사회적 기업의 성공 가이드라인

편집자주 이 글은 하버드 비즈니스 스쿨이 발간하는 경영전문지 <Harvard Business Review> 2010년 9월 호에 실린 제임스 D. 톰슨, 이안 C. 맥밀란의 ‘Making Social Ventures Work’를 전문 번역한 것입니다.

최근 몇 년은 격변의 연속이었다. 금융 시스템이 붕괴되고 자연 재해, 전쟁 등의 이변이 계속됐다. 세계를 강타하고 있는 경제적 난관과 사회적 문제를 해결하기 위해 새로운 시각의 접근이 필요하게 됐다. 기업가들은 이런 문제에 대한 해결책을 찾고 경제 성장을 이끌어내며, 전 세계 수억 명의 사람들을 돕는 데 핵심적 역할을 할 수 있다. 예를 들어, 인프라를 짓고, 지역 인재를 양성하고, 고통을 받고 있는 지역에 자본을 주입하는 것과 같은 일들이다. 이러한 노력이 성공을 거둔다면 사회적 마인드를 가진 기업가의 노력이 선순환을 만들어낸다. 즉, 이런 벤처들이 많은 이윤을 올릴수록 사업을 성장시켜야겠다는 동기부여는 강해진다. 이렇게 해서 사회적 문제를 해결할수록 더 많은 인구가 세계 시장의 소비자 대열에 합류하게 될 것이다.

하지만 현실은 녹록지 않다. 신생 기업과 시장의 실패율은 높다. 이는 신흥시장을 포함해 세계 어느 곳에서나 일어나는 일이다. 소득 피라미드의 가장 아래 단계인 BOP(Bottom of the pyramid) 시장에서 제품과 서비스를 만들어 판매하는 데는 여러 어려움이 따른다. 시장은 불완전하고 가격이나 비용도 불확실하다. 인프라는 아예 없거나 믿을 수 없는 수준이고, 정부는 허약하거나 심지어 없는 경우도 있다. 사용할 기술도 검증된 바 없으며, 경쟁자가 상식 밖의 대응을 할 수도 있다. 이런 불확실한 상황에서 기회를 잡고, 성공을 일궈나가려면 새로운 프레임워크가 필요하다.

남미, 아시아, 아프리카 등의 국가에서 사업을 시작하려는데 기업 환경에 대한 믿을 만한 정보가 없다면 최고의 비즈니스 모델과 메커니즘을 조합하기 위해 최선을 다해야 한다. 그리고 이 비즈니스 모델과 메커니즘의 기본 가정을 확인해가며 사업을 진행해야 한다. 이때 무엇보다 중요한 것은 당초 모델에서 전제했던 가정들을 일련의 점검 항목에 견줘 체계적이고 비판적으로 하나하나 따지고 시험하는 일이다. 이른바 ‘발견 주도 기획(discovery-driven planning)’이라고 알려진 프로세스를 따라 언제든 방향을 수정하고, 역량을 집중할 방향을 바꿀 수 있어야 한다. 이렇게 해서 실행 불가능한 목표에 맹목적으로 매달리는 실수를 피하고, 진행 과정에서 나타나는 증거를 토대로 행동을 바꿔나갈 수 있다. (참고자료: 리타 군터 맥그레이스, 이안 C. 맥밀란, ‘발견 기반의 기획(Discovery-Driven Planning)’, HBR 1995년 7/8월호)

하지만 이 방법만으로는 불확실성이 높은 사업을 운영하는 데 충분하다고 볼 수 없다. 발견 기반의 기획에 더해 불확실한 시장에서 성공적으로 사업을 구축하는 데 필요한 4가지 가이드라인을 더 제시하고자 한다. 이것은 와튼 사회복지 프로그램 (WSWP·Warton Societal Wealth Program)을 통해 장기간 현장 프로그램을 수행하면서 얻은 통찰이다. 


특히 우리의 지원을 통해 아프리카에서 시작된 4개의 사회적 기업 프로젝트를 검토하고 각각의 사례에서 이 가이드라인들이 어떻게 기여했는지 살펴보고자 한다.

