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새한미디어는 실패하고, 애플은 성공한 이유?

237호 (2017년 11월 Issue 2)


Article at a Glance

창의적인 제품이 반드시 성공하는 것은 아니다. 1998년 MP3플레이어를 최초로 출시한 새한미디어는 소비자들에게 MP3 기술을 효과적으로 전달하지 못해 시장에서 외면당했다. 수년 후 애플이 내놓은 MP3플레이어의 결과는 완전히 달랐다. 세련된 디자인과 창의적인 마케팅 기법을 활용해 시장에서 성공을 거뒀다. 이는 창의성을 단순히 기존에 없는 참신하고 독창적인 제품을 개발하는 것으로 이해하면 시장에서 성공하기 어렵다는 것을 보여준다. 오히려 소비자에게 유용하고 적합한 제품을 개발하는 것이 단기 시장에선 더욱 효과적이다. 또한 창의적인 제품을 제대로 부각시키고 소비자들에게 효과적으로 전달하기 위해선 창의적인 마케팅 전략도 함께 수반돼야 한다.

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창의적인 아이디어는 반드시 기업의 성공으로 이어질까? 실상은 그렇지 않은 경우가 더 많다. 디지털 음원 기술의 원조 격인 MP3 원천 기술을 개발한 새한미디어가 대표적이다. 새한미디어 사례는 아무리 새로운 아이디어가 제품으로 이어졌다고 해도 소비자의 니즈를 제대로 파악하지 못하거나 소비자들에게 효과적인 방식으로 제품을 전달하지 못하면 성공하기 어렵다는 것을 보여준다.

1967년 이창희 회장이 설립한 새한미디어는 비디오와 오디오 테이프, 섬유소재 등의 산업에서 승승장구했다. 새로운 기술이나 제품을 내놓으며 ‘7080’ 시대의 혁신을 이끌었다. 특히 1998년 출시한 MP3 플레이어의 원천기술은 새한미디어 기술력의 절정을 보여줬다. MP3 원천 기술은 지금 모든 스마트폰에 장착된 MP3 플레이어의 효시다. 그러나 당시 소비자들은 이 창의적인 제품에 호응하지 않았다. 소비자들은 디지털 음원을 다운로드 받을 수 있는 MP3보다 이미 익숙한 워크맨과 CD 플레이어를 선택했다. 1997년 외환위기 이후 새한미디어는 무리한 사업 확장으로 경영난을 겪었고, 결국 이 원천 기술을 매각하기로 결정했다.

새한미디어가 개발한 기술은 수년 후 진가를 발휘했다. MP3 원천 기술이 들어 있는 이 음악 기기가 출시되자 사람들은 열광했다. 바로 애플이 개발한 아이팟(iPod)이다. 음악광이었던 스티브 잡스는 2001년 MP3 플레이어를 장착한 아이팟을 출시했다. 소니가 워크맨과 CD 플레이어로 주도해 온 휴대용 음악기기 시장의 판도를 뒤집었다. 애플은 아이팟이라는 디지털 음악기기를 지원해주는 소프트웨어인 아이튠즈(iTunes)도 개발해 서비스를 확장해 나갔다.

애플은 아이팟을 홍보하고 마케팅하는 과정에서도 차별화 전략을 택했다. 검은 실루엣의 모델이 하얀색 아이팟을 듣는 모습을 연출해 신제품의 독특한 매력을 강조했다. 제품 포장도 차별화했다. 정비가 잘된, 완벽에 가까운 직사각형 모양의 박스에 담아 매력을 극대화했다. 목표고객이 이 흰 박스만 보더라도 아이팟 제품 자체에 포함된 기능과 사양에서 혁신성을 기대하게끔 만든 것이다. 마케팅과 브랜드의 이미지 자체에서 소비자들이 제품의 창의성을 인지해 충성도가 높은 애플 마니아 고객 집단을 형성해 나갔다.

