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Harvard Business Monday Morning

돈보다 강력한 말의 힘 外

브렌트 애덤슨(Brent Adamson),론 애시케나스(Ron Ashkenas) | 80호 (2011년 5월 Issue 1)
 
편집자주 이 글은 하버드 비즈니스 스쿨이 발행하는 뉴스레터 에 실린 매튜 딕슨 및브렌트 애덤슨의 글 ‘When Money Doesn’t Speak Louder Than Words’과 론 애시케나스의 글 ‘Is Your Calendar Managing You’를 전문 번역한 것입니다.
 
돈보다 강력한 말의 힘
리더들은 최고의 인재를 채용·유지할 때 보상 계획이 중요한 역할을 한다는 사실을 잘 알고 있다. 하지만 이들이 종종 잊어버리곤 하는 중요한 사실이 하나 있다. 그건 바로 급여에 대한 얘기를 전달하는 방식 또한 급여 자체만큼 중요하다는 점이다.
 
필자들은 영업팀 보상 계획을 관찰하기 위해 설립한 자매 프로그램 CLC 컴펜세이션(CLC Compensation)에서 진행한 연구를 통해 이런 주장을 뒷받침하는 놀라운 근거를 찾아냈다. 직원들이 자신의 급여가 공정하다고 생각하면, 급여 액수 자체에 만족할 때보다 업무를 수행하기 위한 노력 수준이 20%가량 높았다.
 
따라서 영업부문 관리를 맡고 있는 경영자들은 급여 자체에 대한 관심을 줄이고 직원들에게 급여 액수 결정 과정이 공정했다는 확신을 심어줄 수 있도록 해야 한다. 이를 위해서는 어떤 노력을 해야 할까?
 
CLC 컴펜세이션은 보상과 관련된 모든 활동 중 의사전달과 관련된 활동이 급여 결정 과정의 공정성에 대한 인식을 높이는 데 가장 큰 도움이 된다는 사실을 발견했다. 아무리 급여 체계를 훌륭하게 설계했다 하더라도 영업사원들에게 이를 적절하게 전달하지 못하면 효과적으로 동기를 부여할 수 없다. 메시지 자체와 더불어 메시지를 전달하는 사람의 역할도 중요하다. 영업사원들은 다른 경로를 통해 전해 듣는 급여 관련 소식보다 직속 관리자가 전해 주는 급여 관련 이야기를 더 중요하게 받아들인다.
 
관리자의 의사소통 빈도 또한 영업사원의 인식에 중대한 영향을 미친다. 관리자가 1년에 2∼5회 정도 토론을 주도하면 1년에 단 1회만 급여 관련 토론을 했을 때보다 급여의 공정성에 관한 인식을 70% 이상 개선할 수 있다. 급여 관련 논의가 드물게 진행되면 영업사원들은 보상 계획과 관련된 무언가 의심스러운 일이 일어나고 있는 징후라고 판단하는 경향이 있다.
 
따라서 관리자들이 1년에 단 1회만 영업사원들과 급여에 관한 이야기를 나누면 오히려 급여의 공정성에 대해 부정적으로 인식한다는 사실이 밝혀졌다. 그럼에도 불구하고, 대부분의 조직들은 보상 계획 전달의 중요성은 깡그리 무시한 채 보상 계획 자체를 재설계하기 위해 컨설턴트들에게 많은 돈을 지불한다.
 
이런 방식을 선택하면 많은 비용이 들 뿐 아니라 오히려 역효과가 생길 수 있다. 보상 계획을 자주 재설계하면 직원들에게 상반된 메시지를 전달할 수 있다. 계획이 자주 변경되면 영업 관리자들이 팀원들과 보상에 관한 이야기를 할 수 있는 능력과 의지 모두를 상실하고 좌절감을 느낀다. 잦은 보상 계획 변경은 영업사원들이 급여 정보를 얻기 위해 찾아가는 바로 그 사람들에게 방해물로 작용한다.
 
영업사원들을 위한 2011년 보상 계획을 마련했다면 관리자들에게 영업사원들과 함께 새로운 보상 계획에 관한 이야기를 나눌 준비가 됐는지, 1년에 1회 이상 관련 이야기를 나눌 계획이 있는지 물어보는 일이 무엇보다 중요하다.
 
