집단지성을 이용하는 정보 시장과 위키, 그리고 여러 다양한 애플리케이션에 대한 관심이 갈수록 커지고 있다. 하지만 이러한 거품 뒤에 숨겨진 실체는 무엇일까?
인간의 두뇌는 광범위한 환경 조건에서 인류가 번영할 수 있도록 수천 년에 걸쳐 진화한 훌륭한 신체 기관이다. 그런데 두뇌는 복잡한 것을 받아들이기보다는 피하도록 만들어졌으며, 수많은 조건을 탐색하기보다는 생존을 위해 신속하게 반응하도록 돼 있다. 즉 그동안 진화해온 인간의 의사결정 방법에는 한계가 있다는 뜻이다. 이는 특히 최근 수십 년 동안 행동경제학 분야에서 광범위하게 연구됐다. 실제 인간의 두뇌가 편향적으로 작동하는 방식은 신속한 의사결정이 필요했던 우리 선조들의 환경에 더 적합할지도 모른다. 하지만 경쟁이 심화되고 비즈니스 환경이 급변하면서 오늘날에도 신속하고 정확하게 반응하며 잠재적 기회를 더 많이 탐색해야 할 필요성이 커지고 있다.
다행히도 우리는 인터넷과 정보기술(IT)의 발달 덕분에 고객과 직원, 주주들에 대한 정보를 더 많이 접하고 있다. 그래서 이론적으로는 현황을 더욱더 정확하고 자세하게 이해할 수 있게 됐다. 하지만 이것만으로는 여전히 미흡하다. 의사결정은 여전히 인간의 몫이며, 기회를 발견하고 평가하며 처리하기 위해서는 정보를 탐색해야만 한다. 하지만 인간은 개별 의사결정자로서 한계가 있기 때문에 복잡한 비즈니스 문제를 해결하기에는 역부족이라는 게 문제다. 이러한 문제를 해결할 방법을 찾기 위해 다른 사람에게 더 많이 의존하면 어떨까?
기업은 문제 해결을 위해 팀 제도를 오래전부터 활용해왔다. 포커스 그룹을 통해 고객의 니즈를 찾고, 고객 설문조사를 통해 시장을 이해하며, 연간 회의를 통해 이해 관계자들의 의견을 청취해왔다. 그러나 ‘해결’ ‘탐구’ ‘이해’ ‘청취’ 등의 말은 이제 전혀 새로운 의미를 던져준다. 다양한 웹 2.0 애플리케이션11 A.P. McAfee, “Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration” MIT Sloan Management Review 47, no. 3 (Spring 2006): 21∼28; and S. Cook, “The Contribution Revolution: Letting Volunteers Build Your Business” Harvard Business Review 86 (October 2008): 60∼69. 닫기을 포함한 신기술 덕분에 기업은 예전보다 훨씬 규모가 커진 ‘공동체’에 접근할 수 있기 때문이다. 실제로 기업은 정보 시장과 위키, 대중을 통한 아이디어 수집(crowdsourcing), 소셜 네트워크, 협력 소프트웨어와 같은 웹 기반 툴의 사용을 늘리며 의사결정 방식과 관련해 패러다임의 변화를 겪고 있다.22 J. Howe, “Crowdsourcing: Why the Power of the Crowd Is Driving the Future of Business” (New York: Crown Business, 2008); D. Bollier, “The Rise Of Collective Intelligence: Decentralized Co-Creation of Value as a New Paradigm of Commerce and Culture” A Report of the Sixteenth Annual Aspen Institute Roundtable on Information Technology (Washington, D.C.: The Aspen Institute, 2007); C. Li and J. Bernoff, “Groundswell: Winning in a World Transformed by Social Technologies” (Boston: Harvard Business School Press, 2008); B. Libert and J. Spector, “We Are Smarter Than Me: How to Unleash the Power of Crowds in Your Business” (Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Education, Wharton School Publishing, 2007); A. Shuen, “Web 2.0: A Strategy Guide: Business Thinking and Strategies Behind Successful Web 2.0Implementations” (Sebastopol, California: O'Reilly Media, 2008); T.W. Malone, “The Future of Work: How the New Order of Business Will Shape Your Organization, Your Management Style and Your Life” (Boston: Harvard Business School Press, 2004); and E. von Hippel, “Democratizing Innovation” (Cambridge, Massachusetts: MIT Press, 2005). 닫기바로 ‘의사결정 2.0’ 시대가 시작된 것이다.