많은 학자와 실무자들은 새한미디어의 실패와 애플의 성공을 퍼스트 무버(first mover)와 퀵 팔로어(quick follower)의 관점에서 해석하고 있다. 퍼스트 무버는 창의적인 신제품을 경쟁사보다 빨리 출시해 시장 선점효과를 달성할 수 있다. 하지만 전제 조건이 있다. 신제품 출시 전에 시장 수요를 정확히 조사하고 예측해 소비자의 니즈를 만족시켜야 한다. 새한미디어는 음원을 디지털화하는 획기적인 기술로 사양길을 걷고 있던 비디오 산업의 공백을 메우려 했다. 당시 시장에서 성공을 거뒀다면 국내는 물론 세계적인 파이오니어 기업으로 우뚝 설 수 있었을 것이다. 하지만 새한미디어는 신제품에 대한 기본적인 수요(primary demand)를 형성해야 하는 퍼스트 무버의 장벽을 넘을 수 없었다. 시장의 니즈를 제대로 파악하지 못했고 소비자에게 효과적으로 신제품의 특징을 전달하지 못했다. 즉 광고나 판촉 전략이 부족했던 것이다. 그래서 그 당시 소비자들은 MP3 플레이어라는 창의적인 제품군을 이해하지 못했다. 애플의 상황은 달랐다. 애플이 아이팟을 출시한 2001년 당시 소비자들은 MP3 기술을 이해하고 일부는 사용하고 있었다. 애플은 아이팟이라는 브랜드의 장점을 알리고 소비자들의 브랜드 선호도를 높여 소비자들을 끌어들였다. ‘선택적 수요(selective demand)’만 충족시키면 되는 퀵 팔로어의 장점을 충분히 활용한 것이다.

그러나 필자는 새한미디어의 실패를 조금 다른 각도에서 바라보고자 한다. 창의적인 제품을 개발해도 기업이 실패하는 이유를 면밀히 분석했다. 창의성은 무조건 회사의 성장과 성공을 가져오는 만병통치약이 아니다. 창의성의 본질을 잘 이해해야 성공하는 기업이 될 수 있다. 그뿐만 아니라 개발된 제품이 성공하기 위해선 소비자에게 제품을 홍보하고 마케팅하는 영역에서도 창의성이 필요하다. 광고와 PR, 브랜딩, 유통, 가격전략 등에도 창의적인 접근이 필요하다는 것이다.




 

창의성 딜레마

창의적인 신제품이 성공하고 실패하는 원인을 규명하기 위한 시도는 오랫동안 이어졌다. 신제품 성공 요소를 벤치마킹한 기존 연구에 따르면 시장에서 경쟁우위를 누리기 위해 기업이 가장 먼저 달성해야 하는 것은 창의적인 신제품 개발이다.

하지만 창의성에 대한 개념은 광범위할 뿐만 아니라 정확하게 정의를 내리기 어렵다. 창의성의 정도를 수치로 가늠하기도 힘들다. 조직행동론 중 창의성을 주로 연구하는 하버드대의 아마빌리 교수의 이론에 따르면 창의성은 독창성(또는 참신성, novelty)과 의미성(meaningfulness)의 두 가지 측면으로 구분해서 봐야 한다. 독창성은 경쟁회사가 만들어 낸 기존의 관습과는 고유하게 다르고 분리되는 정도를, 의미성은 목표 고객(target customer)이 인지하는 유용성과 적합성, 가치성의 정도를 일컫는다.

창의성을 통찰함에 있어서 의미성을 무시하고 독창성(또는 참신성)만 지나치게 강조한 신제품은 해괴하거나 호기심만 끌 뿐이다. 시장에서 결정적 다수(critical mass)가 이 신제품을 왜 사야 하는지에 대한 정당성을 부여할 수 없기 때문이다. 예를 들어, 한 일본 기업은 아기들이 기어 다닐 때 바닥을 청소할 수 있는 유아복을 만들었다. 이 제품은 참신성은 높으나 부모들에게는 부정적인 의미를 줘 실패하고 말았다. 어떤 부모도 아기가 기어 다니면서 집 안 청소를 하는 것에 의미를 두지 않기 때문이다. 기존의 많은 회사들이 창의적인 신제품을 개발하고도 실패하는 이유도 이와 유사하다.

