Managing Yourself

무조건 따라가는 개미만 있다면...

68호 (2010년 11월 Issue 1)

20세기 초 윌리엄 비브(William Beebe)라는 미국의 학자는 남미 가이아나 정글에서 이상한 광경을 목격했다. 한 무리의 병정개미들이 큰 원을 지어 움직이고 있었는데 그 둘레는 400미터나 됐고 개미 한 마리가 같은 자리로 돌아오는 데 두 시간 반이 걸렸다. 개미들은 ‘앞에 가는 개미를 따르라’는 한 가지 간단한 규칙만 따르고 있었다. 대부분 개미들은 이 간단한 규칙에 의해 무리 없이 집을 찾아간다. 그런데 비브가 목격한 개미들은 이틀 동안 원을 돌고 또 돌다가 대부분 죽고 말았다. 과학자들은 이런 현상을 ‘원형선회(Circular Mill)’라고 이름 붙였다. 평소에 아주 효율적으로 돌아가는 개미사회도 한 번 ‘원형선회’에 빠지면 떼죽음이 일어나고 만다.
 
원형 선회에 빠진 조직
논쟁이 부족한 조직은 평소에 효율적으로 돌아가는 것처럼 보이다가도 원형 선회에 빠진 것처럼 커다란 문제점을 드러내는 경우가 있다. 1960년대 초 쿠바에 카스트로 공산혁명정부가 들어서자 미국의 케네디 정부는 이를 전복시키고자 카스트로 정권에 의해 쫓겨난 반정부 군인과 망명자 약 1400명을 민병대로 훈련시켜 피그스만(Bay of Pigs)을 통해 침투시켰다. 그러나 이들은 곧 쿠바군에 의해 전멸당하고 포로 1179명은 이듬해 5000만 달러 상당의 식품과 의약품으로 교환하는 조건으로 석방됐다. 미국 정부는 전 세계로부터 비난과 함께 비웃음을 받았다. 케네디 대통령은 “내가 어떻게 그런 멍청한 짓을 저지를 수 있었을까?”라며 자책했다고 한다. 결과적으로 보면 침공 작전은 모든 단계에서 잘못된 가정을 하고 있었다. 예를 들어 쿠바군은 당황해서 우왕좌왕하다 상당수가 투항할 것이고, 민병대에 호응하는 민중봉기가 일어나 카스트로 정권이 곧 붕괴될 것이라는 식이었다. 한편 대통령의 동생이자 법무장관이었던 로버트 케네디는 침공계획에 반대한 각료들을 따로 불러 대통령이 뜻을 굳혔기 때문에 더 이상 왈가왈부하지 말도록 압력을 가했다고 한다. 당시 백악관 특보를 지낸 역사학자 아서 슐레진저는 훗날 회고록에서 “말도 안 되는 작전을 당장 그만 두라고 경고하고 싶었지만 회의 분위기에 눌려 감히 입을 열지 못했다”고 후회했다.
 
예일대의 심리학자 어빙 재니스(Irving Janis)는 이 작전이 처참한 실패로 끝난 이유를 ‘집단사고(Groupthink)’의 결과로 분석했다. 집단사고는 집단구성원들이 합리적 결정을 할 수 없도록 만드는 왜곡된 사고방식이다. 응집력이 강한 집단의 구성원들이 어떤 현실적인 판단을 내릴 때 만장일치를 이루려고 하는 사고 경향 때문에 생겨난다고 한다. 그에 따르면 집단의 구성원들은 자기집단이 천하무적이라는 착각과 극단적인 낙관주의를 품는 경향이 있으며, 이런 생각에 방해가 되는 것들은 쉽게 무시해버린다. 또 자신들의 도덕성을 확신한 나머지 어떤 목표를 이루는 수단의 부도덕성에 대해 심각하게 여기지 않으며, 경쟁집단이나 적대집단을 약해빠진 겁쟁이, 또는 사악한 무리로 여기는 고정관념을 갖게 된다. 토론은 물 건너 가고 목소리가 큰 일부의 주장에 집단 전체가 휩쓸리게 되며, 다른 구성원이 제기하는 반론은 쉽게 묵살한다. 의혹이 있는 경우에도 그것을 억눌러서 순응하려 하며, 집단의 시각에 위배되는 정보를 숨기기 때문에 언뜻 만장일치라는 착각이 빚어진다는 것이다.
 
