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사업은 생명이다, 지속하고 싶다면 ‘생태계’를 잊지 말라

175호 (2015년 4월 Issue 2)

Article at a Glance – 자기계발

 

스웨덴 사람들은 사업한다는 뜻의 단어로 내링스리브(Naringsliv)란 말을 쓴다. 영어로생명을 위한 자양분(Nourishment for life)’이란 말이다. 영어의컴퍼니같이 빵을 먹는다는 말이다. 동료들과 더불어 사업을 벌이며 함께 나눌 양식을 얻는다는 말이다. 중국어로도 사업은 생기, 활력, 생명력이란 뜻이 담긴 생의(生意)’. 회사 내에서 직원은 생산과정에 투입돼 할당된 업무를 수행하는 생산자원인 동시에 스스로 주체가 돼 일하는 방식 자체를 바꿔낼 원천이다. 관리의 대상인 동시에 경영의 주체인 것이다. 각 구성원의 다양성을 인정하고 각자가 이 회사에서 꼭 필요한 존재라고 느끼게 하는 것은 기업이라는 생태계의 존립을 위해 꼭 필요한 경영 요소다. 

 

세상을 어떻게 바라보느냐에 따라 행동이 달라진다. 세상을 생존경쟁의 격투장으로 보는 사람은 먹을 것인가, 먹힐 것인가의 프리즘으로 세상을 본다. 주고받는 것으로 세상을 읽는 사람은 늘 무엇을 주고 무엇을 받을 것인가를 생각한다. 우리 생활과 가장 밀접한 주제는 시장, 사람, 기업이다. 여러분은 이 주제에 대해 어떤 패러다임을 갖고 있는가? 혹시 경쟁구도로만 해석하고 있지는 않는가? 그렇다면 <경영은 사람이다>를 읽고 시야를 좀 넓혀보길 권한다. 이 책은 새로운 시각을 제시한다. 시시비비를 가리는 대신 역설로 풀어간다. 역설을 뜻하는 패러독스(paradox)는 병행이란 뜻의파라(para)’와 믿음이란 뜻의독사(doxa)’로 구성돼 있다. 양자택일의 모순(contradiction)과는 달리 대립하는 두 개의 믿음이 같이 간다는 뜻이다. 둘 중 하나를 선택하는 대신 이것도 믿고 저것도 믿는 것이다. 이것도 괜찮고 저것도 괜찮다고 생각하는 것이다. 한마디로 역설이다. 현실 문제는 대부분 선택의 문제로 생각한다. 둘 중 하나를 포기해야 다른 하나를 얻을 수 있다고 생각한다. 둘 다 얻는 것은 비현실적으로 보인다. 원가 절감을 위해서는 품질을 희생해야 하고 단기 목표 달성을 위해서는 장기 목표를 포기해야 한다고 생각한다.

 

과연 그럴까? 보통 사람들은 그렇게 생각하지만 한 차원 높은 곳에서 보면 둘 다 모두를 달성하는 것이 가능하다. 이게 역설이다. 역설은 지혜의 최고점에 있다. 둘 중 하나를 선택하면 별로 할 일도 없고 재미도 없다. 근데 과연 둘의 양립이 불가능할까? 세상의 많은 문제는 대립의 관계로 보이지만 그렇지 않다. 실제 문제를 해결하기 위해서는 다른 한쪽을 품어 대립의 관계를 넘어설 수 있어야 한다. 이게 역설의 관계다. 이를 위해서는 시야를 바꾸어야 한다.

 

삶과 죽음의 문제가 그렇다. 죽음은 삶을 포함하고 삶 또한 죽음을 포함한다. 죽지 않는다면 어떤 일이 벌어질까? 죽지 않는다고 생각하고 사는 것과 늘 죽음을 염두에 두고 사는 것에는 어떤 차이가 있을까? 어느 편이 잘 살 확률이 높을까? 볼 것도 없다. 죽음을 생각하며 살아야 잘 살 수 있다. 죽음을 생각하면 절대 함부로 살지 않는다. 우리가 함부로 사는 것은 영원히 죽지 않을 것으로 착각하기 때문이다. 잘 살아야 잘 죽을 수 있다. 잘 죽기 위해서는 잘 살아야 한다. 그런 면에서 죽음과 삶의 문제는 절대 양자택일이 아니다. 대립의 관계도 아니다. 서로가 서로를 보완하고 서로가 서로를 품는 관계다. 어느 하나가 다른 것에 속하는 부분집합이 아니고 음과 양의 관계와 같다. 양이 곧 음이 되고, 음이 곧 양이 되는 것이다.

