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A Bias against ‘Quirky’? Why Creative People Can Lose Out on Leadership Positions

창의적 인재를 리더로 키우려면…

우정이 | 78호 (2011년 4월 Issue 1)
 

 

편집자주
이 글은 미국 펜실베이니아대 와튼 MBA스쿨의 온라인 매거진 에 실린 ‘A Bias against ‘Quirky’? Why Creative People Can Lose Out on Leadership Positions’를 전문 번역한 것입니다. 
 
비즈니스 현장에서 창의력은 무엇보다도 중요하다. 그러나 끝까지 창의력을 잃지 않는 기업은 드물고 지속적 혁신 사례는 극히 예외적이다. 도대체 왜 그럴까? 와튼 MBA스쿨의 교수 제니퍼 뮐러가 이끄는 연구팀이 이를 연구했다.
 
의 2011년 3월호에 게재된 ‘창의적 리더십 수용하기: 창의력을 발휘할 경우 리더십을 의심받게 되나(Recognizing Creative Leadership: Can Creative Idea Expression Negatively Relate to Perceptions of Leadership Potential)’라는 논문에서 뮐러와 공동 저자인 잭 A. 곤칼로 코넬 대학 교수, 디샨 캄다르 인도 경영대학원(ISB) 교수는 창의적인 사람을 바라보는 기업의 시각을 분석한 연구 결과를 발표했다.
 
이에 따르면 창의적인 아이디어를 많이 제시한 사람일수록 리더십 자질이 부족하다는 평가를 받았다. ‘카리스마 있는 리더’로 리더의 유형을 제한하면 창의적인 사람이 더 좋은 평가를 받았지만, 이는 예외일 뿐이었다. 대부분의 경우 창의력은 조직의 사다리를 올라가는 과정에서 불리한 요소로 작용했다. “창의적 리더를 선택하는 일은 결코 쉽지 않다”고 뮐러는 말했다. “창의적 리더를 알아보기 위해서는 이전에 생각했던 것보다 더 많은 시간과 노력이 필요하다.”
 
뮐러의 연구 결과는 전 세계 기업 경영진에게 던지는 시사점이 크다. IBM 산하 비즈니스가치연구소(Institute for Business Value)가 기업 CEO 1500여 명을 대상으로 실시한 설문 조사에서 창의력은 향후 대기업 CEO 자리에 오를 사람에게 가장 필요한 자질로 꼽혔다. 이에 대해 뮐러는 당연한 결과라고 말했다. “창의적 아이디어가 많은 사람이 더 훌륭한 리더가 된다는 연구 결과도 있다. 이들은 훌륭한 아이디어를 알아보고 수용하며 효과적으로 추진한다. 창의적 리더를 선별하는 일은 기업의 최우선 과제 중 하나다.”
 
그러나 창의력이 필요하다는 사실을 인정한다고 해서 창의력이 실제로 육성되는 건 아니다. 뮐러의 연구 결과 기존 틀을 벗어난 혁신적 사고를 가진 사람은 바로 그 이유 때문에 불리한 입장에 처하는 것으로 나타났다.
 
논문은 모두 세 종류의 연구를 실시했다. 첫 번째로 연구팀은 인도 중앙 지방에 위치한 다국적 제련업체의 한 부서를 대상으로 실험했다. 실험에는 모두 346명이 참가했다. 이 중 291명은 리더십 자질을 평가 받았고 나머지 55명은 이들 291명을 평가하는 역할을 맡았다. 평가원들은 291명의 직원에 대해 얼마나 새롭고 유용한 아이디어를 제안했는지, 또 얼마나 효과적인 리더가 되어 경영진 자리에 오를 수 있는지에 관해 점수를 매겼다. 창의적인 사람 중에는 경영진 임명에 아예 관심이 없는 사람도 있을 수 있기 때문에 분석 결과를 오염시킬 수 있는 자료는 제거했다.
 
실험 결과 창의적인 사람은 경영자 자질이 부족하다는 강한 편견이 발견됐다. “창의성에 대한 정의를 내려보라고 하면 사람들은 대개 긍정적인 답변을 한다”고 뮐러는 말했다. “창의력이 필요치 않다고 말할 사람은 없다. 그러나 누군가 정말로 창의적인 아이디어를 제시할 때 사람들은 대체로 ‘저건 또 뭐야’라고 반응한다. 이런 시각은 창의적 아이디어가 발표되는 순간에 드러난다. 뛰어난 창의성은 주변 사람을 불편하게 한다.”
 