폐쇄적인 전문가집단
이와 같은 집단사고 외에도 조직 내에서 논쟁이 일어나지 않도록 가로막는 요인으로는 지나치게 경직된 상하관계와 위계질서, 폐쇄적인 전문가집단의 노출불안 등이 있다. 말콤 글래드웰이 쓴 <아웃라이어>에는 몇 건의 비행기 추락사고 이야기가 나온다. 대부분 기장과 부기장, 또는 조종사와 관제탑 사이의 커뮤니케이션이 원활하지 못했던 것이 원인으로 작용했다. 관료적이고 억압적인 분위기에서는 명백한 위험을 앞에 두고도 하급자가 상급자에게 사실을 제대로 전달하지 못하는 경우가 생긴다. 또 전문가들은 자기들의 전문성에 도전하는 비전문가들의 지적을 쉽게 받아들이지 못한다. 자신들의 전문성이 존중받지 못하면 모든 것이 무너질 것이라고 불안해하면서 그 반작용으로 사소한 것에 대해서도 기존 입장을 번복하거나 양보하지 않으려는 성향이 있다. 이처럼 집단사고와 위계질서, 그리고 전문가집단의 장벽은 사실과 진리와 외부환경에 대한 조직의 감수성 발휘를 가로막는 요인으로 작용한다. 이런 부분들이 조직에 어느 정도 필요한 측면은 있으나, 지나치면 반드시 문제가 된다. 누군가는 항상 밖을 바라보고 밖에서 일어나는 일들을 안으로 전달해줘야 한다. 위계질서가 사실과 진리를 가로막아서는 안되며, 비전문가들의 상식에 어긋나는 전문가들의 오래된 통념은 다시 검증 받아야 한다.
 
1940년 11월 7일 개통된 지 몇 달 밖에 되지 않은 미국 Tacoma해협의 현수교가 붕괴됐다. 잠깐 동안 위용을 자랑하던 다리는 공진현상에 의해 약한 바람에도 심하게 흔들리다가 끝내 주저앉고 말았다. 엄청난 규모의 토목공사였기 때문에 이 다리를 건설하기 위한 프로젝트에는 당대 최고의 토목기술자와 지반공학자들이 참여했다. 그런데도 수백 미터에 이르는 다리가 순식간에 처참하게 붕괴된 것이다. 사후적으로 분석한 결과, 프로젝트에 항공공학자가 한 명이라도 끼어 있었다면 절대로 일어나지 않았을 사건이었다. 다리를 만드는데 항공공학이 왜 필요하냐고 생각할 수 있다. 사실 꼭 항공공학 분야의 전문가가 아니라 토목분야의 사람들 외에 어떤 분야의 전문가라도 프로젝트 전체를 멀리서 바라보면서 조언을 해줄 수 있는 사람이 참여했었더라면 붕괴를 피할 수 있었을지 모른다는 것이 사후조사의 결론이었다. 특정 분야의 전문가들로만 집단이 구성됐을 때 발생할 수 있는 전형적인 문제였던 셈이다.

이단자가 필요한 이유
나이팅게일은 초등학교 어린이들이 읽는 위인전집에서 빠지지 않는 인물이다. 그녀가 이처럼 유명해지고 존경받게 된 데는 질병으로 고통 받는 환자들을 사랑하는 박애정신 때문만은 아니다. 그녀가 진정으로 추앙받는 이유는 실제로 많은 목숨을 살렸기 때문이다. 크림전쟁에서 수많은 병사들이 죽어나갈 때 당시 군의관들은 부상의 후유증이 사망의 가장 주된 원인이라고 생각했고 어쩔 수 없는 일로 간주했다. 그러나 나이팅게일은 대부분의 사망 원인이 전염병으로 인한 것임을 한눈에 파악했다. 그녀는 청결을 유지하고 위생과 섭생에 주의를 기울이며 정성으로 환자들을 보살피면 많은 부상병들을 죽음에서 구할 수 있다는 것을 알았다. 전염병에 대한 지식이 상당히 보편화되고 있었음에도 불구하고 군의관들이 생각하지 못했던 것을 나이팅게일은 깨닫고 실천했다. 나이팅게일은 전장으로 직접 뛰어들어 참상을 목격한 최초의 여성 전문가였고, 당시의 군의관들이나 의무병들의 관점에서는 이방인이었다.
 
이처럼 같은 속성의 사람들이 모여 있을 때는 남들이 쉽게 볼 수 있는 것을 보지 못한다. 사람들은 다수의 의견에 따르려는 경향이 있고, 그 경향이 하나의 커다란 추세를 형성하면 거기에서 벗어나 사실을 사실로서 바라볼 수 있는 가능성이 희박해진다.
 
