우리는 비즈니스 분할(business disaggre-gation)이 표준으로 여겨지는 시대를 살아가고 있다. 여러 업계의 관리자들은 가치사슬을 분리하고 중요한 활동 및 기능을 외부 공급업자에게 넘기기 위해 노력을 기울인다. 1990년대가 되어 IBM같은 기업들이 제조뿐 아니라 설계 활동까지 아웃소싱하기 시작하면서 아웃소싱 트렌드가 점차 두드러졌다. 보잉 같은 기업들마저도 혁신 활동을 아웃소싱하기 시작하면서 지난 10여 년 동안 아웃소싱 트렌드는 정점에 달했다. 제품이나 서비스를 구성하는 중요한 요소들이 서로 어떻게 연결되는지, 반드시 필요한 것이 무엇인지 정확하게 이해하고 파악하지 못한 채 외부 공급업체에 지나치게 의존하고 지나치게 많은 통제권을 넘겨주면 어떤 일이 벌어질까? 경영진이 중요도가 높은 사내 제어수단을 외부 공급업체에 넘겨버린 후 다시 통제권을 회복하려면 어떻게 해야 할까?
여러 해에 걸쳐 유럽의 주요 자동차 업체 한 곳의 신제품 개발과 관련된 공급 전략을 관찰하는 연구 프로젝트를 진행하던 중 이런 질문이 떠올랐다.(‘연구 내용’ 참조) 1980년대 말, 자동차 업체 알파(가칭)는 3000개가 넘는 공급업체들과 직접적인 공급 관계를 갖고 있었다. 당시 알파의 공급업체 대부분은 규모가 작은 중소기업이었다. 중소기업들은 대부분 부품 생산에 관여했으며 아주 제한적으로 부품 설계에 참여하기도 했다. 하지만 1990년대 초가 되자 알파 경영진은 설계 및 엔지니어링 업무 중 점점 더 많은 부분을 공급업체에 넘기기 시작했다. 자동차에서 전자 기술이 차지하는 비중이 증가하자 이런 트렌드는 더욱 강화됐다. 전자 기술이 자동차 제조업체의 전통적인 역량 기반 밖에 자리하고 있었기 때문이다. 모든 기업들이 외부 공급업체에 각종 활동을 아웃소싱하고 있었지만 알파는 아웃소싱을 더욱 적극적으로 활용했다. 1990년대 중반이 되자 알파는 시스템을 구성하는 각각의 부품이 아닌 시스템 전체를 공급할 역량을 갖고 있는 공급업체에 계기판, 좌석, 안전 시스템 등 자동차에 들어가는 시스템 전체의 설계를 아웃소싱하기 시작했다.
최고 경영진은 차량에 들어가는 각종 시스템 전체를 아웃소싱하는 방안(시스템 설계 포함)이 올바른 것처럼 생각할 수도 있다. 컴퓨터 업계 등 일부 업계에서도 유사한 공급 방식이 이미 성행하고 있었다. 알파의 경영진은 통합 수준을 줄임으로써 탄력성을 높이고(공급업체 및 기술 변화가 용이), 리드 타임을 줄이고(동시공학 활용), 품질을 개선(공급업체의 특화된 전문 지식 활용)하는 동시에 개발 비용은 낮출 수 있을 것으로 기대했다. 알파는 새로운 네트워크 혁신 전략을 활용해 350개의 1차 공급업체와 밀접한 관계를 맺을 수 있을 것으로 기대했다. 알파가 선택한 공급업체 대부분은 시스템 공급업체였기 때문에 직접적인 공급망 관계를 대폭 줄일 수 있었다. 독립 공급업체와 함께 일을 하면 아웃소싱 업무를 처리하기가 한결 수월해진다.
