Article at a GlanceAI 시대에는 기술과 경영의 이분법이 무의미하다. 이 새로운 시대의 경영자는 기술 통찰과 비즈니스 전략을 동시에 갖춘 인물이어야 한다. 리사 수 AMD CEO는 반도체 산업에 대한 깊은 이해와 전략적 판단을 바탕으로 위기에 처한 회사를 글로벌 혁신 기업으로 탈바꿈시켰다. 그의 사례는 기술 전문성과 경영 감각을 모두 갖춘 리더십이 어떻게 위기를 돌파하고 기업을 혁신할 수 있는지를 잘 보여준다. 경영 감각을 탑재한 리더는 기술적 통찰력, 시장 지향성, 재무 감각, 전략 실행 능력이 유기적으로 결합돼 있어야 하고 이런 리더가 이끄는 조직이 성장할 수 있다는 사실을 증명했기 때문이다. AI가 주도하는 복잡한 사업 환경에서 살아남기 위해선 경영 감각을 실현할 수 있는 리더의 발굴과 체계적인 성장 트랙 설계가 중요하다.
2017년 MIT 졸업식에서 리사 수 AMD CEO는 이렇게 말했다. “MIT 박사들이 하버드 MBA 출신들을 위해 일한다는 사실이 내게는 전혀 말이 되지 않았다.” 이는 그저 도발적인 말 한마디가 아니었다. 엔지니어가 비즈니스를 이끌 수 있다는 강한 확신을 나타낸 것이었다. 그리고 리사 수는 그 신념을 스스로 증명해 보였다. 인공지능(AI) 시대의 도래와 함께 폭발적으로 성장하는 반도체 시장에서 AMD의 입지를 강화하며 한때 파산 위기에 처했던 회사를 세계적인 혁신 기업으로 탈바꿈시킨 것이다. 2014년 AMD의 CEO로 임명된 당시 주가가 3달러대에 머문 AMD는 지난해 말 기준 140달러까지 상승했고 데이터센터 칩 시장에서 제로에 가까웠던 점유율은 34%까지 확대됐다. 이러한 성과의 핵심에는 ‘칩렛’ 기술로 대표되는 혁신적인 CPU 아키텍처가 있었다. 개별 실리콘 조각에 서로 다른 회로를 배치하고 이를 융합하는 이 기술은 제조의 안정성과 확장성을 크게 높인 것으로 알려졌다.
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AMD CEO로 취임할 당시 파산 위기에 있던 회사를 위기에서 구한 젠(Zen) 아키텍처 개발을 위해 그는 전사 자원을 집중하는 결단을 내렸다. 기존 그래픽 사업은 축소하고 CPU 설계의 미래에 올인한 끝에 수년 후 라이젠(Ryzen) 시리즈를 시장에 내놓는 데 성공했다. 이 과감한 선택은 AMD를 반도체 시장의 중심 무대로 복귀시켰다. 타임지가 그를 ‘2024년을 대표하는 CEO’로 선정한 이유도 여기에 있다. 선정 발표 직후 AMD 측은 “리사 수 박사는 탁월한 리더십으로 엔드-투-엔드(입력부터 출력까지) AI 인프라 및 솔루션, 개방형 생태계를 발전시키면서 지난 10년 동안 시가총액을 약 20억 달러에서 2000억 달러 이상으로 늘리는 기록적인 성장을 이뤄냈다”고 설명했다. 그는 취임 후 데이터센터용 서버 프로세서인 AMD 에픽(AMD EPYC)을 통해 서버 시장 점유율을 크게 끌어올리면서 약 1% 수준에 불과했던 초기 점유율을 현재 약 34% 수준으로 상승시켰다.
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타임지가 리사 수를 주목한 이유는 단순한 매출 성장만으로는 설명되지 않는다. 리사 수는 전 세계가 자칫 엔비디아에 의해 독점될 수 있었던 시장 구조 속에서 AMD가 의미 있는 점유율을 확보하도록 이끌었다. AI 시장의 다양성과 경쟁 구도를 유지하는 데 기여한 기술 리더십은 정성적 측면에서도 높이 평가받기에 충분했다. 리사 수의 경력 경로는 AI 시대가 요구하는 리더십의 본질을 통찰할 기회를 준다. 그리고 그 핵심은 바로 기술 전문성과 경영 감각(Business Acumen)의 균형에 있다. 즉 기술, 시장, 자본, 인재, 전략 실행 등 모든 요소를 아우르는 통합적 감각이 조화를 이뤘을 때 성과를 낼 수 있다는 사실을 입증한 것이다.