 

시장

여러분은 시장을 어떻게 보는가? 시장은 서로 가진 것을 자발적으로 거래하는 생태계다. 가진 것, 자발적, 거래가 키워드다. 가진 것이 있어야 하고, 자발적으로 해야 하고, 거래가 이뤄져야 한다. 현재 우리는 어떤가? 우리는 시장을 기계론적 이성주의로만 보고 있는데 가장 큰 폐해 중 하나가 무한경쟁이다. 현대인들은 경쟁에 시달리고 그래서 불안하다. 그런 측면을 부정할 수는 없다. 하지만 공감능력이 살아 있는 사회적 존재들의축제의 장이 될 수도 있다. 이 또한 역설이다. 이를 위해서는 도덕감정이 필요하다. 애덤 스미스는 원래 철학자였다. 대표작 <도덕감정론>에서 그는 공감능력의 중요성을 강조했다. “인간은 이기적이지만 타인의 행복과 불행에 관심을 가진다. 좋은 일이건, 나쁜 일이건 정서적 느낌이 있다. 타인의 불행과 슬픔, 고통을 목격하면 생생하게 느낀다. 그게 본성이다. 강도에게도 감정은 있다.”

 

우리는 시장 하면 수요 공급 곡선을 떠올린다. 이것의 전제 조건은 인간은 합리적으로 판단하는 이성적 존재란 것이다. 모든 결과에는 어떤 원인이 있다는 기계론적 사유방식이다. 당구를 칠 때 공을 예측하는 것이 전형적인 예다. 그런데 과연 그럴까? 유기론적 생태주의는 다르다. 시장 전체를 하나의 생태계로 본다. 기계는 부품으로 이뤄지고 동력을 넣으면 톱니바퀴들이 돌면서 작동한다. 유기체는 훨씬 복잡하다. 섬세한 화학작용으로 균형을 잡고 서로를 조절한다. 기계론은 나무를 보고 생태론은 숲을 본다. 근대 생태학의 아버지 조지 허친슨은 생태계 전반의 여러 요소를 고려했다. 먹이사슬뿐 아니라 빛, 온도, 습도 등 물리적 요소를 포괄하는 복잡한 관계망에서 조망했다. 특정 생물이 서식하는 물리적 공간 개념에서 출발해 피식자와 포식자로 연결된 먹이사슬의 상호의존성, 서식환경 및 그와의 상호영향 등을 포괄했다. 생태계의 먹이사슬은 지구상 생명들이 서로 의존하며 지속가능한 삶을 꾸려가는 놀라운 방식이다. 약육강식이란 측면도 있지만 이게 전부는 아니다. 플랑크톤을 먹고 사는 물고기, 이를 먹는 상어, 고래, 인간. 덩치 큰 척추동물도 결국 작은 미생물에게 자기 몸을 내준다. 다양한 종이 서로 베풀고 의존하며 생명을 꾸려가는 것이다. 이누이트족은네가 이제 우리들의 일부가 돼줘 고맙다는 기도를 마치고 사냥한 순록의 숨통을 끊는다. 생태계를 온전히 이해하는 것이다. 먹이사슬은 적자생존, 자연선택 같은 냉혹한 힘만 존재하는 것이 아니다. 서로 함께 돕고 의지하는 것이다.

 

 

 

지속 가능한 시장, 기업과 인간의 공생에 대하여

경영은 사람이다

저자 이병남, 김영사, 2014

 

아프리카 코끼리는 아카시아 이파리를 아주 좋아해 아카시아가 남아나질 않는다. 근데 케냐 북쪽 고원지대에는 무성한 아카시아 숲이 남아 있다. 드레파놀로비움 (Drepanolobium)이라는 변종 아카시아다. 왜 그럴까? 꼬리치레 개미 (Crematogaster)들 덕분이다. 이들은 나무 끝 홈에서 나무즙을 먹으며 산다. 코끼리가 이파리를 먹으려 코를 들이밀면 무게가 5㎎도 채 되지 않는 작은 개미들이 오글오글 코끼리 콧속으로 기어들어간다. 엄청난 크기의 코끼리에게 이는 큰 고통이다. 작은 개미 때문에 아카시아가 생존할 수 있는 것이다.

 

생태계에서는 다양성이 중요하다. 히틀러는 집권 3년 만에 600만 개의 일자리를 만들어 1936년 완전고용을 이뤘다. 독일 남부 지방 검은 숲(Schwarzwald)의 식목사업은 훌륭한 사례로 꼽힌다. 쓸데없는 나무를 죄다 뽑아내고 생산성이 가장 높은 수종을 선정해 일정 간격으로 심었다. 실업자를 동원해 성장률 최고, 수익성 최고인 나무로 엄선한 최상의 숲을 조성했다. 결과적으로 훌륭한 숲이 만들어졌다. 근데 돌림병 하나로 한 방에 고꾸라졌다. 다양성 부족 때문이다.