이 가이드라인은 창업자만을 위한 것이 아니다. 기존의 다국적기업, 기관, 대규모 비정부기구(NGO) 및 다른 비영리단체 역시 힘들고 불확실성이 높은 비즈니스 상황에서 이 가이드라인을 적용할 수 있다. 이를 통해 비용을 보다 합리적으로 통제하고, 사회에 더 높은 기여를 할 수 있다. 또 문제가 생겨 우왕좌왕하는 일을 막고, 지속하기 어려운 프로젝트에서 언제 철수할 것인지도 알 수 있다.

  

사회적 변화 - 위기 관리

크라우드소싱을 통한 위기 관리

오랫동안 사람들은 비극적인 상황을 보고도 아무 것도 할 수 없었다. 하지만 이제는 그렇지 않다. 케냐의 비영리기업 우샤히디(Ushahidi) 플랫폼은 누가 보냈는지, 어디서 보냈는지 따지지 않고 모든 문자메시지나 e메일로 들어온 정보를 지도와 시간과 함께 표기한다. 우샤히디는 2008년 케냐 선거 당시 폭동 발생 현황을 차트에 표시하기 위해 자원봉사자들이 만든 것이었다. 최근에는 아이티 지진에서 사람들을 찾는 데 사용됐다. ― 라시카 웰란키와르

현장에서 얻은 교훈

우리는 WSWP의 일환으로 미국 내와 여러 아프리카 나라에서 최빈곤층을 상대로 하는 BOP 사업을 개척하고자 하는 10개 기업가 그룹과 함께 일했다. WSWP는 펜실베이니아대 와튼 경영대학원이 사회 문제 해결 프로젝트에 비즈니스 모델을 활용하는 방안을 검증하기 위해 9년째 진행하고 있는 현장 연구 프로그램이다. 우리는 앞서 언급한 불확실성 요소들의 일부 또는 전부를 프로젝트마다 직면했다. 심지어는 당초 목표와 기대했던 결과마저 불확실했다. 어디에 어떻게 자원을 배분해야 하는지 결정하는 일조차 어려웠던 적도 있었다.

우리 연구진은 각 사업에 참여하면서, 시장과 경쟁 상황뿐 아니라 사회경제적 요인과 정치적 요인까지 검토했다. 프로젝트에 참여한 사람들과 인터뷰하는 한편 그들의 업무수행을 관찰하고 기록했다. 우리는 창업자들이 적절한 전략적 파트너 관계를 수립하고 사업 계획을 개발해 필요 기술을 전개하도록 도왔다. 현장 업무에서 얻은 통찰로부터 신흥시장이나 고도로 불확실한 시장에서 새로운 사업 모델을 창조하는 데 필요한 다음과 같은 가이드라인을 추출해냈다.

1. 어디서 사업을 할 것인가 - 사업 범위를 정하라   
여기에는 3가지 과정이 필요하다. 
첫째, 사업 기준에 미달하는 조건(disqualifying conditions)을 명확히 하는 것이다. 예를 들어 사업을 확장할 수 없거나, 부패가 만연해서 피할 길이 없거나, 필요 설비의 품질이 낮고 운영과 정비가 어렵거나, 필요한 인적자원이 없거나 부족한 경우 등이다. 둘째는, 수용 기준(acceptability space)을 정하는 일이다. 사업이 최소 몇 명의 고객을 상대로 할 것인지, 적어도 어느 정도의 수익을 목표로 하는지 기준을 잡아야 한다. 셋째는, 사업을 벌일 곳의 경제적, 민족적, 문화적 문맥을 면밀히 살펴본 후 사업 수행 규칙(business’s rules of engagement)을 정하는 일이다. 예를 들어 ‘외상판매 금지’ ‘자국과 현지 법률 준수’ ‘뇌물 공여 금지’ 등이 될 수 있다. 희소 자원을 최소 얼마 이상의 결과를 내는 사업에 집중하려면 이 세 기준을 모두 만족하는 사업만을 수행해야 한다.