리사 수는 전형적인 아메리칸드림의 상징이다. 3살 때 대만에서 미국으로 이주했으며 어린 시절부터 과학과 수학에서 두각을 나타냈다. MIT에서 전기공학 학부 및 석사학위를 취득하고 반도체 웨이퍼 관련 논문으로 박사학위를 받으며 그는 성공적인 아시아 여성 엔지니어로서 전통적인 경로를 따를 것으로 보였다. 하지만 2014년 위기에 빠진 AMD의 CEO로 취임하면서 인생 궤적이 완전히 달라졌다. 리사 수는 취임 이후 십여 년 동안 주가를 35배 가까이 끌어올리며 ‘갓 리사(God Lisa)’라는 전설을 썼다.
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그는 어떻게 실리콘밸리의 아이콘이자 글로벌 CEO로 자리 잡을 수 있었을까? 그리고 AI 시대, 특히 그의 리더십에 주목해야 하는 이유는 무엇일까? 리사 수의 리더십 분석을 통해 AI 시대 리더들이 나아가야 할 방향을 제시하고자 한다.
리더십의 역할이 달라진다먼저 리사 수의 통합적 리더십이 각광받게 될 수밖에 없게 된 비즈니스 환경을 짚어보자. 통합적 리더십은 특히 AI 시대로 불리는 오늘날 기술 기업 환경에서 주목해볼 만하다. 21세기 초반의 기업 환경이 요구했던 리더십에 비해 AI 시대의 리더십은 그 역할이 다소 달라지고 있기 때문이다.
애플의 아이폰, 아마존의 이커머스 등 21세기 초반을 주도한 변화는 기술 혁신이 물론 그 중심에 있었지만 고객 경험 관리와 같은 B2C 기반의 비즈니스 모델을 구축할 수 있는 경영 능력이 결합되지 않으면 성공을 거두기 어려웠다. 스티브 잡스 애플 창업자는 뛰어난 엔지니어인 스티브 워즈니악과 협력해 PC와 스마트폰 시장을 창출했고 현 CEO인 팀 쿡은 애플의 공급망을 최적화해 기업의 성장을 견인했다. 제프 베이조스 전 아마존 CEO는 고객 중심 사고와 데이터 기반 의사결정을 통해 아마존을 글로벌 이커머스와 클라우드 산업의 선두 주자로 자리매김시켰다. 이들은 시장의 요구를 정확히 읽어내고 이를 혁신적인 비즈니스 모델로 구현해낸 경영자들이었다.
그러나 AI 시대는 기술 기업 리더들에게 새로운 역량을 요구하고 있다. 최종소비자와의 직접적인 상호작용보다는 기업 간 거래(B2B)의 비중이 커졌는데 이러한 속성이 요구되는 리더십에도 영향을 미친 것이다. 리더들은 기술 진보를 예측하고 미래 기술을 선점해 시장이 열리는 즉시 수익을 독점할 수 있는 능력을 갖추는 것이 더욱 중요해졌다. B2B 사업일수록 혁신 기술 선점에 따른 우위(early-mover advantage)가 강하게 작용한다. 한번 주도권을 잡은 기업은 ‘성공이 또 다른 성공을 낳는(success breeds success)’ 구조 속에서 기술 생태계를 장악하며 경쟁 우위를 고착시킨다.즉 주요 고객사들과의 신뢰는 장기 계약과 맞춤형 공동 개발로 이어지고 협력사들과의 연계 또한 깊어지면서 새로운 진입자에게는 구조적으로 불리한 환경이 형성되는 것이다. 이처럼 견고하게 구축된 생태계에서는 패스트 팔로워 전략이 기대만큼 효과를 내기 어렵다. 기술 자체는 빠르게 모방할 수 있어도 고객과의 신뢰, 통합 솔루션 제공 역량에서는 후발 주자의 한계가 명확하기 때문이다. 게다가 복잡한 기술과 생태계를 단기간에 따라잡으려 할 경우 오히려 시간 압축 비효율성이 발생한다. 단기간에 성과를 내려는 압박 속에서 자본이나 인력을 두 배로 투입해도 결과가 두 배로 따라오지 않게 되는 것이다. 이때 오히려 과잉 투자와 조직 피로도가 누적되면서 효율성과 품질은 떨어지고 리스크는 더 커지는 역설이 발생할 수 있다. 결국 성공을 좌우하는 것은
