편집자주 이 글은 <맥킨지 쿼털리> 3월호에 실린 ‘Seven steps to better brainstorming’을 전문 번역한 것입니다. 본 기사는 Kevin Coyne과 Shawn Coyne의 공저 에서 발췌한 내용입니다.
대부분의 브레인스토밍(Brainstor-ming)은 실패하게 마련이다. 조직의 효율을 높일 수 있는 보다 나은 아이디어를 도출하고 이들 아이디어를 효과적으로 실행하려면, 우선 적절한 질문을 던져야 한다.
기업은 좋은 아이디어에 기반을 두어 운영됨
혁신적인 신제품을 개발하는 연구개발팀 임원과 업무 프로세스를 개선해 시간을 절약하려는 운영담당 임원, 성장 기회를 모색하고 있는 최고경영자(CEO) 등 모든 경영진들은 자신들이 구축하고, 참여하고, 관리하는 조직에서 효율을 높일 수 있는창의적인 아이디어를 지속적으로 도출하고자 한다.
그러나 어느 순간이 되면 이들 경영진은 진통적인 브레인스토밍을 통해 새로운 아이디어를 도출하는 것이 힘들다는 사실을 깨닫게 된다. 하지만 전통적인 브레인스토밍은 여전히 많은기업들이 아이디어 도출을 위해 가장 많이 사용하고 있는 접근법이다. 전통적인 브레인스토밍은 대체로 다음과 같이 진행된다. 한 무리의 참가자들이 대개 정치적인 이유로 선발된다. 이들 참가자는 진행자가(대개 참가자 조직이나 사업에 대해 아는 것이 거의 없는 외부인인 경우가 많음) 하는 말을 수동적으로 듣고 있다. 또 진행자는 참가자들에게 ‘창의적이 되라’ ‘기존의 틀을 깨고 생각하라’고 주문하면서 ‘나쁜 아이디어란 없다’고 격려한다.
그러나 결과는 어떠한가? 일부 참가자들은 세션 내내 굳은 표정을 하고 있다. 또 일부는 간헐적으로 의견을 제시해보지만, 대개 소수의 참가자들이 브레인스토밍 세션을 주도한다. 이 과정에서 무작위로 아이디어들이 등장한다. 일부는 흥미롭지만 엉뚱한 아이디어들이 다수다. 그러나 세션이 조직적으로 진행되는 것이 아니기 때문에 아이디어가 실행되는 특별한 계기가 마련되지는 못한다. 대개는 브레인스토밍 세션이 끝날 때쯤 참가자들은 다음 단계로 무엇이 진행될 것인지 의구심을 가진 채 회의장을 터덜터덜 걸어 나온다. 이때 일부 참가자들은 ‘이제 본 업무로 복귀해서 본격적으로 일을 해야겠군’이라고 중얼거린다.
물론 브레인스토밍이 반드시 이런 형식으로 진행될 필요는 없다. 우리는 지난 10년 동안 유통, 교육, 은행, 통신 등에 이르는 다양한 산업 분야에서 150개 이상의 기업들을 대상으로 200여 건 이상의 프로젝트를 진행하고 관찰했다. 이런 경험을 통해 우리는 전통적인 브레인스토밍 세션에서는 기대할 수 없는, 좀 더 생산적이고 실질적인 접근방법을 개발했다. 새로운 방식을 개발할 때 중요한 것은 창의적인 문제 해결 상황에서 실제 사람들이 생각하고 행동하는 방식을 활용하는 것이다.
우리는 이러한 접근방법을 ‘브레인스티어링(Brainsteering)’이라고 하겠다. 이는 전통적인 브레인스토밍보다 많은 준비가 필요하다. 하지만 그 결과를 보면, 시도할 만한 가치가 충분히 있다. 새로운 방식을 시도할 경우, 혁신적인 제품 및 서비스를 개발하고, 신규 고객들을 유치하고, 좀 더 효율적인 비즈니스 프로세스를 설계하고, 비용을 절감하는 등 다양한 비즈니스 상황에서 보다 유용한 아이디어를 내놓을 수 있다. 향후 부하 직원 중 한 사람에게 아이디어 도출 세션을 진행하도록 맡기거나, 혹은 직접 아이디어 도출 작업을 진두지휘 할 경우, 다음의 브레인스토밍 7 단계를 활용해 성공 확률을 획기적으로 높일 수 있다.
1단계 조직의 의사결정 기준을 파악하라
기업의 브레인스토밍 세션에서 도출된 좋은 아이디어가 별 다른 성과로 이어지지 못하는 이유는 따로 있다. 아이디어가 조직이 생각하고 있는 범주를 넘어서는 것이기 때문이다. 외부 환경이나 회사의 정책이 틀을 강조하는 분위기에서라면 ‘기존의 틀을 깨고 생각하라’는 주문은 실효성 없는 외침에 불과하다.
따라서 자신의 팀에서 창의적인 사고를 불러일으키려는 경영진들은 브레인스토밍에서 나오는 아이디어들에 대해 의사결정을 내리는 실질적인 기준을 먼저 파악하거나 정립해야 한다. 예를 들어 아이디어 실행에 절대적인 제약이나 제한 사항 등이 있는지를 먼저 파악해야 한다. 한 은행은 브레인스토밍 워크숍을 진행했는데, 이 세션에서 나온 모든 좋은 아이디어들을 실행하려면 IT 시스템을 변경해야 했다. 때문에 결과적으로 하루 종일 진행한 브레인스토밍은 무용지물이 됐다. 참가자들은 하루를 허비한 셈이다. 그런데도 경영진은 향후 18개월 동안 IT 의제를 변경할 수 없도록 했고, 브레인스토밍 기획자들은 이를 모르고 있었던 것이다.
그렇다면 수용 가능한 아이디어란 어떤 것인가? 조직 효율이 높은 또 다른 은행의 워크숍 기획자들은 경영진과 협력해서 조직의 즉각적인 니즈를 충족시킬 수 있게 조직이 수용할 수 있는 아이디어를 상당히 구체적으로 정의했다. 예를 들어 은행 지점당 투자금액이 5000달러 이하이면서 단기간에 상당한 효과를 낼 수 있는 아이디어만 수용하기로 했다. 또 아이디어의 카테고리를 신제품과 새로운 영업 방식, 가격 변동 등 세 개로 나눴고, 규제 관련 승인이 필요한 아이디어는 받아들이지 않기로 결정했다. 그 결과 브레인스토밍 세션은 은행이 원하는 바에 정확히 맞춰서 진행됐다. 이에 따라 일련의 다양한 아이디어들이 도출됐다. 이는 모두 앞서 언급한 세 개 카테고리에 해당되는 아이디어들로 매우 실질적이고 비용적으로도 큰 부담이 없으며, 1년 내에 수익을 가져다 줄 수 있는 것들이었다.
2단계 적절한 질문을 던져라
학계의 연구 결과에 따르면 전통적인 느슨한 구조의 브레인스토밍 기법(양적으로 많은 아이디어를 도출하라. 아이디어 수가 많을수록 성공 가능성이 높아진다)은 체계적이고 조직적인 브레인스토밍 접근법에 비해 뒤처진다.1
좀 더 체계적인 구조를 갖추기 위한 최선의 방법은 아이디어 도출을 위한 플랫폼으로, 질문을 활용하는 것이다.
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