Zappos\'s CEO on Going to Extremes for Customers

재포스, 고객 위해 본사도 옮기다

75호 (2011년 2월 Issue 2)

재포스를 설립하고 11년간 회사를 운영하면서 중요한 결정을 내려야 했던 순간들이 여러 번 있었다. 이 가운데 가장 중요한 의사결정을 꼽자면 2004년 초 샌프란시스코의 멕시코 음식 체인점 셰비스(Chevys)에서 내린 판단을 들 수 있다. 파히타 요리를 앞에 두고 일생일대의 결정을 내릴 줄은 정말 몰랐다. 그러나 빠르게 성장하는 기업을 운영하다 보면 전혀 예상치 못한 순간에도 결정을 내려야 할 때가 많다.
 
그때가 회사를 설립한 지 5년이 흐른 시점이었다. 필자는 공동 창립했던 회사 링크익스체인지(LinkExchange)를 1998년 마이크로소프트에 매각하고, 투자자로서 재포스 경영에 참여하고 있었다. 신발 전문 온라인 쇼핑몰이라는 재포스 사업 모델을 처음 들었을 때는 인터넷 거품을 보여주는 대표적 사례라고 생각했다. 그러나 재포스 창업주 닉 스윈먼(Nick Swinmurn)은 미국에서 신발 시장의 규모가 무려 400억 달러에 이르며, 이중 5%만이 우편 주문으로 구매가 이루어진다고 설명했다. 개인 투자자 중 한 명으로 발을 디뎠던 이 회사가 결국 내 일이 돼버렸다. 필자는 2000년에 정식으로 재포스 경영진에 임명됐다. 회사는 닷컴 버블이 붕괴됐을 때도 살아남았다. 1999년 제로에 가까웠던 매출액은 2003년 7000만 달러로 늘었다. 하지만 회사는 매출이 폭발적으로 증가하는 동안에도 현금 부족에 허덕였고, 성장 속도를 따라가느라 힘에 부쳤다.
 
2004년 초 회사가 직면한 최대의 난관은 고객 서비스 향상, 보다 정확히 말해 역량 있는 콜 센터 직원을 모집하는 일이었다. 전체 매출에서 전화 구매가 차지하는 비중이 5%밖에 되지 않는 인터넷 기업이 전화 문의에 최우선 순위를 둔다는 게 이상하게 들릴 수도 있을 것이다. 그러나 우리는 서비스를 이용하는 고객이 구매 중 평균 한 번 이상은 전화 문의를 한다는 사실을 알았다. 전화 통화야말로 고객의 뇌리에 회사의 이미지를 구축하고 회사에 대한 기억을 남길 수 있는 절호의 기회였다. 재포스는 매일 수천 통의 전화와 e메일을 받고 있었다. 이를 잘 활용하기만 하면 최상의 고객 서비스를 제공한다는 브랜드 이미지를 구축할 수 있었다. 우리의 경영철학은 광고비에 들어갈 돈을 고객 서비스 향상에 지출한다는 것이다. 그러면 고객들은 입소문을 통해 회사 마케팅을 해줄 것이다.
 
입소문을 내려면 훌륭한 서비스를 제공할 직원부터 찾아야만 했다. 안타깝게도 본사가 위치한 샌프란시스코 근방에서 헌신적이고 우수한 고객 서비스 담당자를 찾는 일이 무척 어려웠다. 일단 샌프란시스코에서는 고객 서비스를 평생 직업으로 삼으려는 사람이 아주 드물다. 고객 서비스업이 실리콘밸리 문화와는 거리가 먼 업종이기 때문이다. 생활비가 높다는 점도 문제였다. 콜 센터 직원의 연봉으로는 샌프란시스코에서 집을 얻고 생계를 유지하기란 힘든 일이다. 게다가 재포스 콜 센터 직원은 대부분 임시직이었다. 사정이 이러니 직원들이 ‘깜짝 놀랄 만한 경험(wow experience)’을 고객에게 변함없이 제공하기는 어려웠다.
 

 
아웃소싱은 어떨까?
2003년 말 우리는 콜 센터 확장 방안을 고민하기 시작했다. 콜 센터 서비스를 인도 혹은 필리핀으로 아웃소싱하기 위해 일부 업체와 직접 만나 회의를 열고, 이들의 발표도 참관했다. 이 회사에서 고객을 응대하는 대화를 직접 들어보기도 했다. 인도의 경우 서비스 직원이 미국 사람이 아니라는 사실을 대번에 알 수 있었다. 인도식 발음만이 문제가 아니었다. 인도 사람들은 고객의 미묘한 요구를 이해할 정도로 미국 문화를 속속들이 이해하고 있지 못했다. 예를 들어, 이들이 영화 ‘먹고 기도하고 사랑하라(Eat, Pray, Love)’에서 줄리아 로버츠가 신었던 신발을 찾아 달라는 고객의 요구에 어떻게 대응할 수 있겠는가?
 