단순히 기술력을 추격하는 것보다 지금 혹시 선점을 당했더라도 얼마나 일찍 시장의 방향을 읽고 전략적 거점을 선점하느냐다.즉 패스트 팔로워 전략은 단순히 가용 자원을 총동원해 기술력을 뒤쫓는 것이 아닌 기술 진화의 방향을 예측하고 한발 앞서 새로운 전략 거점을 선점함으로써 주도권을 되찾는 방식으로 진화하고 있다. 이에 따라 특정 영역에서 전문성을 갖춘 엔지니어 출신 경영자들이 자연스럽게 두각을 나타내게 된 것이다. 엔지니어 출신 경영자에 대한 명확한 정의와 분류 기준은 없다. 하지만 단순히 엔지니어링 관련 학위를 보유하거나 엔지니어로 잠시 일했던 경력을 갖고 ‘엔지니어 출신 경영자’로 규정하는 것은 충분하지 않아 보인다. ‘고난도의 기술적 문제를 해결하고 혁신적인 제품과 서비스를 설계해 기술 방향성을 전환시켜본 경험’이 엔지니어 출신 경영자를 정의할 때 기억해야 할 핵심 역량이다. 특히 오픈소스 생태계와 같은 기술 협업의 중요성이 커지고 있는 AI 시대에는 미래 기술의 본질을 꿰뚫을 수 있고 탁월한 능력을 갖춘 사내 엔지니어들에게 방향성을 제시하면서 이를 대외적으로도 효율적으로 커뮤니케이션하는 ‘경영자 존재감(Executive Presence)’이 필수적이다. 엔비디아의 젠슨 황, 마이크로소프트의 사티아 나델라, 오라클의 래리 엘리슨 등도 이러한 존재감과 전문성을 바탕으로 AI 시대의 기술 기업을 이끌고 있다. 그러나 당연히 모든 엔지니어가 훌륭한 경영자가 되는 것은 아니다. 시장 흐름을 읽고 전략적으로 결정을 내리는 능력은 기술 이상의 역량을 요구한다. 이러한 시장 환경 속에서 리사 수 CEO가 돋보이는 리더십을 발휘한 배경을 하나씩 짚어보자.
1. 재무 감각: 미래를 읽는 전략적 센스현대 기술 기업의 경영자는 재무에 대한 이해도, 즉 재무 감각(Financial Acumen)이 탁월해야 한다. 재무 감각이란 돈이 어떻게 벌리고 수익성이 어떻게 유지되는지를 직관적으로 이해하는 것을 의미한다. 이는 경영자가 통상적으로 재무 상태를 확인하는 것에 그치지 않고 기업의 현금흐름을 기초로 지속가능한 성장과 수익 창출을 위한 방향성을 설정하는 전략적 의사결정에 중요한 역할을 한다. AI 시대엔 특히 수년 내에 도래할 미래 시장 수요를 예측해 천문학적인 규모의 설비투자를 결정하고 기술력과 인재를 보유한 기업에 대한 인수합병(M&A)을 성사시킬 때 숫자를 통해 미래를 내다보는 역량이 있어야 한다는 뜻이다.
특히 AI는 누구도 정답을 알 수 없는 전례 없는 변화다. 기존의 재무 분석 모델이나 과거의 성공 경험만으로는 수익 구조를 예측하기 어렵고 기술이 어떤 방식으로 시장을 재편할지도 불확실하다. 이러한 환경에서는 숫자에만 의존하지 않고 기술의 잠재력과 시장의 파괴력을 읽어내고 아직 가시화되지 않은 비즈니스 모델을 설계할 수 있는 역량이 무엇보다 중요해진다. 숫자상으론 무리처럼 보일지라도 과감하게 미래에 투자할 수 있는 결단력과 리더십이 없다면 변화의 시기에 기회를 잡을 수 없다. 실제로 구글 CEO 순다르 피차이도 “기술 분야에서 전환기를 맞이할 때는 과소 투자가 과잉투자보다 훨씬 더 위험하다”고 강조한 바 있다.또한 반대로 승자의 저주에 빠질 위험이 크다. 엔비디아의 젠슨 황, 마이크로소프트의 사티아 나델라, 오라클의 래리 앨리슨 등 빅테크 기업 중에는 엔지니어 출신 경영자의 성공 사례로 가득하다. 하지만 모든 엔지니어가 훌륭한 경영자로 거듭나는 것은 아니다. 특정 기술에 대한 전문성만으로는 시장 흐름을 읽고 전략적 결정을 내리기에 부족하다. 실제로 AI 붐 이후 기술 기업들의 주가 상승 랠리 속에서도 오직 극소수 기업만이 승자가 됐으며 대다수의 기업은 변화의 물결에 올라타지 못했다. 특히 엔지니어 출신 리더들이 대단위 투자에 따른 리스크를 회피하기 위해 각 기업에 익숙한 기술적 강점에 따라 수익성이 확보된 사업 영역에만 집중하는 전략적 선택을 하기도 한다. 하지만 수년 후 도래할 기술 혁신을 선제적으로 반영한 재무 의사결정을 스스로 주도하지 못하면 정량적 판단에 치우쳐 기회를 외면하는 리더십의 한계가 드러날 수 있다.