매튜 딕슨(Matthew Dixon)은 경영컨설팅 기업 CEB(Corporate Executive Board)의 판매 서비스 부문 관리이사다. 브렌트 애덤슨(Brent Adamson)은 판매 서비스 부문 소속 영업 경영자 위원회의 수석 책임자다.
 
일정을 지배하는가, 일정표에 끌려다니는가
일을 하다 보면 여러 위압적인 요구에 직면한다. 뿐만 아니라, 끊임없이 여러 가지 업무를 동시에 처리하고 업무의 중요도에 따라 중요한 업무를 취하고 불필요한 업무를 버려야 하는 상황이 발생한다. 직급이 높은 고위급 경영진의 경우 경영진 전담 비서와 수석 보좌관이 관련 업무의 상당 부분을 책임진다.
 
반면 중간 관리자들은 직접 스케줄 관리 업무를 처리하고 필요하면 자동으로 달력에 회의 날짜를 표시해 주는 전자 스케줄 관리 프로그램의 도움을 받기도 한다. 안타깝게도, 이 중 어떤 방법도 관리자가 직접 깊이 생각한 후 우선순위를 매기는 방법을 대신하진 못한다. 우선순위를 정하지 않으면 경영자가 어떻게 해야 조직에 최대 가치를 제공할 수 있을지는 생각지도 못한 채 여러 회의를 돌아다니고, 쉴 새 없이 출장을 다니고, 주어진 업무를 처리하느라 바쁜 나날을 보낸다.
 
일정표로부터 관리를 받고 있다는 생각이 드는가? 통제권을 다시 되찾는 방법은 다음과 같다.
 
우선, 일정표를 분석해 보자. 일일, 주간, 월간, 연간 단위를 기준으로 어떤 행사 및 활동을 해야 하는지 관찰한 다음 자신의 존재가 진정한 차이를 만들어낼 수 있는 영역에 얼마만큼의 시간을 할애하고 있는지 살펴보자.
 
이 방식만으로 충분치 않다면, 실제로 가치를 추가할 수 있는 방식으로 균형 있게 시간을 분배할 수 있도록 아무 것도 없는 상태에서 일정표를 다시 정리해 보자. 먼저 자신이 가장 중요하게 여기는 우선순위에 할애할 시간을 결정해야 한다. 그 시간을 어떻게 활용할지 정확하게 결정하지 않았다 하더라도 상관없다. 만일 그만큼의 시간이 필요치 않다는 사실을 깨닫게 되면 그 시간을 다른 행사나 사건에 할애할 수 있다. 하지만 지금 당장 시간을 정해 두지 않으면 선택할 수 없다.
 
다음 단계는 처음부터 일정표를 다시 작성하는 일이다. 의사결정을 위한 회의나 고객 방문처럼 가치 창출에 도움이 되며 반드시 참석해야 할 필수 회의를 입력해야 한다.
 
마지막으로, 일정표를 훑어보면서 상대적으로 가치 창출 기여도가 적거나 가치 창출 효과가 전혀 없는 반복적인 회의 및 각종 활동을 정리해 목록을 작성해보자. 그런 다음, 각 항목에 대해 다음과 같은 질문을 던져보자.
 
- 이 활동이 필요하긴 한 걸까?
 
- 만일 그렇다면, 참석할 필요가 있는 걸까, 혹은 다른 사람을 대신 보내도 될까?
 
- 이 활동의 빈도를 줄여도 될까?
 
- 상대적으로 적은 시간을 필요로 하는 다른 방식으로 진행할 수 있을까?
 
대답이 쉽지 않은 이 질문들을 상사, 팀원, 코치와 함께 논의하면 도움이 된다. 이런 질문들에 지금 당장 답을 하지 않는다면 당신이 일정표를 관리하는 게 아니라 일정표의 관리를 받는 상황이 벌어질 수 있다.
 
론 애시케나스(Ron Ashkenas)는 경영컨설팅 업체 샤퍼 컨설팅(Schaffer Consuling)의 경영 파트너이며 과 <벽 없는 조직(The Boundaryless Organization)>을 공동 집필했다. 애쉬케나스의 최신작으로는 <한마디로 효과적인(Simply Effective)>이 있다.
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