그러나 이러한 기술이 확산되면서 필연적으로 어떤 조건 아래서 어떤 형태의 집단지성이 가능하고 바람직하며 지불 가능한지 평가할 수 있는 사고의 틀도 필요해졌다. 이 논문에서는 이에 대한 일반적 사고의 틀을 제시함으로써, 기업이 문제를 해결하고 더 나은 의사결정을 하기 위해 ‘의사결정 2.0 애플리케이션’을 어떻게 활용해야 하는지 도움을 주고자 한다.33 A much more exhaustive coverage of the field, as well as a very good taxonomy of collective-intelligence applications, can be found at the MIT Center for Collective Intelligence (www.cci.mit.edu). 닫기
의사결정 사고의 틀
운영 관리 분야에서 문제 해결은 두 단계의 과제로 구체화된다. 첫 번째는 해결책을 도출하는 단계로, 문제를 사전 정의하고 문제에 대해 활용 가능한 가정들을 설립하는 과정이다. 두 번째는 첫 단계에서 도출된 대안을 평가하는 단계다. 각 단계는 다양한 편향에 영향을 받기 마련이다.44 D.G. Myers, “Intuition: Its Powers and Perils” (New Haven, Connecticut: Yale University Press, 2004). 닫기예를 들어 해결책을 도출할 때는 이미 세운 가정을 확인하는 정보를 찾는 경향이 크다.(자기 합리화 편향) 반대되는 증거를 찾았을 때도 여전히 가정에 대한 믿음을 잃지 않으려 한다.(신뢰에 대한 집착) 또 해결책을 평가할 때는 존재하지도 않는 패턴을 보려고 하며(패턴 강박), 해결책이 제시되는 방법에 과도한 영향을 받는다.(사전 정의) 하지만 이는 인간 본성 때문에 중요한 의사결정을 할 때 잘못된 결정을 내리는 많은 과정 가운데 일부에 불과하다.
집단지성을 활용하면 이러한 편향이 주는 영향을 최소화할 수 있다.(GP TIP ‘더 나은 의사결정을 위한 집단지성의 활용’ 참조) 예를 들어 집단지성은 다양한 관점을 제시할 뿐만 아니라 자기 합리화 편향과 신뢰에 대한 집착을 막을 수 있다. 또한 패턴 강박과 부정적인 사전 정의 효과를 없애는 데도 다양성을 활용할 수 있다. 이런 여러 이점들 때문에 많은 기업이 웹 2.0과 다른 기술들을 통해 집단지성을 활용하기 시작했다. 이 가운데 해결책 도출에 특화한 애플리케이션이 있다. 예를 들어 웹사이트 ‘이노센티브(InnoCentive)’에서는 기업들이 문제를 게시해 해결책을 요청하고, 최고의 해결책으로 뽑힌 제안에 현금으로 보상해준다.55 K.R. Lakhani and J.A. Panetta, “The Principles of Distributed Innovation” Innovations: Technology, Governance, Globalization 2, no. 3 (2007): 97∼112. 닫기평가 작업에 특화된 애플리케이션도 있다. HSX는 사용자들이 현재 만들어지고 있는 영화를 선물(先物)화해 사고파는 가상 시장이다. HSX의 거래 결과는 영화의 잠재 수익성 지표로 쓰인다. 해결책 도출과 평가 모두에 초점을 맞춘 애플리케이션도 있다. 딕(Digg) 웹사이트에서는 참여자들이 이야기 제작에 참여하고 투표를 할 수 있다. 가장 인기 있는 이야기는 홈페이지에 게시된다.
에릭 보나보
미국 매사추세츠 케임브리지에 본부를 둔 아이코 시스템의 최고경영자(CEO)이자 최고연구책임자(CSO)
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