2014년 AMD CEO로 부임한 리사 수는 파산 위기에 처한 회사의 구조를 개편하기 위해 첫 단계로 회계 장부를 분석했다. 당시 AMD는 심각한 재무 위기에 처해 있었고 투자 부적격 상태였다. 리사 수는 반도체 산업을 이끌었던 무어의 법칙의 주기
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가 둔화되면서 제조와 설계를 함께해야 한다는 가정 자체가 달라지고 있으며 순수 제조만으로 얻을 수 있는 성과의 한계도 분명해지고 있는 시장의 변화를 감지했다. 2014년 당시에는 많은 반도체 기업이 휴대폰이나 태블릿 관련 사업에 관심이 있던 시기였다. 따라서 AMD 이사회 역시 저전력 모바일 프로세서 시장으로의 진출을 주장했다. 하지만 리사 수는 고성능 컴퓨팅의 미래 가치를 간파했다. 따라서 기존 그래픽 사업을 비롯한 다른 모든 프로젝트를 후순위로 미루고 CPU 기반의 젠 아키텍처 개발에 회사의 모든 자원을 총동원했다. 리사 수는 복잡하게 얽혀 있던 R&D 파이프라인을 과감히 정리해 간접비를 대폭 절감했고 이를 클라우드 컴퓨팅, 데이터센터, 인공지능 등 차세대 기술 개발에 집중 투자했다. 특히 반도체 업계의 전설적인 엔지니어 짐 켈러를 3년 특별계약으로 영입해 기술 혁신의 주도권을 확보했으며 당시 혼란스러운 상황에 있던 경쟁사 인텔에서도 우수 엔지니어들을 대거 스카우트해 인적 자본도 확보했다. 또한 사내 최고 인재들로 구성된 프로젝트를 신설해 정기적으로 기술 로드맵을 검토하고 프로젝트에 필요한 예산을 적시에 투입하며 실행력을 높였다.
이러한 선택과 집중 전략을 뚝심 있게 밀어붙인 덕에 리사 수는 2017년 라이젠 프로세서 출시로 결실을 맺을 수 있었던 것이다. 이는 인텔에 비교해 성능과 가격경쟁력 모두 확보하는 결정적 계기가 됐다. 젠 아키텍처 개발에 대한 올인 전략은 다른 사업부의 자원을 대폭 축소하면서까지 추진된 담대한 모험이었고 AMD가 클라우드, 서버, 데이터센터 등 B2B 중심 시장으로의 확장을 가능케 하는 기술적 기반이었다. 이는 AMD가 ‘가성비’ 중심의 중저가 브랜드에서 고성능 컴퓨팅과 인공지능 시대를 견인하는 핵심 플레이어로 거듭나는 전환점이 됐으며 시장 정체성과 사업 모델은 물론 수익 구조와 자본 배분 전략까지 재정의한 결정적 분기점이었다.
이 같은 결정은 재무 감각이 단순히 숫자에 대한 이해도가 높다는 뜻이 아니라 자본을 전략적 방향성에 따라 어떻게 배치해야 미래 가치를 창출할 수 있을지를 판단하는 전략적 감각임을 보여준다.
2. 시장 지향성: 고객 중심 사고의 힘시장 지향성은 고객의 욕구를 이해하고 그에 부응하는 제품과 서비스를 통해 경쟁우위를 개발하는 전략이다. 이는 고객이 명시적으로 표현한 요구를 넘어서 고객이 아직 인지하지 못한 잠재적 니즈까지 파악하고 충족시키는 예리한 통찰을 포함한다. 이를 위해 기업은 자사 제품과 서비스의 특장점을 명확히 파악하고 시장 및 경쟁사 데이터를 종합적으로 분석해 고객이 진정으로 가치를 느낄 수 있는 솔루션을 제공할 수 있어야 한다. 기술이 아무리 훌륭해도 시장과 연결되지 않으면 성과를 만들지 못한다. 수가 처음 합류한 2012년 AMD는 경쟁사인 인텔과 엔비디아에 밀려 반등의 기회를 좀처럼 찾지 못하고 있었다. 이를 타개하기 위해 리사 수는 APU(Accelerated Processing Unit)를 활용한 비디오게임기 시장 공략에 나섰다. CPU와 GPU가 통합된 APU는 기존 PC 시장에서는 어정쩡한 성능으로 주목받지 못하고 있었다. 그러나 이 ‘애매함’이 오히려 마이크로소프트와 소니의 게임기에는 최적화된 솔루션이 됐다. APU는 작고 효율적인 구조로 게임 콘솔의 핵심 요구사항을 충족시켰던 것이다.
그는 이를 활용해 소니와 마이크로소프트를 대상으로 게임기 전용 칩 계약을 따냈고 결과적으로 플레이스테이션4(PS4)와 엑스박스 원(Xbox One)에 AMD 칩이 탑재되며 각각 1억 대 이상 판매됐다. 이것이 AMD의 매출 기반을 근본적으로 바꾸는 계기가 됐다. 이처럼 수는 고객이 표현하지 않은 니즈, 시장의 비어 있는 틈을 정확히 읽어내는 능력을 보였고 기술을 비즈니스로 전환하는 경영자의 통찰력을 입증했다.