이전에도 아웃소싱으로 실패를 경험했던 우리는 콜 센터 아웃소싱 방안을 그리 반기지 않았다. 창립 초기 재포스가 배웠던 뼈아픈 교훈 중 하나는 회사의 핵심 역량을 아웃소싱해서는 절대 안 된다는 사실이었다. 완벽한 고객 서비스를 제공하려면 아웃소싱은 더욱 안 될 말이었다. 사업 초기 재포스는 제조업체 직접 배송(drop shipment)으로 고객에게 신발을 배송했다. 회사는 재고를 관리하지 않았고, 대신 신발 제조업체가 물품을 직접 고객에게 배송했다.
 

 
1.고객 서비스를 회사 전체의 최우선 순위로 삼아라. 특정 부서만 해서 될 일이 아니다.
2.고객 서비스 직원에게 권한을 위임하라. 상사에게 고객 문제를 일일이 물어가며 처리하는 일은 없어야 한다.
3.필요하다면 고객을 해고하라. 만족을 모르거나 직원을 혹사시키는 고객은 과감히 포기한다.
4.고객과의 통화 시간을 재지 마라. 더 비싼 상품을 권유하지도 마라. 대본을 쓰지 마라.
5.회사 전화번호를 숨기지 마라. 고객과 대화가 필요하다.
6.고객 전화 처리비용을 지출이 아니라 마케팅 투자로 인식하라.
7.뛰어난 모범 사례를 전사에 알리고 격려하라.
최상의 고객 서비스 실현을 위한 7가지 방법
직송 시스템은 회사 운영에 방해만 됐다. 회사는 제조업체의 재고 정보를 100% 정확하게 알지 못했다. 물품 창고가 전국 각지에 있었기 때문에 배송 시간 또한 정확히 예측할 수 없었다. 결국 재포스는 직접 배송을 중단하고 제조업체로부터 재고를 직접 매입하는 대신 창고 관리 및 배송을 켄터키에 위치한 다른 업체에 아웃소싱했다. 이 또한 회사에는 별다른 도움이 되지 못했다. 재고 관리야말로 전자상거래 업체인 재포스의 핵심 역량이었다. 회사가 특별 관리했어야 할 분야였다. 제3의 기업이 우리 고객에 대해 우리만큼 신경 써줄 것이라는 믿음이 가장 큰 실수였다. 우리가 그때 아웃소싱을 신속하게 정리하고 재고를 자체 관리하는 방안으로 돌아서지 않았다면 이 판단 착오 때문에 도산했을지도 모른다.
 
아웃소싱과 관련해서 뼈아픈 실패를 경험했던 우리는 직접 콜 센터를 운영하고 정규 직원을 고용하기로 했다. 그러나 마땅한 직원들을 샌프란시스코에서 찾기 어려웠다. 대신 위성 콜 센터를 세우고 본사와 멀리 떨어진 곳에서 근무하는 직원과 연결하는 방법까지 생각했다. 그러나 이 또한 애초에 내세웠던 목표와는 맞지 않았다. 최상의 고객 서비스를 바탕으로 브랜드 가치를 구축하고 싶다면 고객 서비스는 회사의 특정 부서의 일만으로 머물러서는 안 된다. 이는 회사 전체를 대표하는 가치가 돼야 한다.
 
그래서 우리는 샌프란시스코에 위치한 본사를 콜 센터가 들어설 만한 곳으로 옮기기로 했다. 고객 서비스 팀을 ‘고객충성팀(Customer Loyalty Team)’으로 명명한 우리는 후보지를 물색하기 시작했다. 부동산 임대비와 인건비가 낮고 빠르게 성장하는 흥미로운 신생 기업의 콜 센터 일에 관심을 가질 사람이 많은 도시를 찾기 시작했다. 전국 여러 도시의 부동산, 임금, 생활비를 자세히 조사한 결과 피닉스와 루이즈빌, 오리건주 포틀랜드, 디모인, 수 시티, 라스베이거스를 유력 후보지로 꼽았다.
 