 

 
아이디어 제안 vs. 평가
두 번째 연구 결과에서도 같은 사실이 발견됐다. 두 번째 연구에서 뮐러와 동료들은 미국 북동부에 위치한 대규모 종합대학 학생 194명을 대상으로 실험했다. 참가자는 두 그룹으로 나뉘어 한 그룹은 다양한 아이디어를 제시하는 역할을 맡았고, 다른 한 그룹은 제시된 아이디어를 평가하는 역할을 맡았다. 아이디어를 제시해야 하는 그룹은 항공업체가 승객으로부터 추가 매출을 올릴 수 있는 방안을 찾으라는 과제를 받았다. 이들은 다시 둘로 나뉘었다. 한 그룹은 창의적이면서 유용한 해결책을 제시하라는 요구를 받았고, 다른 한 그룹은 실용적인 의견을 제시하라는 요구를 받았다. 학생들은 10분 동안 자신의 아이디어를 설명했고 평가자들은 아이디어의 창의성과 발표자의 리더십 등 여러 요소에 관해 점수를 매겼다.
 
결과는 마찬가지였다. 창의적 아이디어를 제시한 발표자는 실용적 해결책을 제시한 발표자보다 리더십 자질에서 훨씬 낮은 점수를 받았다. 발표자에 대한 호감 여부(창의적인 사람의 경우 호감도가 떨어질 가능성이 있기 때문)가 점수를 좌우하는 상황을 막기 위해 연구팀은 발표자가 얼마나 능력 있고 호의적으로 보였는지 평가자에게 물었다. 그 결과 창의적 그룹과 실용적 그룹 모두 능력 있고 호의적으로 보인 것으로 확인됐다. 따라서 문제는 발표자의 매력이나 호감이 아닌 아이디어의 기발함이었다.
 
뮐러는 실험 결과가 리더십에 관한 고정관념과 일치한다고 설명한다. “리더의 가치는 공동의 목표를 제시하고 공동체가 이를 성취하도록 이끌어가는 데 있다”고 뮐러는 말했다. “목표는 명확할수록 좋다. 불확실성은 없어야 한다. 리더라면 불확실성을 줄이고 공동체의 모든 사람이 따라야 할 행동 규범을 제시한 후 이를 먼저 준수해야 한다. 그러면 공동체도 결국 이 규범을 따르게 된다.”
 
이는 창의적인 사람의 이미지와 완전히 대조되는 특성이라고 뮐러는 설명했다. 창의적인 사람을 생각했을 때 떠오르는 단어를 말해 달라는 요구에 사람들은 “‘비전’과 ‘카리스마’ 이외에 ‘괴짜’ ‘산만함’ ‘일탈’ 등의 단어를 선택했다. 창의적 사람을 마냥 좋게만 보지 않는다는 뜻이다. 창의성은 긍정적 이미지와 부정적 이미지 모두를 지니고 있다.”
 
물론 모든 조직이 창의력 육성에 실패한 건 아니다. 세계적 디자인 컨설팅 기업 IDEO나 애플처럼 창의력을 육성하고 혁신을 추진하는 데 최우선순위를 둔 기업도 있다. 이들 기업 문화에는 창의성과 혁신이 깊이 뿌리 내리고 있다. 말로만 창의성을 주장하는 기업과 차원이 다르다.
이와 관련해 뮐러 연구팀은 세 번째 연구를 실시했다. 이번에는 미 북동부 대학 학생 183명을 모집해서 두 그룹으로 나누었다. 첫 번째 그룹은 카리스마 넘치는 리더의 특성 다섯 개를 나열하라는 과제를 받고 리더십과 카리스마에 대해 생각하는 시간을 가졌다. “‘카리스마’라는 단어를 뇌 속에서 작동시키면 창의력 쪽으로 생각이 넘어갈 가능성이 높다”고 뮐러는 말했다.
 