이러한 시장 지향성은 리사 수가 IBM 재직 시 거스너 CEO에게서 배운 자질 중 하나였다. 그는 구체적으로 시장 지향성을 어떻게 예민하게 관리할 수 있는지를 배웠다. 거스너 CEO는 엔지니어들이 연구실 밖으로 시선을 돌려야 한다는 점을 강조하면서 “IBM이 본질적으로 잘할 수 있는 점과 차별화될 수 있는 요소를 이해하라”고 조언했다. 이는 엔지니어가 기술 개발에만 매몰되지 않고 외부 환경과의 연계를 고려해 시장, 고객, 파트너, 미디어를 포함한 360도 전방위적 관점에서 환경을 이해해야 한다는 의미였다. 첨단 산업에서 최고 수준의 기술력도 중요하지만 리사 수의 경영 전략은 더 저렴한 가격 전략과 끊임없이 새로운 시장을 탐구하는 경영의 기본 원칙에 충실했다. 기술적 완벽함만을 추구하지 않고 그 기술이 고객에게 실질적인 가치를 제공하며 궁극적으로 수익으로 연결될 수 있도록 만드는 것이 중요하다.
특히 AI 시대의 시장 지향성은 기존의 고객 수요 기반 접근을 넘어서 기술이 먼저 문제를 정의하고 해법을 제시함으로써 새로운 수요를 창출하는 ‘기술 주도(technology-push)’ 전략으로 전개될 가능성이 높다. 스티브 잡스가 “사람들은 그것을 보여주기 전까지 자신이 무엇을 원하는지 모른다(People don’t know what they want until you show it to them)”고 말했듯이 고객조차 인식하지 못한 니즈를 먼저 포착해 기술로 실현해내는 것이야말로 AI 시대의 진정한 시장 지향성이다.3. 전략 실행: 실행력 없는 전략은 공상일 뿐전략 실행은 전략 목표를 달성하기 위해 조직 내 여러 부서와 협력해 전략적 기회를 포착하고 이를 실제 행동으로 옮기는 과정이다. 이를 위해 사업의 큰 그림을 이해하고 조직 간 상호의존성을 고려해 단기와 장기 의사결정 간 균형을 맞추는 전략적 사고가 중요하다.
그런데 아무리 정교한 전략이라도 톱다운 방식으로 지시만 내린다면 의도했던 목적 달성이 어렵고 실행 속도가 느려져 성과를 내기 힘들다. 따라서 전략 실행은 계획과 실행이 긴밀히 연계되며 지속적인 모니터링과 세부 조정이 필수적이다. 성공적인 전략 실행은 조직 전체의 역량을 결집하고 각 부서의 노력을 전략적 목표와 일치시켜 구성원들의 자발적 참여를 이끌어내야 한다. 젠 아키텍처에 대한 올인 전략은 큰 위험을 동반한 결정이었지만 리사 수는 이를 최우선 목표로 삼고 전략 실행을 위한 로드맵을 제시했다. 이사회에 “젠 아키텍처가 1, 2, 3세대를 거쳐 업계 최고 수준에 이를 것이”이라고 강조하며 전략 방향과 추진 일정을 명확히 했다. 기술 로드맵을 통해 이사회와 이해관계자들에게 신뢰를 얻을 수 있는 구체적인 증거들을 제시하면서 이 혁신적인 최고 수준의 프로젝트에 합류하는 것이 매우 매력적임을 강조했다.
확신이 부족했던 이사회 멤버들을 향해 그는 “우리는 우리가 잘하는 것에 걸어야 한다”고 말했다. AMD가 가장 잘하는 그 일은 강력한 프로세서를 설계하고 제조하는 것이었다. 그는 세 가지 실행 원칙을 중심에 뒀다. 첫째, 훌륭한 제품을 만들 것. 둘째, 고객과의 관계에 집중할 것. 셋째, 사업을 단순화할 것. 여기서 말하는 ‘훌륭한 제품’이란 이전 세대보다 40% 더 빠른 CPU 칩을 개발하겠다는 야심 찬 목표를 의미했다. 이 수치는 단순한 기술 향상을 넘어 당시 시장을 지배하던 인텔을 추월하고 AMD의 기술 리더십을 되찾겠다는 선언과 같았다. 수는 이처럼 대담하면서도 명확한 목표를 제시함으로써 조직 전체에 분명한 방향성을 부여했고 내부의 몰입과 외부의 기대를 동시에 끌어올렸다. 이러한 결정들은 리사 수의 리더십 철학을 잘 보여준다. 그는 “사람들은 야심 찬 목표에 의해 진정으로 동기부여된다”고 강조하며 “예전처럼 ‘여기저기서 조금 더 잘하자’는 방식으로 동기부여를 하는 것은 효과적이지 않다”고 말했다.