 

치타는 멸종될 예정이다. 유전자의 다양성이 임계점 이하로 떨어졌기 때문이다. 진화생물학자 스티븐 굴드는진화는 진보가 아니라 다양성의 증가라고 강조한다. 만약 적자생존을 강자생존으로 이해한다면 가장 진화한 종은 박테리아다. 지구상 어떤 종보다 훨씬 더 많은 수의 박테리아가 다채로운 장소에서, 다양한 물질대사를 하고 있다. 다른 모든 생물 종을 합친 것보다 훨씬 더 무겁다. 자연선택의 핵심은 개체의 강함이 아니라 다양성이다. 유기론적 생태주의 관점에서 보면무한경쟁을 통한 승자독식은 다양성의 상실이다. 공멸을 향해 가고 있는 것이다.틈새들은 서로 주고받을 것이 많을수록 건강해진다. 무한경쟁, 적자생존, 유기론적 생태주의 각각은 배타적이거나 모순이 아니다. 역설을 통한 공존과 공생을 의미한다.

 

건강한 생태계를 위해서는 자발성과 원칙의 엄격한 고수가 필요하다. 실제 이를 잘 구현하는 곳이 많다. 스페인의 발렌시아와 무르시아, 알이칸테 등 지중해 연안 마을이 그렇다. 이곳은 강우량이 매우 적지만 중세 이슬람 왕국 시절 설치했던 관계시설을 아직도 별탈 없이 공동으로 관리하며 사용한다. 필리핀 서북 지역은 토지와 물을 공동으로 관리한다. 알프스의 산골마을 퇴르벨은여름철 초지에 내보낼 수 있는 소의 수는 겨울철에 자신이 사육할 수 있는 소의 수만큼 허용한다’는 규정을 내걸고 있다. 500년도 넘는 규정이다. 자기 몫 이상을 차지하려는 시도가 있으면 대단히 무거운 벌칙을 부가한다. 원칙은 확고하며 철저히 시행된다. 지금 우리에게 가장 필요한 것은 지속가능성이다. 지속가능성은 미래 세대가 누려야 할 것에 누를 끼치지 않고 현재의 필요를 충족하는 것이다. 지속가능성의 핵심은 두 가지다. 첫째, 생태계의 모든 요소는 적정 규모가 있다. 그중 일부가 넘치면 생태계 균형이 흔들린다. 둘째, 다양성이다. 종류가 많을수록 지속가능성도 커진다. 한마디로 시장을 단순히 무한경쟁의 장소로 보는 대신 다양한 개체들이 다양한 관계를 맺는 생태계로 봐야 한다는 것이다.

 

기업

기업이란 무엇일까? 어떤 존재일까? 사전은 기업을이윤 추구를 목적으로 생산활동을 하는 경제주체로 정의한다. 잘못된 정의다. 기업은 이윤을 내야 하지만 이윤만을 위해 존재하지 않는다. 하나의 가설일 뿐이다. 이윤 창출은 기업의 지속가능성을 위해 반드시 필요한 조건이지만 그게 목표는 될 수 없다. 기업은시장이라는 생태계 안에 자기 자리가 있는 생명체. 생명은 자신을 지키며 번성하려는 본성이 있는데 기업도 그러하다. 기업은 생명체라고 설정하면 생명체의 특성을 이해해야 한다. 생명체의 특성은 다섯 가지다. 첫째, 대사(metabolism). 생명을 유지하려면 에너지가 필요하다. 자양분을 취해야 하고, 잘 소화해 몸에 필요한 영양소를 적절하게 분배하고, 쓸모 없는 건 배출해야 한다. 둘째, 항상성(homeostasis)이다. 몸은 시시각각 상태가 변하지만 일정 범위를 벗어나지 않는다. 이해당사자들과 상호작용을 하면서 뭔가를 주고받는다. 셋째, 적응력(adaptation)이다. 쌍둥이도 환경에 따라 결과가 달라진다. 생태계 변화에 적응하지 못하면 도태된다. 돌연변이의 출현으로 새로운 종이 나오기도 한다. 끊임없는 혁신과 구조조정이 필요하다. 넷째, 자극에 대한 반응이다. 다섯째, 자기치유력이다. 생명체는 상처를 입게 마련이고 이를 회복하는 힘도 있다.

 

기업은시장이라는

생태계 안에 자기 자리가 있는

생명체’다. 생명은 자신을 지키며

번성하려는 본성이 있는데

기업도 그러하다.

