편집자주 이 글은 MIT 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR) 2011년 겨울호에 실린 몽펠리에 경영대학원 힌드 벤뱌 부교수와 보스턴대 경영대학원 마샬 밴 알스타인 부교수의 글 ‘How to Find Answers within Your Company’를 번역한 것입니다.
로스앤젤레스에 위치한 AECOM 테크놀로지는 문제에 부딪혔다. 아르헨티나에 있는 AECOM 공장 한 곳에서 바이오 연료 가공 과정을 성공적으로 개발했으나 바이오 연료를 생산하는 과정에서 부산물로 설탕 먼지가 만들어졌다. 문제는 공기 중의 설탕 먼지가 폭발력을 갖고 있다는 것이었다. AECOM은 연료 가공 시설 부근에서 불덩이가 만들어질지도 모른다고 우려했다. 런던에서 근무하는 AECOM 직원들이 여러 아이디어를 제안했다. 몇 주 동안 이런저런 논쟁이 오가다 마침내 문제 해결을 위한 방안이 나왔다. 호주에서 일하는 AECOM 엔지니어 한 명이 AECOM의 사내 게시판을 통해 설탕 먼지 문제를 해결하기 위한 방안을 제시한 것이다.
AECOM이 직면한 문제(사내에서 전문적인 주제에 관한 지식을 찾아내는 것)는 여느 대형 조직에서 쉽게 찾아볼 수 있다. 조직의 규모가 크고 조직이 세분화돼 있을수록 사내 직원들과 관련 문제를 연결하기가 힘들어진다. 휴렛팩커드(Hewlett-Packard)의 전 CEO 루이스 플랫(Lewis Platt)은 “HP가 HP내에 어떤 지식이 있는지 제대로 파악하기만 했어도 생산성이 3배는 높아졌을 것”이라는 말을 남겼다. 규모가 큰 조직이 사내 정보 흐름을 제대로 관리하려면 어떤 노력을 기울여야 할까.
한 가지 방법은 사내 지식 시장(an internal knowledge market)을 활용하는 것이다. 넓은 의미에서 보자면 사내 지식 시장은 사용자들이 가격 메커니즘을 통해 지식을 거래하는 보호구역이다. 물론 이미 여러 해 전부터 다양한 형태의 사내 시장이 존재해 왔다.1
하지만 조직 내 지식 교환을 장려하는 용도로 사내 시장을 활용하기 시작한 것은 그리 오래되지 않았다. 인포시스(Infosys), 지멘스(Siemens), 맥킨지(McKinsey & Co.), 일라이 릴리(Eli Lilly) 등 사내 시장 모델을 초기에 도입한 기업들은 사내 지식 시장이 전통적인 지식 관리 방안에 비해 정보 흐름에 한층 도움이 된다는 사실을 잘 보여준다. 예를 들어, 소프트웨어 업체 SAP는 사내외에서 활동하는 기업 소프트웨어 개발자들 간의 질의응답을 장려하기 위해 지식 시장을 활용했다. SAP는 이런 형태의 질의응답 방식을 활용한 덕에 600만 달러 이상의 기술지원 비용을 절감하는 동시에 질문에 대한 대답을 찾는 시간을 상당히 줄일 수 있었다.
시장을 도입하면 자원(resources)이 모습을 드러내게 마련이다. 시장은 이미 존재하는 정보를 재사용하고 필요한 순간에 새로운 정보를 만들어내며 사람들의 시간을 비롯한 각종 자원의 사용 현황을 효율적으로 규제하는 데 도움이 된다. 시장은 문제와 기회를 이어주는 큰 틀을 제시한다. 시장이 갖고 있는 이런 장점들을 원한다면 사내에 자유 시장 방식을 도입하면 된다. 하지만 사내 시장의 규칙, 보상체계, 관리 방식은 전통적인 조직 질서에서 채택하는 관련 요소들과는 차이가 있다. 다양한 유형의 사내 시장을 도입한 사례 50건 이상을 분석한 결과 및 사내 시장을 뒷받침하는 근본적인 경제 이론을 바탕으로, 필자들은 사내 지식 시장을 설계, 출범, 유지하는 방법을 알려드리려고 한다.