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필자들은 린(lean) 생산방식이 기업의 역량 및 지식 영역에 미치는 영향과 설계를 아웃소싱하는 업무 방식이 아웃소싱 전략의 지속가능성에 미치는 영향 등을 체계적으로 관찰했다. 필자들은 혁신 과정에 개입되는 기술 및 참가자의 구조가 가장 복잡한 업계 중 하나인 자동차 업계를 살펴보기로 했다. 필자들은 자동차 시장 내의 모든 주요 부문을 겨냥해 자동차를 만들어내는 대형 자동차 제조업체 알파(가칭)를 선택했다. 알파는 극단적인 아웃소싱 전략을 채택하기 전까지만 하더라도 완전히 통합된 디자인 부서를 운영했었다. 필자들은 알파의 R&D 센터 두 곳과 1차 공급업체들을 연구했다. 필자들은 10년이라는 기간 중 각종 데이터와 기업 문서를 수집하고 알파의 직원, R&D 센터 및 8개의 1차 공급업체와 인터뷰를 진행하며 변화를 관찰했다. 제품 개발 과정을 담당하고 있는 알파의 최고 관리자 대부분을 포함해 34명의 관리자와 인터뷰를 했다. 최고 기술 책임자, 인사담당 수석 부사장, 제품 포트폴리오 관리 담당 부사장, 자동차 콘셉트 및 통합 담당 이사(섀시와 차량 시스템 통합을 맡고 있는 관리자), 5명의 자동차 라인 임원 중 4명의 임원, 설계 및 엔지니어링 부서의 핵심 임원 등이 인터뷰 대상에 포함됐다. 공급업체에서는 회계 관리자, 프로젝트 관리자 등과 인터뷰를 했고 필요한 경우 CEO와도 인터뷰를 진행했다.
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알파는 1996∼2001년 새로운 전략을 뒷받침하기 위한 구조 변화를 단행했다. 알파가 설계 업무를 아웃소싱하자 그 동안 알파의 사내 설계 부서에서 서스펜션, 계기판, 전기 시스템 설계 등을 담당했던 노련한 엔지니어들은 공급업체로 출근하게 됐다. 알파는 여전히 전체 목표와 세부 사양을 정하고 비용을 감독했다. 각 부품의 기술적인 성능 목표를 정했고 물리적인 제약사항을 결정했으며 적절한 가격에 최신 기술을 습득하기 위해 기술 및 비용에 대한 기준점을 제시했다. 하지만, 내부 엔지니어링 팀의 규모가 점차 작아지고 구체적인 설계 및 기술 문제에 대한 최신 트렌드를 신속하게 반영하지 못하게 되자 점차 더 많은 책임권한이 외부로 넘어갔다.
개발 일정, 기술 조정, 성과, 비용 등 주요 기능 관리는 여전히 내부 엔지니어들이 담당했지만 제품 전체를 정의하는 ‘핵심’ 부품을 통합하는 일은 점차 공급업체로 이양됐다. 가장 영향력 있는 공급업체들이 자동차를 구성하는 큰 덩어리 전부를 통합하기에 이르렀다.
자동차의 안전 시스템을 설계, 관리, 통합하는 방식을 생각해 보자. 1980년대에 알파는 안전 시스템을 사내에서 직접 설계하고 안전벨트, 브레이크 등 부품을 외부 공급업체에 아웃소싱했다. 아웃소싱을 할 때에는 어떻게 제작해야 할지 구체적인 방법도 제시했다. 알파는 이 기간 중 공급업체로부터 구매한 모든 부품 통합 과정을 직접 처리했다. 하지만 1990년대가 되자 알파의 역할과 공급업체의 역할에 변화가 생겼다.(‘알파의 공급망 변화’ 참조) 알파는 시스템에 들어가는 부품을 공급하는 수십 개의 소규모 공급업체들을 직접 상대하지 않고 규모가 큰 공급업체들에 시스템을 완전히 갖추어 공급해 달라고 요구했다. 이런 과정을 통해 알파는 안전 시스템을 관리하고 통합할 책임을 내부에서 외부로 넘겼다.