 

스웨덴 사람들은 사업한다는 뜻의 단어로 내링스리브(Naringsliv)란 말을 쓴다. 영어로생명을 위한 자양분(Nourishment for life)’이란 말이다. 사업을 하는 것이 생명체에게 자양분을 주는 행위란 말이다. 우리 말살림죽임의 반대말이다. 사업은 살림이다. 영어의컴퍼니같이 빵을 먹는다는 말이다. 동료들과 더불어 사업을 벌이며 함께 나눌 양식을 얻는다는 말이다. 중국어로도 사업은 생기, 활력, 생명력이란 뜻이 담긴생의(生意)’. 내링스리브와 닮았다. 우리의 삶, 생활에 필요한 기반을 만드는 일로서 뭔가를 살려내는 일이다.

 

 

이익에도 역설은 존재한다. 이익은 좇는다고 얻어지지 않는다. 이익은 결과물로 나오는 것이다. 세계적인 제약회사 머크는 이를 증명한다. 1929년 가업을 물려받은 조지 머크 회장은 이렇게 말했다. “의약품은 환자를 위한 것이지 결코 이윤을 위한 게 아니다. 이 사실을 잊지 않기 위해서 우리는 부단히 노력하고 있다. 이것만 제대로 기억한다면 이윤은 저절로 따라온다. 이것을 더 잘 기억할수록 이윤은 더 커진다.”

 

존재 이유를 잘 기억할수록 이윤이 커진다고 생각했다. 이윤의 역설이다. 이윤만 좇다 보면 이윤은 자꾸 도망간다. 사업 본질에 충실하면 이윤은 커진다.

 

미국 최대의 유기농 슈퍼마켓 체인점 홀푸드도 이런 철학을 바탕으로 승승장구하고 있다. 가장 일하고 싶은 100대 기업에 꼽히며 사회적 책임 부문 1위에 선정됐다. 매년 10% 이상 성장하고 있는데 그는 이익에 대해 이렇게 얘기한다. “사람은 먹지 않으면 살 수 없고, 기업도 이익을 내지 않으면 존재할 수 없다. 하지만 사람이 먹기 위해서만 사는 게 아니듯 기업도 이익을 내려고 존재해서는 안 된다. 자본주의는 필요악이므로 해체가 아닌 개선의 대상이다.”

 

그가 얘기하는 깨어 있는 비즈니스의 네 가지 원칙이 있다. 첫째, 기업은 높은 이상을 실현할 잠재력이 있다. 수익이나 주주가치 극대화를 넘어선 기업의 존재 이유가 있다는 사실을 인식해야 한다. 둘째, 투자자 말고도 중요한 이해당사자가 있다. 고객, 종업원, 협력업체, 지역공동체, 환경 등이 그것이다. 이들은 서로 연결돼 있으며 상호의존적이다. 이해관계자들이 공유할 중요한 가치를 창출해야 한다. 셋째, 각별한 리더십을 요구한다. 개인의 이해가 아닌 기업의 가치와 사명을 우선시하는 섬김의 리더십이 그것이다. 리더들은 기업의 존재 이유를 실현시키기 위해 노력해야 한다. 넷째, 이익을 넘어서 사회의 공동선 실천을 위해 노력해야 한다. 그런데 이는 거의 철학자 수준의 실천 과제다. 과연 실천이 가능할까?

 

실제 이것이 가능함을 증명하는 회사들이 있다. 구글, 제트블루, 유피에스, 이베이, 아마존, 코스트코, 혼다, 존슨앤존슨, 사우스웨스트항공, 스타벅스, 홀푸드 등이 그들이다. 이들은 누적 투자수익률이 1000%를 넘는다. 다른 업체들의 평균 수치인 122%의 거의 열 배에 육박하는 수준이다. 이들은 이윤 극대화가 아니라 기업을 둘러싼 다양한 이해관계자들에게 혜택을 제공한다. 더 큰 목적을 추구하는 것이다. 이는 이윤이 목적이 돼서는 안 된다는 명제를 증명한다. 이윤을 넘어선 기업의 존재 목적을 분명히 해야 한다. 이를 꾸준하게 지키다 보면 기업의 생명력이 높아지고 시장 생태계 안에서 지속가능성을 유지할 수 있다.