그 날 우리는 셰비스에서 점심을 먹으면서 선택안을 꼼꼼히 짚어가며 검토했다. 회사가 엄청난 직원 이사 비용을 감당할 수 있을까? 새로운 도시로 기꺼이 이사하길 원하는 직원은 몇 명이나 될까? 역사가 깊지 않은 젊은 기업 재포스가 본사 이전으로 겪게 될 혼란이 본사 이전에 따른 잠재적 혜택을 갉아먹지는 않을까? 기업 문화를 감안했을 때 최상의 결정은 무엇일까?

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본사 이전은 세계 최고의 고객 서비스를 전달하기 위한 재포스의 첫걸음이었다. 최상의 고객 서비스는 재포스가 경쟁업체와 차별화할 수 있는 요인이었다. 재포스는 미국에서 구매 관련 위험을 없애고 소비자 구매를 용이하게 만들기 위해 배송 및 반송을 무료로 해준다. 그래서 5켤레 정도의 신발을 주문하고, 발에 맞지 않거나 마음에 들지 않는 신발은 반송하는 고객이 상당수였다. 고객 변심에 따른 반송 비용은 상당했다. 하지만 우리는 이를 마케팅 비용으로 받아들인다. 반송 가능 기간도 365일로 늘려서 고객에게 결정할 수 있는 충분한 시간을 준다. (초창기 반송 기간은 30일 정도였으나 고객 요청에 따라 점차 연장했다. 기간을 연장할수록 고객 충성도는 높아졌다.) 반송은 전체 매출의 30% 이상을 차지할 정도로 높았다. 하지만 구매 위험이 제거되자 고객들은 더 많은 제품을 구매했다. 궁극적으로 고객 만족도도 높아졌다.
 
우리의 고객서비스 우선주의는 웹사이트에서도 명확하게 드러난다. 다른 기업 홈페이지는 연락처 페이지를 꽁꽁 숨겨놔 링크를 5번 정도 타고 접속해야 접근할 수 있다. 고객이 전화하는 걸 원치 않기 때문이다. 어렵사리 연락처 페이지를 찾아내도 고객 제안 양식이나 e메일 주소만 달랑 있는 경우가 많다. 우리는 정반대다. 웹사이트 페이지마다 가장 눈에 띄는 상단 부분에 전화번호(800-927-7671)를 표시했다. 고객과 의사소통하길 진심으로 원하기 때문이다. 콜 센터 또한 휴일 없이 하루 24시간 가동한다.
 
재포스 콜 센터는 비용 최소화보다 브랜드 구축을 염두에 두고 고객 서비스를 제공한다는 점에서 다른 회사와 다르다. 일례로, 대부분의 콜 센터는 ‘평균 응대 시간(average handle time)’을 바탕으로 직원 성과를 측정한다. 다시 말해 성과의 기준은 콜 센터 직원이 하루에 받는 고객 통화 수다. 이 경우 콜 센터 직원들은 고객과의 전화를 빨리 끊는 데에만 신경을 쓰게 되고, 이는 최상의 고객 서비스를 방해한다. 또한, 대부분의 콜 센터에서는 직원에게 고객 응대 대본을 주고 추가 매출 창출을 위해 고객이 요구하지 않는 상품까지 함께 팔거나 더 비싼 상품을 권유하도록 강요한다.
 
재포스는 콜 센터 직원이 통화 시간에 신경 쓰지 않도록 했다. (수천 켤레의 신발 중 자신에게 어울리는 신발이 무엇인지를 고민하던 한 고객은 콜 센터 직원과 무려 6시간을 통화하기도 했다. 최장 통화 기록이다.) 고객에게 불쾌감만 안겨주는 상품 권유도 하지 않았다. 우리는 콜 센터 직원이 모든 고객에게 기대 이상의 서비스를 제공하는지를 신경 썼다. 우리 회사 콜센터에는 고객 응대 대본도 없다. 직원이 진솔하게 고객을 응대하고 감정적 유대 관계(Personal Emotional Connection, PEC)를 구축하도록 돕기 위해서다.
한 콜 센터 직원이 단골 고객이 가족상(喪)을 당하는 바람에 환불하려고 했던 신발 한 켤레를 기한 내에 반송하지 못했다는 사실을 알았다. 이 직원은 고객에게 조의 표시로 꽃을 보냈다. 해당 고객은 재포스의 평생 고객이 됐다. 샌타모니카에서 열린 신발 영업 회의에 참석한 적이 있다. 참석자들끼리 밤늦도록 술자리를 갖고, 일행 중 한 명이 묵고 있던 호텔로 향했다. 이 호텔에서 음식을 주문했는데, 룸 서비스는 오후 11시로 끝난 뒤였다. 자정이 넘어 영업하는 음식점을 찾지 못한 우리는 일행 중 재포스 직원이 아닌 사람에게 부탁해 재포스 콜 센터에 전화를 걸어보기로 했다. 대화 내용은 스피커폰을 통해 전해졌다. 그 일행이 새벽 시간에 문을 연 배달 음식점을 묻자, 처음에는 당황하던 콜 센터 직원이 잠시 기다려달라고 했다. 2분 후 이 직원은 샌타모니카 지역에서 피자를 배달하는 근처 음식점 5곳을 소개해줬다.