2. 사회정치적 요소에 주의하라  
사업을 시작하기 훨씬 전부터 중요한 이해당사자가 누구인지, 역할은 무엇인지, 어떤 기여를 해줄 수 있는지에 대해 정제된 시각을 키워야 한다. 이익을 얻는 쪽인데도 처음에는 회의적인 시각을 갖고 있는 ‘수혜자 집단(beneficiaries)’, 프로젝트를 지원해 줄 것으로 보이는 ‘잠재적 우군(potential allies)’, 프로젝트에 무관심하나 꼭 필요한 도움을 줄 능력이 있는 ‘확보해야 할 무관심 계층(needed indifferent)’, 프로젝트의 성공을 방해할 이유와 능력을 가진 ‘중요한 적군(meaningful opponents)’이 누구인지 파악해야 한다. 이런 정보를 손에 쥐어야 지지 세력을 움직이고 상대방을 무력화할 수 있는 방안을 세울 수 있다.

3. 발견 주도적(discovery-driven) 기획을 강조하라  
시작단계부터 프로젝트가 계속 달라질 것이라는 점을 숙지하고 있어야 한다. 물론 초기 비즈니스 모델, 실행 메커니즘, 고객 가치제안에 대해서는 상세히 기술해야 한다. 하지만 이것들은 현실과 맞지 않을 것이다. 시작 단계에서 벤처 사업에 맞는 가설 모델을 세우고 이를 최저 비용으로 실행하는 게 대안이다. 또한 새롭게 쏟아져 나오는 비즈니스 데이터를 활용해서 끊임없이 사업에 대한 가정을 바꿔 나가야 한다. 궁극적인 해결책을 찾아낼 수 있는 자신만의 방법도 조직적으로 배워야 한다.

먼저 비즈니스 단위와 이익 단위를 정확하게 규정하라. 비즈니스 단위는 고객이 금전을 지불하는 대상의 단위를 말한다. 예를 들어, 곡식 한 자루, 한 시간의 서비스, 운송된 물건의 무게 등이 여기에 속한다. 이익 단위는 하루치 단백질 공급, 치료 환자 1명, 짧은 책을 읽을 수 있도록 교육된 사람 1명과 같이 사회적 영향력을 재는 단위를 말한다. 이러한 요인들에 대한 가정을 도출하기 위해 참고할 만한 선례는 거의 없다. 하지만 이러한 기본 논리를 일찌감치 개발하고 명확히 함으로써 비즈니스 및 수익모델을 구체화할 수 있을 것이다. 가정을 정리하고 사업에 대대적으로 투자하기 전에 따져봐야 할 항목을 구체적으로 기술하도록 한다.

둘째, 성장에 대한 걸림돌을 예측하라. 경영 인재와 전문성 부족이야말로 개도국에서 사업의 규모를 확대시킬 때 가장 큰 문제가 된다. 경험 많은 직원과 파트너(심지어는 가르쳐서 쓸 만한 잠재력이 있는 사람까지)를 불확실성이 큰 벤처 사업에 끌어들이기란 쉬운 일이 아니다. 인재 확보의 한계만으로도 앞으로의 공격적인 성장 계획에 심각하게 문제를 일으킬 수 있다.

4. 철수 계획을 세워라   사회적 부(Societal wealth)를 창출하는 프로젝트에서는 재무적 자본 이상의 요인을 고려해야 한다. 그것은 바로 수백 혹은 수천 명의 생계와 복지가 달려 있는 문제다. 사업을 시작하기 전에 부작용을 최소화하면서 발을 뺄 수 있는 계획을 마련해야 한다. 어떻게 하면 무리 없이 사업을 철수할 수 있을까? 장비와 자산을 매각해야 할까, 아니면 기부해야 할까? 전력 공급 등과 같은 여건이 개선될 때까지 문을 닫고 기다릴 수 있을까?

