 끌어 올리자 붉은 색으로 휘갈겨 쓴 메시지가 붙어 있었다. “우리는 대피소에서 안전하게 지내고 있다. 광부 33인.”
 
광부들이 보내 온 메시지를 읽는 것은 무척 놀라운 일이었다. 구조팀에서 활동하는 많은 대원들에게 놀라운 사실을 전하는 결정적 순간이었다. 르네 아귈라는 당시를 떠올리며 다음과 같이 이야기했다. “내 인생에서 가장 행복한 순간이었다. 단순한 행복을 넘어 완전환 환희의 감정이 밀려왔다.” 구조 작업 전반을 총괄 지휘했던 골보르네도 마찬가지였다. “그날은 정말로 큰 깨달음의 날이었다. 정말 마법과 같은 순간이었다. 근사하고 환상적이었다.”
 
이 같은 획기적인 사건 이후 구조대원들은 좁은 구멍을 따라 비디오 카메라를 내려 보냈다. 광부들의 모습이 담긴 동영상은 생방송으로 전 세계에 방영됐으며 동영상을 통해 많은 사람들의 우려와는 달리 광부들의 건강 상태가 양호하다는 것을 확인할 수 있었다. 지상에서 환호가 터져 나오는 와중에 골보르네는 즉각 광부 구출에 관심을 쏟았다. 물론 그 무렵 여러 방안(정확하게 10개)이 다양한 단계의 개발 과정을 거치고 있었다. 각각 다른 접근방법과 장비를 사용하는 3개의 방법이 많은 사람들의 지지를 받았다.
 
첫 번째 계획은 31톤짜리 드릴을 이용해 새로운 통로를 뚫는 것이었다. 두 번째 계획은 이미 사용 중인 장비를 이용해 처음 뚫은 5인치 너비의 구멍을 27인치로 늘리는 것으로 세 가지 방법 중 가장 저렴했다. 세 번째 계획은 넓은 작업 공간을 필요로 하는 원유 시추용 굴착 장치를 활용하는 것이었다. 이 방법은 가장 빠르긴 하지만 3가지 중 가장 많은 돈이 드는 방법이기도 하다. 3개의 방법에서 사용되는 기술에 대해서 잘 알지는 못했지만 골보르네는 각 방법이 갖고 있는 기술적 장점이 무엇인지 살펴보았다. 골보르네는 또다시 위험 분산을 위해 3개의 계획을 동시 추진하는 방안을 승인했다.
 
두 번째 계획에 따라 구멍을 넓히기 시작한 지 33일째 되는 날인 10월9일, 골보르네는 오전8시 새로 뚫은 구조 통로가 광부들이 머물고 있는 대피소까지 연결됐다고 발표했다. 당시 첫 번째 계획에 따라 작업 중이던 통로의 깊이는 1960피트였고 세 번째 계획에 따라 작업 중이던 통로의 깊이는 1220피트에 불과했다. 그로부터 3일이 지난 후 골보르네와 총괄팀은 특수 제작된 캡슐에 광부들을 태워 두 번째 계획에 의해 완성된 통로를 통해 매몰 광부들을 구출하기 시작했다.
 
10월13일 오후8시55분, 마지막까지 지하 대피소에 남아 있었던 광부이자 작업반장이었던 루이스 우르주아가 캡슐을 타고 지상에 올라와 “앞서 약속한 바대로 우리 조에서 일했던 모든 광부들을 가족의 품으로 돌려보냈다”고 선언했다. 마지막 광부가 지상으로 올라간 후 지하 대피소에 남아 있었던 구조대원들은 ‘칠레 구조작전 완료(Misión cumplida Chile)’라고 적힌 플래카드를 흔들어댔다.
 
