최고의 관행을 무작정 따르기 힘든 이유 外

 

편집자주 이 글은 하버드 비즈니스 스쿨이 발행하는 뉴스레터 에 실린 론 애시케나스의 글 ‘Why Best Practices Are Hard to Follow’와 톰 데이븐포트의 글 ‘What Value From Social Media? Add Structure’를 전문 번역한 것입니다.

최고의 관행을 무작정 따르기 힘든 이유

한 조직 내에 존재하는 최고의 관행을 다른 조직으로 손쉽게 이동시킬 수는 없다. 모든 조직은 각기 다른 시장, 구조, 역사, 문화, 리더십을 갖고 있는 독특한 존재이기 때문이다. 하지만 다른 기업의 관행을 모방하는 데 특히 뛰어난 기업도 있다. 일부 조직은 다른 기업에서 개발한 공정 및 도구를 성공적으로 활용하고, 어떤 조직은 그러지 못하는 이유가 무엇일까? 최고의 관행을 접목시킬 때 흔히 나타나는 2개의 함정은 다음과 같다.

첫째, 적응성 부족이다. 기업은 모두 다르다. 따라서 한 회사에서 개발한 관행을 또 다른 기업의 특성을 고려한 맞춤화 과정 없이 다른 곳에 접목시킬 수 있는 사례는 드물다. 다른 기업의 관행을 옮겨오기 위해서는 새로운 도구를 익혀야 할 뿐 아니라 새로운 도구를 뒷받침하는 원칙을 이해해야 한다.

몇 해 전 제너럴 일렉트릭(General Electric)의 고위 경영팀은 ‘빠른 시장 정보(quick market intelligence)’ 접근 방법을 배우기 위해 월마트(Wal-Mart)를 방문했다. GE의 고위 경영진은 아칸소 벤톤빌에 위치한 월마트 본사에서 근무하는 수십 명의 관리자들이 평일 동안 매장에서 근무한 다음 금요일에 본사로 되돌아와 매장에서 파악한 내용을 분석한다는 사실을 발견했다. 토요일이 되면 고위 경영진은 회사 전체의 화상 회의를 통해 매장 방문 및 분석 내용을 매장 관리자들과 공유한다.

이 사실을 깨달은 GE는 신속하고 체계적으로 현장 데이터를 확보, 전파했을 때 발생하는 이점을 본받기로 했다. 하지만, GE는 관리자들을 현장에 파견했다가 본사에 불러모으는 방법이 자사에는 통하지 않는다는 사실을 잘 알고 있었다. 결국 GE는 자사의 특성을 반영한 새로운 과정을 개발해 비즈니스 리더들이 직접 고객을 응대하는 관리자와 주기적으로 화상 회의를 열도록 했다. 또 GE의 각 사업부가 이 과정을 필요에 맞게 수정할 수 있도록 허용했다.

둘째, 채택 부족이다. 두 번째 함정은 도구를 도입하기만 하면 결과가 도출될 거라는 잘못된 생각에 사로잡혀 경영진의 전폭적인 도움 없이 무작정 다른 기업으로부터 빌려 온 과정을 활용하는 식이다. 회사의 승계 계획 및 인재 관리 과정에 좌절감을 느낀 한 인사 관리 리더는 직원들이 라인 관리가 아니라 과정 자체를 추진하기 위해 노력한다는 사실을 인정했다. 대부분의 사람들은 승계 계획이 그저 그런 서류 작성 업무에 불과하다고 생각했다. 다시 말해 중요한 인사 결정을 내리는 데는 사용되지 않는다고 생각한 셈이다.

위대한 기업의 특징은 다른 기업으로부터 적극적으로 배운다는 점이다. 하지만 다른 기업으로부터 성공적인 교훈을 얻기 위해서는 최고의 관행을 찾아내는 단계를 넘어서 리더들이 이를 전적으로 수용하고 적응하기 위해 노력해야 한다.