참가자들은 카리스마 넘치는 리더의 특성을 나열한 뒤, 항공업체의 추가 매출 창출 방안에 관한 발표자의 아이디어를 들었다. 절반은 유용하지만 창의적이지 않은 해결책을 접했고, 나머지 절반은 유용하면서도 창의적인 해결책(비행 중 유료 온라인 게임 제공)을 청취했다. 그 후 이들은 발표자의 리더십 자질을 평가했다. 그 결과, 유용하면서도 창의적 발표를 들은 그룹은 유용하지만 창의적이지 않은 해결책을 들은 그룹보다 발표자의 리더십 자질을 더 높이 평가했다.
 
그렇다면 카리스마 넘치는 리더의 특성을 생각하지 않고 바로 발표를 들은 참가자들의 반응은 어땠을까? 183명의 참가자 중 두 번째 그룹으로 구분된 학생들은 카리스마나 리더십에 관해 생각하라는 과제를 받지 않았다. 그냥 단순히 리더의 특징을 나열하라는 요구만 받았을 뿐 이 과정에서 ‘카리스마’라는 단어는 듣지 못했다. 이들 또한 다시 둘로 나누어져 한쪽은 창의적 발표를 듣고 나머지 한쪽은 실용적 발표를 들었다. 발표를 듣고 이들이 내린 점수는 첫 번째 그룹과 반대로 나타났다. 창의적 아이디어를 제시한 발표자는 실용적 아이디어를 제시한 발표자보다 리더십에서 더 낮은 점수를 받았다.
 
고정관념 해체하기
뮐러는 실험 결과가 진정한 창의적인 천재에 대해 사람들이 가지는 모순적인 생각을 보여준다고 말했다. 논문에서 연구팀은 독창적인 리더가 “실현 가능하지만 평범한 해결책을 고수하고 현 상황을 유지하는 리더”에 밀려 능력을 발휘하지 못할 가능성이 크다고 주장했다. 이런 현실은 IBM 설문에 참여한 리더들의 답변에서도 엿볼 수 있다. 이들 대부분은 복잡성의 시대에 조직을 이끌 수 있는 자신의 능력을 의심하거나 확신하지 못했다. 이는 이들이 “리더십에 관한 고정관념에 입각해 지금의 자리에 올랐기 때문이다. 과거의 기준으로 선발된 사람들이 창의적 사고와 해결책을 필요로 하는 180도 바뀐 세상을 맞이하게 됐다.”
 
이제 기업은 창의적인 사람들에 대한 “고정관념을 버려야 한다”고 뮐러는 말한다. “일찍부터 리더십을 인정받아 리더가 되기 위한 경로를 밟아 나가는 사람이 있는 반면, 그렇지 않은 사람도 있다. 기업은 자사의 리더십 평가 기준을 되짚어보고, 그에 따라 성과 평가 체제를 수정해야 한다. 관리자들은 자신이 어떤 편견과 고정 관념을 갖고 있는지 파악하고 이를 극복하기 위해 노력해야 한다.”
 
기업이 창의성과 어떤 이미지를 연관시키는지 조사하면 편견의 존재 여부를 알 수 있다. “다른 조직에 비해 문제가 크지 않은 조직도 있다”고 뮐러는 말했다. “일단 ‘괴짜’와 ‘산만함’ 등의 특징을 어떻게 받아들이는지 생각해야 한다. 만약 이런 특성을 부정적으로만 본다면 확실히 문제가 있다.” 이 경우에는 편견을 분석하고 없애기 위한 노력이 필요하다. “창의적이 되기를 원하면서도 무엇을 잘못했는지 알지 못하는 기업이 많다. 우리 기업이 그 중 하나라는 사실을 인정한다면 문제 해결을 위해 첫 발을 내디딘 셈이다.”
 
물론 괴짜 같고 창의적인 천재라고 모두 훌륭한 리더가 되는 건 아니라고 뮐러는 말한다. “리더가 되기 위해서는 다양한 역량이 필요하다. 창의력은 그 중 하나일 뿐이다. 창의적이지만 리더의 역량을 갖추지 못한 사람도 있다. 우리가 원하는 건 창의적이면서 리더의 역량까지 갖춘 사람을 알아내는 방법이다.”
 
번역 |우정이 woo.jungyi@gmail.com
 
 
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