칠레 내무부 직원 크리스티앙 바라는 구조 작업을 지휘한 총괄팀을 떠올리며 다음과 같이 이야기했다. “우리 네 사람은 한자리에 모여서 각자 자신이 무엇을 할 수 있을지 이야기했다.” 구조 작업이 시작된 후 몇 주 동안 바라, 르네 아귈라, 라우렌세 골보르네, 안드레 소가레트는 각각 약속한 일을 해냈다. 바라는 넷 중 누구도 다른 사람보다 더 많은 관심을 끌려는 사람이 없었고 모두가 다른 사람들과 협력해 맡은 바를 완수하기 위해 노력했다고 회상했다. 바라는 총괄팀 구성원 4명 모두가 ‘신속하게’ 대처하고 ‘최선’을 다해야만 했다며 이야기를 마무리했다.
 
위기 종식을 위해 골보르네가 택한 행동 방안을 통해서 위기 시의 리더십에 도움이 되는 마지막 교훈을 몇 가지 얻을 수 있다. 첫째, 위기 해결이라는 목표에 명확하게 초점을 맞추면 팀에 활기를 불어넣고 동기를 부여하는 데 도움이 된다. 둘째, 실수가 허용될 여지가 없는 상황에서는 목표 달성에 도움이 되는 결정을 내리는 게 무엇보다 중요하다. 셋째, 시간의 압박 및 결과의 불확실성을 고려해 위기 해결을 위한 다양한 대체 방안을 마련해두면 성공 가능성을 극대화할 수 있다. 넷째, 적절한 때에 중요한 정보를 전적으로 공개하면 위기 관리를 진두 지휘하는 리더가 모든 이해관계자들로부터 정당성을 인정받는 데 도움이 된다.
 
필자들은 골보르네의 경험에서 위기 시에 조직을 이끌어나가기 위한 리더십 원칙에 부합하는 행동을 확인할 수 있었다. 필자들은 외과의사이자 작가인 아툴 가완디(Atul Gawande)가 개발한 ‘체크리스트 성명서(checklist manifesto)’를 바탕으로 골보르네의 매몰 광부 구조 작업 관리 경험에서 드러난 12개의 리더십 원칙을 요약·정리했다. (‘위기 시의 리더십 결정 원칙’ 참조.) 항공기 조종사의 체크리스트와 마찬가지로 원칙 하나하나가 광부들의 구조에 중요한 역할을 했다. 또한 필자들은 전원 무사 구조라는 결과를 얻기 위해서 모든 원칙, 혹은 대부분의 원칙이 반드시 필요했다고 생각한다.11
 
위기 상황을 지휘한 다른 리더에 대해 면밀히 연구를 하면 서로 조금씩 다른 원칙으로 구성된 체크리스트가 만들어질 수도 있다. 하지만 필자들은 다른 상황에서도 본 논문에서 밝힌 12개의 원칙 중 상당수, 혹은 대부분이 중요한 역할을 할 것이라고 생각한다. 따라서 필자들은 지하 갱도에 갇힌 광부 33인을 구조하는 작업을 성공적으로 지휘한 라우렌세 골보르네의 경험을 통해 검증된 위기 관리 리더십 원칙을 찾아낸 것이다.
 
번역 |김현정 jamkurogi@hotmail.com
 
마이클 유심(Michael Useem) · 로드리고 조던(Rodrigo Jordan) · 맷코 콜자틱(Matko Koljatic)
 
마이클 유심(Michael Useem)은 펜실베이니아 필라델피아에 위치한 펜실베이니아대 와튼 MBA스쿨(Wharton School of the University of Pennsylvania) 경영학 교수이며 동 대학원 리더십 변화 센터(Center for Leadership and Change) 소장이다. 로드리고 조던(Rodrigo Jordan)은 리더십/혁신 부교수며 맷코 콜자틱(Matko Koljatic)은 산티아고에 위치한 칠레 교황 가톨릭대(Pontifical Catholic University of Chile) 경영대학원의 전략 경영 교수다. 이 논문에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/53106에 접속해 메시지를 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu로 e메일을 보내 주시기 바란다.
동아비즈니스리뷰 329호 Fly to the Metaverse 2021년 09월 Issue 2 목차보기