이에 더해 리사 수는 모든 것을 혼자서 다 알 수 없다는 사실을 인정하고 다양한 배경을 가진 전문가들로 최고경영진을 구성했다. 기술, 고객, 재무 등 각 분야의 전문성을 갖춘 경영진과 협력하면서도 특정 분야의 영향력이 과도하게 커지지 않도록 균형을 유지했다.
이는 조직 내 공식 기능 간 권력의 불균형으로 인해 의사결정이 왜곡되는 것을 방지하려는 전략적 조치였다. 최고경영자는 각 기능 간 견제와 균형을 유지하며 건강한 긴장을 통해 합리적인 집단적 판단을 이끌어내야 하기 때문이다. 중요한 결정에서는 내부 논의를 통해 의견을 수렴하고 합의의 과정을 거쳐 최종 결정을 내렸다. 수 CEO는 “항상 옳은 결정을 할 수는 없지만 중요한 것은 충분히 많은 결정을 옳게 내리는 것”이라며 전략 실행의 과정과 결과에 대한 성찰의 중요성을 강조했다.
특히 AMD ‘넥스트 5퍼센트’ 원칙을 도입한 것이 성장에 큰 도움이 됐다. 모든 직원이 자신의 업무에서 5%의 개선 가능성을 찾도록 장려했고 이를 통해 전체 조직의 지속적 성장 기반을 마련했다. 이 원칙은 모든 상황에서 최소 5%의 개선 가능성을 찾아내자는 것으로 제품 개발, 마케팅, 고객 소통 등 전 영역에 걸쳐 적용됐다. 리사 수는 매주 금요일 정기 회의를 통해 우선순위를 점검하고 구성원들과 소통하며 각자의 개선 과제를 명확히 했다.
또한 그는 매월 인재 리뷰(Talent Review) 세션을 통해 조직 내 핵심 인재를 발굴하고 육성하는 데 힘썼다. 리사 수는 “최고의 사람들을 가장 어려운 문제에 투입하라. 성공하면 리더로 성장할 기회를 얻고 조직도 함께 성장한다”는 인재 경영 철학을 바탕으로 이를 실천했다. 이 과정을 통해 각 구성원이 성장할 발판을 마련함과 동시에 조직 전체의 전략 실행 역량을 강화하는 데 중요한 역할을 했다. 이처럼 그는 전략을 실행 가능한 계획으로 구체화하고 실행 과정에서 지속적인 개선을 통해 구성원과 조직의 동반성장을 이끄는 데 중점을 뒀다. 완벽함을 추구하기보다 매 순간의 개선을 통해 지속적인 변화와 성장을 이루는 실행 방식을 강조하면서 조직이 끊임없이 발전할 수 있는 환경을 만들어갔다.
4. 교육을 통한 리더십 성장: 훈련된 통합형 리더리사 수의 리더십은 타고난 것이 아니라 훈련된 것이었다. 그는 텍사스 인스트루먼트에서 커리어를 시작한 후 IBM 반도체 연구소에서 엔지니어로 일하면서 기술 혁신에 참여했다. 특히 반도체 배선 물질을 알루미늄에서 구리로 전환한 기술 혁신 프로젝트는 업계에서 큰 주목을 받았다. 이 성과로 그는 IBM의 루 거스너 CEO에게 발탁돼 기술 보좌역을 맡게 됐고 당시 세계 최고의 비즈니스 리더들 사이에서 전략과 시장 중심 사고를 직접 경험하게 됐다.
특히 당시 비즈니스 리더들과 전략 논의를 함께하며 하드웨어 중심이던 IBM이 서비스 중심 기업으로 전환되는 과정을 경험할 수 있었다.
IBM은 그에게 2년마다 직무를 바꾸는 순환 시스템과 다층적 교육과정을 제공했고 이를 통해 수는 기술-비즈니스-조직운영의 세 가지 축을 유기적으로 연결하는 사고방식을 체득하게 됐다. 그는 이때부터 “리더는 타고나는 것이 아니라 훈련된다”는 신념을 갖게 됐고 이후 AMD에서도 체계적인 리더 양성 시스템을 설계하게 된 배경이 됐다. 리사 수가 AMD에서 핵심 인재를 발굴하고 이들을 가장 어려운 문제에 투입하는 ‘인재 리뷰(Talent Review)’ 시스템을 매월 운영한 것도 차세대 리더로 성장시킬 수 있는 기회를 마련하기 위해서였다. 특히 AI 시대에 요구되는 통합형 리더는 다양한 자질을 갖춰야 하기에 이러한 요건에 부합되는 ‘완성형’ 인재를 찾기는 쉽지 않다. 따라서 통합형 리더를 육성하기 위한 사내 교육 설계 및 시행은 필수적이다.AI 시대, 리더십은 통합이어야 한다수 CEO의 리더십 여정은 AI 시대가 요구하는 경영자의 조건이 무엇인지를 잘 보여준다. 엔지니어로서의 전문성을 바탕으로 AMD의 기술 리더십을 회복했을 뿐 아니라 경영자로서 시장과 고객의 변화를 읽어내고 이를 실행으로 옮기는 경영 감각으로 AMD의 턴어라운드를 성공시켰다.