론 애시케나스(Ron Ashkenas)는 코네티컷 스탬포드에 위치한 경영컨설팅 업체 로버트 H. 샤퍼 & 어소시에이츠(Robert H. Schaffer & Associates)의 경영 파트너다. 애시케나스의 최근작으로는 <한 마디로 효과적인(Simply Effective)>이 있다.

소셜 미디어로부터 가치를 창출? 구조를 추가하라

오늘날 많은 관리자들이 사회적 딜레마에 직면한다. 관리자들은 다양한 관점에서 바라본 통찰력을 확보하면 조직의 판단력이 개선된다는 사실을 잘 알고 있기 때문에 고객 및 직원들로부터 정보를 얻기 위해 소셜 미디어를 활용하려고 한다. 하지만, 생산성 방해에 대한 우려 때문에 직원들이 직장에서 소셜 미디어를 활용하도록 허용할 수는 없다. 트위터, 페이스북 프로필, 담벼락 글 작성 등에 익숙하긴 하지만, 이와 같은 일상 대화를 나누기 위한 활동을 통해 비즈니스 가치를 생성하기란 쉽지 않다. 핵심은 컴퓨터를 기반으로 하는 사회성과 컴퓨터를 기반으로 하는 구조를 더하는 방식이다.

개인용 컴퓨터 사용으로 인해 온라인 채팅이 가능해지기 훨씬 전부터 개인용 컴퓨터는 업무에 구조적인 요인을 추가하는 데 큰 도움을 줬다. 전사적 자원 관리(Enterprise Resource Planning) 소프트웨어와 같은 거래 시스템, 업무 흐름과 문서 관리를 위한 도구의 도움으로 업무 처리가 한결 수월해졌다. 의심의 여지 없이 생산성도 큰 폭으로 향상됐다.

하지만, 효과적인 업무 진행을 위해서는 사람들이 다른 사람과 지식 및 전문성을 공유해야 한다. 그게 바로 소셜 미디어가 필요한 이유다. 소셜 미디어가 있으면 다른 사람들에게 도움을 요청하기가 한결 수월해진다. 이런 식으로 정보를 전달하면 사전에 많은 양의 까다로운 지식 관리 업무를 처리할 필요가 없다.

인도에 기반을 두고 있는 IT업체 코그니전트(Cognizant)가 개발한 새로운 업무 환경인 코그니전트 2.0(Cognizant 2.0)을 보자. C2 환경을 활용하면 사용자 컴퓨터 한 쪽에 진행 중인 프로젝트 및 업무 관리 구조를 배치하고 다른 쪽에 이런 업무를 완수하는 데 도움이 되는 사회적 자원을 배치해준다. 따라서 C2 환경을 활용하면 클라우드 컴퓨팅과 관련된 문제를 처리하는 사람이 온라인 토론 게시판에서 의문을 제기하거나 클라우드 전문성을 활용해 직원의 프로필을 점검하기가 한결 수월해진다. 코그니전트는 내부 분석을 통해 생산성이 뛰어난 직원은 C2를 자주 활용하는 직원이라는 사실을 밝혀냈다.

이 사례를 볼 때 소셜 미디어와 기술의 구조적인 측면을 적절히 조합하면 동료들과 이야기를 나누면서도 지속적으로 업무를 추진할 수 있다. 구조를 추가하면 진행 중인 업무에 대한 직원들의 의식 수준이 높아지고, 의식 수준이 높아지면 사회화의 욕구는 제한된다.

완전한 소셜 미디어 프로그램은 지나치게 사회적인 기능에만 치중돼 있다. 완전히 구조적인 IT 프로그램은 지나치게 구조에만 집중돼 있다. 때문에 두 가지를 적절히 배합해야 가장 빠르고 효과적인 방식으로 업무를 처리할 수 있다.

톰 데이븐포트(Tom Davenport)는 미국 매사추세츠주 소재 뱁슨 대학(Babson College) 정보기술 관리(Information Technology and Management) 책임자를 맡고 있다. 최근 저서로 <분석론을 바탕으로 경쟁하기: 새로운 승리의 과학(Competing on Analytics: The New Science of Winning)> <직장에서의 분석론(Analytics at Work)> 등이 있다.