소셜 미디어와 통합 마케팅(in-tegration marketing)이 화두인 시대에 전화는 촌스럽고 시대에 뒤떨어진 것처럼 보일지도 모른다. 하지만 전화만큼 효과적으로 브랜드를 구축하는 방법도 없다. 5분 혹은 10분 동안 고객과 집중된 대화를 나눌 수 있는 데다 잘만 하면 고객의 뇌리에 오랫동안 남을 경험을 선사해 입소문을 퍼뜨릴 수도 있다.
 
마케팅 부서는 투자수익을 계산할 때 고객의 평생가치를 정해진 값으로 계산하곤 한다. 그러나 고객들이 우리 브랜드와 관련한 긍정적 감정을 연상시킬 수만 있다면 이 고객의 평생가치는 계속 증가할 수 있다. 그렇기 때문에 고객 서비스 향상을 위한 우리의 노력 대부분이 제품을 판매한 이후에 이루어진다. 예를 들어, 단골 고객에게 깜짝 서비스를 제공하곤 한다. 단골 고객이 시간이 좀더 걸리는 무료 배송을 선택했더라도 하루 배송으로 업그레이드해주는 식이다. 우리는 물류 창고를 휴일 없이 24시간 가동한다. 물론 운영비도 꽤 든다. 주문이 차곡차곡 쌓이게 만든 다음 직원들의 이동거리를 최소화시켜 최대한 자주 주문 받은 상품이 처리되도록 하는 게 물류 창고를 가장 효율적으로 운영하는 방법일 것이다. 하지만 우리는 이런 식의 효율 극대화보다는 고객 경험을 극대화하기 위해 노력하고 있다. 전자상거래에서 고객 경험을 극대화하기 위해서는 당연히 고객이 주문한 상품의 신속 배송이 가장 중요하다.
 
아마존에 회사를 매각하며 배운 교훈
본사 이전 후보지를 두고 논의하던 우리는 최종적으로 라스베이거스를 선택했다. 이사회는 물론 투자자와도 상의하지 않았다. 그냥 결정된 내용을 보고하기만 했다. (네바다주에서 소득세가 면제된다는 사실도 이 결정에 영향을 미쳤다. 일부 이사나 투자자는 절세를 위해 라스베이거스로 이전한다고 생각했을 것이다.) 물론 후보 도시 중 라스베이거스보다 비용이 낮은 도시도 있었다. 그러나 우리는 직원들이 가장 만족할 도시는 라스베이거스 밖에 없다고 생각했다. 다른 이유도 있다. 라스베이거스는 불야성의 도시다. 그 곳 사람들은 근무 시간에 그다지 신경 쓰지 않는다. 따라서 야간 근무를 할 콜 센터 직원을 쉽게 찾을 수 있다. 또한, 지역 경제에서 외지 관광객의 비중이 높은 라스베이거스에서는 고객 서비스 중심의 사고가 당연하게 받아들여진다. 다시 말해, 라스베이거스 직원들은 사람들을 고객으로 모시는 데 익숙하다.
 
셰비스에서 점심을 먹으며 본사 이전 결정을 내린 지 이틀 만에 회의를 열고 라스베이거스로의 본사 이전 계획을 발표했다. 함께 이주하는 직원을 위해 모든 이사 비용을 부담하고 집 찾는 일도 돕겠다고 설명했다. 발표장에 있던 사람은 모두 충격을 받았다. 우리는 직원 모두에게 일주일 동안 생각할 시간을 주었다.
 