이처럼 AI 시대의 리더십에서 기술과 경영은 결코 분리될 수 없다. 엔지니어 트랙 출신 경영자도 수익성을 위해 시장과 고객의 요구를 정확히 파악해야 하며, 매니저 트랙 출신 경영자도 엔지니어들에게 비전을 제시할 수 있는 기술적 통찰력을 갖춰야 한다. 또한 한때 우수했던 엔지니어도 급변하는 시장 환경, 기술 혁신의 속도, 글로벌 경쟁 속에서 지속적으로 기술을 업데이트하지 않으면 그 전문성은 곧 퇴색된다. 경영을 전공한 매니저도 마찬가지로 본인의 전문 분야에만 집중한 채 기술 혁신의 가능성을 간과한다면 미래의 가치를 정확히 반영할 수 없다.
이런 맥락에서 AMD과 같은 산업군인 한국 반도체 기업의 위기 역시 경영자의 출신 배경 논쟁으로 설명될 수 없다. AI 시대의 첨단 산업에서 경쟁력은 단순히 기술과 경영의 대립이나 한쪽의 우위를 추구하는 방식으로 해결되지 않는다. 엔지니어 출신을 최고경영자로 앉힌다고 해서 기술을 중시하는 문화가 자동적으로 만들어지지 않으며 매니저 출신을 밀어낸다고 해서 기술 혁신이 가속화되는 것도 아니다. 오늘날 기술과 경영은 마치 모든 것을 뚫어낼 수 있는 창과 같은 기술 혁신, 동시에 모든 것을 막아낼 수 있는 방패와 같은 조직 운영이 공존하는 모순 속에서만 역설적으로 유연한 경쟁력을 확보할 수 있다.
AI 시대는 최고경영자 한 명의 리더십이 조직의 생존을 좌우하는 경우가 많다. 기술을 깊이 이해하면서도 재무적 판단이 가능해야 하고, 냉철하게 전략을 수립하면서도 조직 구성원의 공감과 신뢰를 이끌어내는 소통 능력까지 갖춰야 한다. 이처럼 본질적으로 상충하는 역량들을 자유자재로 구사할 수 있는 리더는 극히 드물며 단순히 보고 따라 할 수 있는 것도 아니고 짧은 시간 안에 길러낼 수도 없다. 전례 없는 불확실성의 파고 속에서 변화를 이끌 수 있는 다차원적 역량을 갖춘 통합형 리더는 그만큼 더 귀하고 그 존재의 무게는 더욱 커지고 있다. 시장 변화를 읽고, 기술 혁신을 이끌며, 조직 역량을 결집시킬 수 있는 경영자의 존재 여부가 한 기업의 운명을 결정할 수 있는 것이다. 복잡한 비즈니스 상황을 직관적으로 이해하고 조직의 역학을 간파하는 통찰력. 한국 반도체 산업의 미래 역시 이 경영 감각을 갖춘 리더를 어떻게 키워내느냐에 달려 있다.한 경영자의 리더십은 기업의 실적에 따라 판단되기 마련인 만큼 리사 수 역시 영원히 최고의 리더로 꼽히기는 어려울지 모른다. 실제로 AI 반도체의 선두 주자 엔비디아, 적극적인 M&A로 몸집을 불린 브로드컴 등 경쟁사들의 공세가 심화되는 와중에 AMD는 최근 시장에서 고전하는 모습을 보이고 있다. 이러한 위기를 극복하는 것이 현재 리사 수가 안게 된 도전 과제다. 하지만 기업의 역사적 변곡점에서 활약을 보여준 리더십의 사례는 충분히 벤치마킹할 만하다.
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기술 리더, 전략적 승계 계획 시 주의할 점은?
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AI 시대는 예측 불가능한 사업 환경으로 규정될 만큼 기술 혁신이 빠르게 진행된다. 따라서 경영 감각을 갖춘 차세대 리더를 준비하기 위한 기업들의 노력이 더욱 필요하다. 기업의 명운을 결정할 정도로 훌륭한 리더를 키우기 위해 단순히 빈자리를 메우는 대체 인력 계획(Replacement Planning)을 넘어 전략적 승계 계획(Succession Planning)을 설계하기 위해 한국 기업이 주목해야 할 세 가지 관점을 살펴보자.