주식투자를 할 때도 마찬가지다. 하버드대 법과대학 캐스 서스테인(Cass Sunstein) 교수가 쓴 책인 <왜 사회에는 이견이 필요한가?>에 보면 자금을 공동으로 출자해서 공동으로 주식에 투자하는 투자클럽들 간의 성과를 비교한 내용이 나온다. 한 투자 클럽은 몹시 사교적이었다. 구성원끼리 자주 만났고 친분도 아주 두터웠다. 그런데 수익률은 최악이었다. 의아하게도 가장 높은 수익률을 기록한 곳은 사교적 관계가 제한된, 즉 서로 잘 알지 못하는 사람들로 구성된 모임이었다. 결론적으로 보면 논쟁의 유무가 차이를 만들었다. 사교적인 모임에서는 치열한 논쟁이 이뤄지지 않았다. 다른 의견을 냈다가 친분이 깨질 것을 우려했기 때문에 이들 사이에서는 의견의 쏠림 현상이 일어났다. 많은 사람들은 “내 생각은 너와 달라”라고 말하기를 주저한다. 논쟁을 승부로 여기기 때문에 다른 의견을 제시하면 도전으로 여긴다. 논쟁이 벌어지면 꼭 승자와 패자를 갈라야 한다. 이런 상황에서는 친분과 논쟁이 양립할 수 없다. 오히려 친분관계가 없는 사람들이 모여 만든 클럽은 친분이 깨질 것을 걱정하지 않아도 되는 사이이기 때문에 의견이 다를 때는 끝까지 논쟁했다. 서로 자기의 논점을 보강하기 위해 많은 조사를 하고, 좀 더 설득적인 논리를 제시하려고 하기 때문에 그 과정에서 전체 클럽이 얻는 것이 많았다. 그 결과 투자성과가 가장 좋았던 것이다.
 
서로 다른 의견이 부딪치는 과정을 잘 관리하는 것은 중요하다. 한 의견이 채택되고 다른 의견이 기각되는 과정이 승리와 패배로 받아들여지지 않아야 한다. 그래야 논쟁이 이뤄지고 논쟁의 결과에 의해 가장 좋은 의견이 채택될 수 있기 때문이다.
그래서 필요한 것이 어항 속의 메기들처럼 조직 속에서 긍정적인 갈등과 논쟁을 일으키는 이단자(Mavericks)들이다. 영국의 어부들이 청어를 잡아 런던까지 운반하는 과정에서 오랜 시간 시달린 청어들이 죽어버리는 경우가 많았다. 하지만 천적인 물메기를 어항 속에 몇 마리 넣어두면 물메기를 피해 부지런히 도망 다닌 청어들이 오히려 몸이 튼튼해져서 죽지 않고 산 채로 목적지까지 도착했다고 한다. 우리나라에도 “미꾸라지를 잘 키우려면 둑 안에 메기가 있어야 한다”는 말이 있는데 같은 맥락의 얘기다. 조직에 잘 순응하는 일반적인 구성원과는 다른 관점에서 사물을 바라보고 다른 방식으로 생각할 줄 아는 사람이 조직 안에 반드시 있어야 한다.
 
동조화 압력에서 벗어나야
<대중의 지혜(Wisdom of Crowds)>를 쓴 제임스 서로위키(James Surowiecki)는 의사결정을 할 때 한 사람의 천재가 아닌 대중에게서 답을 찾으라고 권고한다. 이 때 대중은 단순히 여러 사람이 모인 집단이 아니라 다양성과 각 개인의 독립성이 반드시 갖춰져야 한다. ‘앞 사람을 따르라’는 식의 동조화 압력이 생기면 그것은 답을 줄 수 있는 대중의 조건에서 벗어난다. 동조화 압력이 생기면 그것은 한 사람의 독단에 의해 의사결정을 하는 것과 다를 바 없다.
 
독립적인 사람들이 모여 있을 때 다양성을 나타내는 구성원들은 조직 안에서 필연적으로 논쟁을 불러 일으킨다. 그 결과 구성원 간의 차이가 드러나고, 정확한 검증을 위해 더욱 많은 정보가 모이며, 쟁점에 관한 구성원들의 이해가 더욱 확실해져서 가장 좋은 의사결정을 할 수 있게 된다. 아마존의 개미들 가운데 앞에 가는 개미를 따르지 않는 개미가 몇 마리만 있었다면 개미군단 전체가 처참한 최후를 맞이하지는 않았을 것이다.
 
필자는 서울대에서 경영학을 공부하고 1986년 SK그룹에 입사해 회계, 국제금융, 투자가 관리, 구조조정, 해외사업, 전략수립 등의 업무를 담당했다. 현재는 SK에너지 상무로 근무중이다. 경영학, 경제학, 심리학, 생물학, 인류학, 역사 등 여러 분야의 책을 가리지 않고 읽는 多讀家이며 변화 추진을 위한 강사로도 활약하고 있다. 아마추어 오케스트라에서 트럼펫을 연주하는 음악애호가이기도 하다.
동아비즈니스리뷰 345호 Fake Data for AI 2022년 05월 Issue 2 목차보기