 

인간

인간의 능력은 우리가 이용할 수 있는 자원 중 끊임없이 성장과 발전을 기대할 수 있는 유일한 것이다. ‘인적 자원하면 뭔가 이상하다. 자원은 용도가 있고 쓰임새가 있다. 하지만 용도가 다하면 버릴 수밖에 없는 폐기의 대상이다. 자원인가? 원천인가? 인적 자본이란 용어는 1964년 시카고대 게리 베커 교수가 처음 썼다. 단순히 생산과정에 투입된 노동의 양만이 아니라 질을 살피려고 도입한 것이 인적자본론이다. 이런 접근법을 통해교육이 중요하니 투자를 해야 한다. 평생교육을 실시하면 사회 전반의 경제적 수준을 높일 수 있다는 결론이 도출된 것이다. 교육에도 투자 개념이 적용되기 시작했다. 시장에서 직원을 채용하는 이유는 무엇인가? 부가차치 창출에 기여하라고 뽑는 것이다.

 

이런 점에서 노동은 자본, 기계, 토지, 건물과 같은 생산요소임에 틀림없다. 하지만 관점을 조금만 바꾸면 인간은 생산의 원천(source)이기도 하다. 과정에 투입되는 자원(resources)에만 그치지 않는다. 직원은 생산과정에 투입돼 할당된 업무를 수행하는 생산자원인 동시에 스스로 주체가 돼 일하는 방식 자체를 바꿔낼 원천이기도 하다. 관리의 대상인 동시에 경영의 주체다.

 

그렇다면 인간을 어떻게 대할 것인가? 존귀한 존재인 만큼 모든 사람을 공평하게 대하는 것이 옳은 일인가? 잘하든, 못하든 아무 차이 없이 대우하는 것은 공평한 처사인가? 그렇지 않다. 기업은 성과에 따라 다른 대우를 해야 한다. 그게 공평한 것이다. 모든 사람을 공평하게 대하는 것만큼 불공평한 행위는 없다. 차별 없는 세상은 인간의 존엄성과 관련한 기본 상식이나 그렇다고 기능적 차이를 무시해선 안 된다. 이는 다양성의 장점을 포기하는 일이다. 생태계를 위협하는 일이다. 성과에 대해 공정한 평가와 보상을 한다는 성과주의 바탕에는 개인의 능력과 성과의 차이에 주목하는 기능적 불평등성, 그에 따라오는 공평성의 원리가 있다.

 

2014년 현재 경제활동 인구는 52%, 2600만 명이다. 임금 근로자가 70%. 월급을 받는 샐러리맨들이다. 회사원이 1800만 명쯤 된다. 대기업 7%, 중견기업 7%, 중소기업 84%. 노동의 역설이 있다. 노동은 생산과정의 요소다. 재화, 교환의 대상, 시장법칙에 지배, 자본 등이 그것이다. 존재로서의 요소도 있다. 생명, 존엄, 감성, 이성, 영성, 자유의지 등이 그것이다. 일 자체가 나의 성장이 되는, 사회적 신분 상승만이 아니라 개인적 성숙의 발판이 되는 길은 없을까? 갈등과 대립이 아닌 공존과 보완의 관계임을 증명하는 방법은 없을까? 생산과정의 요소이면서 동시에 존엄성을 가진 존재로 살 수는 없을까? 새로운 답을 찾기 위해서는 고정관념에서 탈피해야 한다. 모든 것은 대립하며 갈등하는 관계로 보인다. 하지만 하나만으로는 온전해질 수 없다. 역설은 양자택일(tradeoff)이나 타협(compromise)과는 다르다. 주체와 객체로 나뉘어 먹고 먹히는 대립관계가 아니라 결국 하나라는 패러독스를 말한다. 주체가 객체가 되고 객체가 주체가 되는 것이다. 그럼에도 불구하고 인간은 존중받아야 한다. 경영에도 인간존중은 필수적이다. 동서고금을 통해 인간에 대한 논의는 그친 적이 없다. 조직에서 인간은 기계처럼 취급만 당하는 건 아니다. 성장하고 발전한다. 핵심은 존재감이다. 나는 이 부서에서, 이 회사에서 정말 중요한 사람이다. 이게 존재감이다. 내 일, 내 부서, 내 회사가 바로 내 것이라고 여겨질 때 비로소 창의성과 자발성이 발현된다.

 

 

한근태 한스컨설팅 대표 kthan@assist.ac.kr

필자는 서울대 섬유학과를 졸업하고 미국 애크론대에서 공학 박사 학위를 취득했다. 핀란드 헬싱키경제경영대에서 경영학 석사 학위(MBA)를 받았다. 대우자동차 이사, IBS컨설팅그룹 상무, 한국리더십센터 소장 등을 지냈고 서울과학종합대학원에서 겸임 교수를 맡고 있다.

 

 

동아비즈니스리뷰 350호 Smart Worcation 2022년 08월 Issue 1 목차보기