5. 의도하지 않은 결과를 예측하기 위해 노력하라   신흥시장에서 상업적 침투와 같은 형태의 사회적 개입은 긍정적이든 부정적이든 ‘의도하지 않은 2차적 영향’을 야기할 수 있다는 점을 알고 있어야 한다. 예를 들어, 다양한 NGO와 각국 정부들이 지역 경제를 살리고 신규 수출 시장을 개척하기 위해 새우 양식업을 장려하자 태국과 중국의 맹그로브 숲이 황폐화되는 일이 벌어졌다. 

 

발견 주도 기획이란

발견 주도 기획은 1995년 리타 군터 맥그라스와 이안 C. 맥밀란이 1995년 HBR에 소개한 개념이다. 이 접근법은 지금까지 해온 전통적인 사업과 새로운 벤처 사업에 차이가 있다는 점에 주목한 유용한 도구다. 사업의 시작 단계에서 알 수 있는 것은 거의 없다. 대부분 가정에 기반해 사업을 시작한다. 그러다 새로운 데이터를 얻게 되면 이전 가정을 대체한다. 사업의 진정한 잠재력은 시작 단계가 아닌 발전 과정에서 드러난다. 전통적인 기획은 관리자가 미래 결과를 과거 경험을 기반으로 상당히 정확하게 예측할 수 있다고 가정한다. 계획 대비 편차가 생기는 것은 좋지 않다고 본다. 이와 반대로, 신생 기업의 창업자는 불확실하며 아직 경쟁이 형성되지 않은 미지의 미래를 보여주는 역할을 해야 한다. 가정을 세우고 일할 수밖에 없다. 그런데 이 가정이 일반적으로 틀릴 가능성이 높기 때문에 원래 목표와 비교해 적지 않은(때로는 아주 큰) 편차를 경험하게 된다. 창업자는 대규모 투자를 단행하기 전에 가정을 확고한 지식으로 대체할 체크포인트를 마련해야 한다.

가이드라인을 실제 적용하기

이러한 5가지 지침은 신규 시장을 개척하는 모든 상황에 ‘예외 없이’ 적용할 수 있다. 예를 들어, 나노 기술과 같은 최첨단 신기술을 위한 시장을 찾는다든지 급속하게 성장하는 나라의 하위 시장(중국과 인도의 10대 청소년 시장 등)을 개발하고자 할 때도 활용할 수 있다. 이제 10개의 와튼 프로젝트 중 4개를 살펴보도록 하겠다. 각각은 대성공, 제한적 성공(marginal success), 판단 유보, 사업 중단의 사례다. 이를 통해 어떤 지침이 벤처 성공과 밀접한 관련이 있는지 알아 보자.

성공 사례

사료 프로젝트(The Feeds Project)사료 프로젝트는 잠비아 북서부에서 고품질, 저비용의 동물 사료를 생산하기 위한 사업이다. 이 사업을 통해 소규모 양계 농가는 스스로 사료를 생산하고 경쟁력 있는 가격에 닭을 판매해서 소득을 올릴 수 있었다. 해당 지역은 구리 생산으로 유명한 곳이었다. 하지만 광산이 폐쇄되자 1980, 1990년대 살인적인 실업률을 겪었다. 결국 많은 사람들은 기아와 영양실조에 시달렸다. 사료 프로젝트는 작은 규모로 시작됐다. 6명이 헛간에서 삽으로 옥수수, 콩, 미네랄과 기타 영양소를 섞어서 사료를 만들었다. 이렇게 생산된 사료를 대기업 조직망을 통해 유통하는 계획이었다. 사료 프로젝트는 다음과 같은 지침을 활용했다.