당시 샌프란시스코 본사에는 90명의 직원이 근무하고 있었다. 이들 중 절반 정도만 생활 터전을 옮기는 데 동의해도 성공이라고 생각했다. 그런데 일주일 뒤 70명의 직원들이 함께 라스베이거스로 가겠다고 결정했다. 놀랍고도 흐뭇한 일이었다. 이는 마음을 열고 모험을 선택하겠다는 결정이었다. 직원 이사비로 총 50만 달러가 들었다. 당시 회사 수익을 생각했을 때 상당한 돈이었다. 아까운 사람을 잃기도 했다. 뛰어난 역량을 발휘했던 소프트웨어 개발자는 자신이 사랑하는 샌프란시스코를 떠날 수 없어 함께 하지 못하겠다고 했다. 우리와 함께 하겠다고 결정한 사람 중에는 엄청난 모험을 한 사람도 있었다. 그 중 한 명은 입사한 지 열흘 만에 본사 이전 결정 소식을 들었다(결혼한 지는 보름 밖에 되지 않았다). 그런데 이 직원이 우리와 함께 하겠다는 결정을 내렸다. 다행히 그의 아내도 남편을 따라 라스베이거스로 가겠다고 동의했다.
이전 시기가 최상은 아니었다. (라스베이거스 부동산 가격이 급등할 때 본사를 이전했는데 이후 전체적으로 하락했다.) 하지만 본사 이전은 여러 측면에서 긍정적인 효과를 가져왔다. 라스베이거스로 이전한 초기에는 우리는 낯선 곳에서 서로를 의지할 수밖에 없었다. 재포스의 기업 문화는 더욱 견고해졌다. 회사가 성장하면서 사람을 더 채용해야 했다. 이때도 우리는 근무가 끝난 후 함께 어울릴 만한 사람을 뽑으려고 노력했다. 그래서인지 재포스 최고의 아이디어들은 퇴근 후 근처 주점에서 술 한잔을 하다가 나온 경우가 많았다.
 
2008년이 되자 총 제품매출은 10억 달러로 증가했다. 그러나 경제가 침체에 빠지자 위기가 시작됐다. 회사는 여전히 성장하고 있었지만 매출 대비 비용이 너무 컸다. 더 빠른 성장을 원했던 우리는 인건비 비중이 너무 높다는 사실을 깨달았다. 그 해 말 전체 직원 중 8%를 정리해고했다. 회사 창립 이후 내렸던 가장 어려운 결정 중 하나였다.
 
2009년, 우리는 재포스 소유권을 아마존에 매각하기로 결정했다. 아마존은 우리처럼 ‘세계 최고의 고객 중심 기업’이라는 목표를 가진 기업이다. 그러나 목표를 위한 방법은 서로 많이 달랐다. 아마존은 첨단 기술(High tech)을 통해 웹사이트 디자인 및 기능을 향상시켜 고객의 쇼핑 경험을 용이하게 만들고, 고객이 회사에 전화를 걸 필요를 느끼지 못하도록 하는 데 우선순위를 뒀다. 우리는 고객과 개인적 유대 관계를 쌓는 보다 감성적 방법(High touch)을 택했다. 아마존이 회사를 인수한 이후 우리는 아마존의 기술에서 많은 걸 배웠다. 아마존이 추적하는 지표를 우리도 추적하기 시작했고, 재고 관리 방식의 노하우도 많이 배웠다. 판매 상품도 더 다양해졌다. 재포스는 이제 신발만 판매하지 않고 의류, 가정용품, 화장품 등 다양한 상품을 판매하는 쇼핑몰로 거듭났다.
 
현재 재포스의 직원 수는 1800명이 넘는다. 콜 센터 직원의 시급은 11달러부터 시작한다. 라스베이거스 콜 센터 직원의 평균 급여와 비슷하지만 재포스가 일하기 좋은 직장으로 알려져 있기 때문에(이번 해 2년 연속으로 포춘지 선정 ‘세계에서 가장 일하고 싶은 직장(Best Companies to Work For)’에 선정됐다) 공고가 날 때마다 지원자가 넘쳐 난다. 지난 해에는 250명 모집에 무려 2만 5000명이 지원을 했다. 경쟁률만 보면 하버드대 입학보다 재포스 취직이 더 어렵다. 우리가 만들어 낸 기업 문화의 힘이 어느 정도인지 잘 보여주는 수치라고 생각한다.
 
돌이켜보면, 지난 수 년간 빠른 성장이 가능했던 이유는 우리가 3가지 주요 영역, 바로 고객 서비스와 기업 문화, 직원 훈련 및 계발에 시간과 돈, 자원을 아낌없이 투자했기 때문이다. 라스베이거스로 본사를 이전하면서 세 가지 영역 모두에서 재포스는 진일보했다. 재포스 콜 센터 직원의 고객 응대 방식을 알고 싶다면 지금 당장 전화기를 들어라. 전화 한 통이면 된다.
 
토니 셰는 신발 전문 온라인 쇼핑몰 재포스 CEO다. 이 글은 셰의 저서 <딜리버링 해피니스: 수익과 열정, 목적을 향한 길(Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose)>에서 발췌 각색한 내용이다.
동아비즈니스리뷰 350호 Smart Worcation 2022년 08월 Issue 1 목차보기