사내에 시장 도입
널리 알려져 있는 ‘대중의 지혜(wis-dom of crowds)’라는 개념은 기업이 모든 것을 상의하달 방식으로 계획해서는 안 된다는 것을 의미한다.2
하지만 하의상달 방식으로 계획을 세우기 위해서는 대중이 똑똑해지는 때가 언제인지 잘 파악해야 한다. 기업이 정보 시장을 가치있게 활용할 수 있는 4개의 용도는 다음과 같다. 1)예측 시장(prediction markets)을 통한 전망 2)아이디어 시장(idea markets)을 통한 아이디어 창출 및 평가 3)R&D 문제와 연구 전문가를 이어주는 혁신 시장(innovation markets)을 통한 문제 해결 4)지식 시장(knowledge markets)을 통한 동료들 간의 협력 등이다. 오늘날, 기업들은 위와 같은 4개의 시장을 모두 활용하고 있다. 예측 시장, 아이디어 시장, 혁신 시장과 관련된 기업의 경험을 통해서도 교훈을 얻을 수 있었지만 본 논문에서는 사내 지식 시장(internal knowledge market)에 주로 초점을 맞췄다.
사내 지식 시장은 지점과 본사, 혹은 신입사원과 전문가 등 지식을 구하는 사람과 지식을 제공하는 사람을 연결시켜주는 일종의 조직 내 포럼이다. 사내 지식 시장에서는 정보 공유를 장려하기 위해 물질적·사회적 인센티브가 제공된다. 사내 지식 시장은 대개 IT 기반 플랫폼의 모습을 하고 있으며 사용자의 수가 늘어날수록 가치가 높아진다. 사용자들과 사용자들이 이미 알고 있는 사람들을 연결시켜주는 소셜 네트워크와는 달리 지식 시장은 사용자들을 전문가(그리고 사용자들이 알지 못할 가능성이 큰 전문지식)들과 연결시켜준다. 기업들은 사내 지식 시장을 활용해 분산돼 있는 조직 전반에서 정보 공유를 촉진하고 사내의 최고 관행을 파악하며 직원들이 갖고 있는 의문에 신속하게 답변을 제공할 수 있다. 사내 지식 시장을 운영하는 기업으로는 일라이 릴리, 맥킨지, 인포시스, 뱅크 오브 아메리카(Bank of America), IBM, 세계은행(World Bank), 삼성생명(Samsung Life Insurance), 후지쓰(Fujitsu), NTT 소프트웨어(NTT Software) 등이 있다.
하지만 사내 지식 시장을 구축하려면 다양한 어려움과 문제에 직면한다. 사내에서 시장을 관리하는 방법을 이해하기 위해 먼저 시장 중심의 지식 관리 접근방법과 전통적인 지식 관리 접근방법의 비용 및 이점을 비교해 보았다. 연구 결과, 두 접근방법이 극명하게 대조된다는 사실이 드러났다. 지식 관리를 위한 전통적이며 1세대적인 시도는 주로 중앙집중적인 지식 관리 시스템에 의존했다. 이와 같은 상의하달 접근방식 하에서는 권한을 갖고 있는 중앙 부서가 중요한 문제를 해결하기 위한 개발과정의 우선순위를 결정한다. 우선순위를 정할 때에는 ‘지식 요구는 예측 가능하다’는 가정과 ‘동료집단 간이 아니라 전문가가 지식을 도출하고 검증한다’는 2개의 가정을 근거로 삼는다. 하지만 2개의 가정 모두에는 나름대로 한계가 있다.
해답을 얻기 위해 사내 전문가에 의존하는 전통적인 시스템은 전문가들이 자신의 업무를 수행하는 동시에 모든 요구를 충족시킬 수 있을 만한 역량을 갖고 있을 때만 제 기능을 발휘할 수 있다. 하지만 질문의 양이 전문가가 수용할 수 있는 수준을 넘어서면 병목 현상이 생긴다. 동료로부터 얼마든지 충분한 답을 구할 수 있는 질문임에도 불구하고 전문가가 완벽한 해결방안을 제시할 때까지 아무런 답을 찾지 못할 수도 있다. 뿐만 아니라 지식을 획득하려면 많은 비용이 소모되기 때문에 조직들이 최고의 관행 중 일부만을 선별적으로 수집하게 된다. 이런 문제 해결 방식 탓에 많은 근로자들의 정보에 대한 요구 중 상당수가 응답 받지 못하는 현상이 나타난다. 마지막으로, 예기치 못한 문제가 주기적으로 등장해 조직에 영향을 미치는데도 불구하고 전통적인 지식 관리 시스템 하에서는 문제를 해결할 방법을 찾지 못할 가능성이 크다.
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