범위:사료 프로젝트는 해당 지역의 닭고기 소비량을 증가시키는 데 목적을 뒀다. 최소 연간 100만 명분의 닭고기를 공급하겠다는 목표를 세웠다. 동물 사료(주로 가금류용)의 판매 수익률 목표는 3년 내 최소 12% 달성이었다. 사료 대금은 외상이 아니라 현금으로 받았다. 초기에는 기존에 탄탄하게 자리잡고 있는 지역 경쟁 업체로부터 고객을 확보하는 데 어려움을 겪었다. 사업 개념이 검증되기 전에는 어떤 자산도 구입할 수 없었다. 물론 힘든 여건이었다. 악성 부채가 만연하고 대금 회수가 잘 안되는데다 기반이 탄탄한 경쟁업체들이 대대적인 가격 할인으로 대응하고 나섰다. 이 지역에서 사업을 하는 데는 많은 어려움이 따른다는 점을 각오했다.

사회정치학:많은 소규모 농가들은 양계 사업으로 돈을 벌 수 있을 것이라는 확신을 갖지 못했다. 그래서 각 마을의 촌장들과 협력해서 프로젝트 리더가 교육 프로그램을 만들었다. 이는 양계 사업이 제대로 진행되면 수혜를 볼 것이 분명한 사람들에게 확신을 심어 주도록 고안됐다. 프로젝트 리더는 각 마을을 직접 방문해 세미나를 열었다. 이 세미나는 단순했지만 양계 사업에 성공했을 때 거둘 수 있는 수익을 효과적으로 설명했다. 이를 통해 어떤 가금류를 키워야 하는지, 질병은 어떻게 막아야 하는지 의견을 주고 받았다. 이러한 계몽 작업을 거친 후에야 새로 시작한 양계 사업자들이 나서서 사료를 구입하기 시작했다.

발견:지역 사업자들은 처음에는 농가들이 자루 단위로 사료를 구매할 것으로 예상했다. 그러나 대부분의 농민들이 이용할 수 있는 저렴한 교통 수단이 없었다. 따라서 한 번에 6∼8주(1회 생산 기간) 동안 사용할 수 있는 사료를 필요로 했다. 사업 리더들이 이러한 현실에 맞게 유통시스템을 바꿨다. 수요가 증가하자 규모를 확대하고 제품 가짓수도 늘렸다. 처음엔 폐기된 장비를 인수했지만 나중에는 새로운 장비를 구입해 품질이 좋은 가금류용 고형 사료 등을 월 2000톤씩 생산할 수 있게 됐다.

2차 효과:사료 프로젝트는 긍정적 측면과 부정적 측면의 2차 효과를 모두 일으켰다. 대단히 이례적인 결과도 있었다. 양계용 이외의 사료 수요를 충족시키기 위해 공장을 확장하자 지역사회에 남아도는 닭털을 처리하는 일이 문제가 됐다. 닭털을 재사용할 수 있는 방안은 없었다. 열대지방의 가난한 이들에게 닭털로 속을 채운 쿠션이나 베개를 판매하기는 어려웠다. 그래서 사업자들은 닭털 소각로를 개발하기 시작했다. 긍정적인 효과도 많다. 수백 명이 양계사업을 시작했으며, 이들 중 다수는 사업이 확대되면서 고용을 늘리고 있다. 사료 시장의 효율성은 투자 확대로 이어졌다. 새로운 부화기와 처리 시설이 지역 전체에 건설되고 있다. 몇몇 교회에서는 지역 기반의 가금류 프로그램을 더 낙후된 지역에 보급하려고 노력하고 있으며 이웃 국가의 시장이 속속 개방돼 제품 판매를 위한 신규 시장도 확보하고 있다. 사료 프로젝트는 이웃국가로 확대됐고, 현재 사료 제조 공장을 세우기 위한 협상에 들어갔다.

지역 내 소규모 가금류 농가를 대상으로 현금 거래 방식으로 시작된 사료 프로젝트는 현재 대규모 축산 농가, 광산의 식사배급소, 소매 체인점으로 사업을 확대해 사료를 공급하고 있다. 사료 프로젝트는 다양한 사이즈 및 성장 단계별로 특화된 다양한 제품 라인을 갖고 있으며, 개와 낙농업용의 사료도 선보였다. 사업 확장은 고품질 기계 도입, 유통망 확대, 근접 시장 진입을 통해 이뤄졌다.