1. 경력 닻(Career Anchor) 기반의 경력 설계
리사 수는 CEO는 IBM, 프리스케일, AMD를 거치며 다양한 영역을 경험했지만 그 여정은 일관되게 반도체 산업에서의 기술 리더십을 공고히 하는 방향으로 이어졌다. 이러한 경력 경로는 어쩌다 우연히 결정된 것이 아니다. 조직심리학의 대가이자 MIT 슬론 경영 대학원 석좌 교수인 에드가 샤인(Edgar Schein)이 제안한 ‘경력 닻’에 주목해야 한다. 즉 개인의 경력에서 장기적으로 나타나는 정체성과 경력 선택의 일관된 기준에 기반해 리더의 성장 경로도 전략적으로 설계돼야 한다.
반면 한국 기업에서는 여전히 조직 운영상의 필요나 연말 인사 일정에 따라 보직 이동이 무계획적으로 이뤄지는 경우가 많아 사업과 기술에 대한 깊이 있는 이해가 단절되거나 경영자로서 필요한 역량이 일관되게 축적되지 못하는 문제가 발생한다. 이제는 미래 경영자의 경력 닻과 조직의 핵심 기술·사업 역량을 정렬해 전문성과 경영 감각을 동시에 함양할 수 있는 체계적 경력 설계를 조직 차원에서 구축해야 한다.
2. 사업가형 리더 육성을 위한 성장 트랙 설계
리사 수는 IBM의 체계적인 리더 육성 시스템 속에서 리더십의 기초를 다졌고 AMD에서는 이를 실전 경험을 통해 입증했다. 이는 경영 감각이 선천적 재능이 아니라 장기적인 경험과 훈련을 통해 만들어질 수 있음을 보여주는 대표적 사례다.
한국 기업들도 수년간 리더십 교육에 많은 자원을 투입해왔지만 여전히 인간관계 중심 스킬이나 경청, 팀워크 같은 소프트 역량에 치중되는 경향이 있다. 이제는 급변하는 환경 속에서 전략적 사고, 재무 분석, 기술 예측, 리스크 관리 등의 통합형 경영 역량을 다룰 수 있는 실전형 교육 프로그램이 필요하다. 전략 시뮬레이션, 시나리오 기반 의사결정 훈련, 크로스펑셔널 과제 수행 등의 경험 기반 교육을 통해 경영 감각과 기술 전문성을 동시에 갖춘 사업가형 리더를 양성해야 한다.
3. 경영 감각을 실현하는 ‘경영자 존재감’
리더가 전략을 설계하고 재무를 읽을 줄 알아도 이를 조직과 시장에 효과적으로 전달하지 못한다면 리더십은 작동하지 않는다. 리사 수는 AMD의 전략과 기술 로드맵을 명확한 스토리텔링으로 전환해 투자자, 고객, 구성원을 설득하고 끌어들였다.
이러한 영향력은 단순한 발표 기술을 넘어서는 경영자 존재감(Executive Presence)의 결과다. 이는 서로 다른 이해관계자들과 커뮤니케이션하며 전략의 정당성을 설명하고 공감과 신뢰를 이끌어내는 고도의 역량이다. 그는 스토리텔링으로 투자자, 고객, 임직원 등과 소통하며 혁신을 이끌었다. 따라서 경영 감각은 머릿속의 통찰에만 머무르지 않고 조직과 시장을 움직이는 실천적 영향력으로 확장돼야 한다. 이를 위해서는 서로 상충하는 이해를 가진 이해관계자들을 설득하고 동참을 이끌어낼 수 있는 고도의 커뮤니케이션 역량, 신뢰와 비전을 효과적으로 전달하는 경영자 존재감이 필수적이다. 실제로 미국의 주요 기업들은 CEO 선임과 평가 과정에서 이러한 역량을 리더십의 본질적 요소로 강조한다. 반면 한국 기업에서는 여전히 은둔형 리더가 많고 외부 커뮤니케이션은 홍보팀에 의존하는 경우가 대부분이다. 경영 감각을 실현하기 위해서는 이슈 셀링 역량을 내재화하고 전략적 커뮤니케이션을 통해 조직을 이끄는 훈련이 필요하다.
AI는 기술을 넘어 경영과 조직의 게임체인저로 작동하고 있다. 리더십 또한 기술적 통찰, 전략 실행, 재무 감각, 인재 육성이라는 복합적 역량을 요구한다. AMD의 리사 수는 이 복합성을 한 인물 안에 통합해낸 대표 사례다. 그러나 개인의 우연한 경력과 재능에 기댈 수는 없다. 한국 기업들도 AI 시대에 맞는 리더를 키우고 싶다면 조직 차원에서 통합형 리더십을 체계적으로 훈련하고 육성할 수 있는 경력 설계, 교육 트랙, 리더십 평가 시스템이 필요하다.
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