필자는 한 연구에서 신제품 개발에 참여했던 마케팅 매니저들에게 신제품 팀에서 R&D를 통해 출시한 창의적인 신제품과 이를 판매하기 위해 수반된 창의적 마케팅 프로그램(광고, PR, 패키징, 브랜딩, 유통 채널, 가격정책 등)이 과연 회사의 성공에 영향을 미치는지 살펴봤다. 이를 위해 하드웨어, 소프트웨어, 의료기기, 정밀계측기기 등 미국 내 하이테크 회사 312곳을 대상으로 설문 조사(우편 및 팩스)를 실시했다. 특히 창의성을 측정할 때 독창성과 의미성의 두 가지 측면을 합쳐서도 평가해 보고 각각 따로 분리해서도 살펴봄으로써 기존 연구와의 차별화를 시도했다. 분석 결과, 독창성과 의미성 두 가지 측면을 합쳐 측정했을 때 창의성은 재무적 성과와 마케팅 성과, 정성적 성과 등 세 가지 측면을 모두 높이는 효과를 나타냈다. 구체적으로 창의적인 신제품과 마케팅 프로그램으로 인해 투자자본수익률(ROI)과 영업이익(이상 재무적 성과)이 높아졌고, 판매액과 시장점유율(이상 마케팅 성과)이 증가했으며, 고객 만족도 및 기술 혁신에 대한 평가(이상 정성적 성과) 역시 상승했다.

하지만 독창성과 의미성을 따로 분리해서 창조성을 측정하자 조금 다른 결과가 나왔다. 신제품과 마케팅 프로그램의 독창성은 기술 혁신에 대한 평가와 고객만족도를 반영한 정성적 성과를 향상시켰지만 예상과 달리 회사의 성공에 직결돼 있는 재무적, 마케팅적 성과에는 영향을 끼치지 않았다. 한편 신제품과 마케팅 프로그램의 의미성은 재무적, 마케팅적, 정성적 성과에 모두 긍정적인 효과를 미쳤다.

즉, 신제품의 창의성과 신제품 마케팅 프로그램의 창의성을 동시에 고려했을 때 제품과 마케팅 프로그램의 ‘독창성’ 측면보다는 ‘의미성’ 측면이 신제품 성공에 더 중요한 영향을 미치는 것을 밝혀냈다. 결과적으로 흔히 회사에서 창의성을 추구할 때 더 강조하게 되는 ‘독창성’이 오히려 단기적인 이익이나 시장점유율에 큰 영향을 주지 못했다. 창의성 개념에서 많이 주목받지 못하던 의미성은 목표 고객에게 유용성, 적합성, 가치성을 제공해 신제품의 단기적 성공을 가져왔다.

위의 결과를 토대로 보면 신제품과 마케팅 프로그램의 독창성과 참신함이 단기적으로는 회사 성과에 큰 영향을 미치지 못한다. 기업가들과 매니저들은 “그럼 신제품 개발에서 독창성은 배제해야 하나”라는 의구심이 들 것이다. 하지만 이는 섣부른 결론이다. 후속 연구에서 시계열 데이터(longitudinal data)를 분석해 독창성이 장기적으로는 신제품 성과에 영향을 미치는가에 대한 답을 찾아봤다. 연구 결과, 첫해에 단기적 성과에 영향을 주지 못했던 독창성은 두 번째 해부터 회사의 재무적, 마케팅적 중장기적 성과에 영향을 미쳤다. 의미성 있는 신제품과 마케팅 프로그램은 고객들이 제품 출시 즉시 바로 수용하고 구매를 합리화시켜 수용하기에 단기적인 성과를 거둘 수 있다. 반면 독창성이 높은 신제품과 마케팅 프로그램은 고객들이 이해하고 합리화해 수용하고 구매하기까지는 시간이 오래 걸릴 수 있다.

 
창의성 딜레마에서 무엇을 배울까?

필자는 과연 창의성이 회사에 득이 될지, 아니면 독이 될지에 대한 딜레마를 실증분석을 통해 풀어봤다. 이를 토대로 신제품 개발과 출시 전략에 대한 다음과 같은 시사점을 제공하려고 한다.

첫 번째, 경영자들은 창의성이 회사의 성공을 이끄는 만병통치약(panacea)이라는 생각을 경계해야 한다. 창의성의 구성요소 중 독창성보다는 의미성이 단기 성과에 더 긍정적인 효과를 가져온다는 것을 유념해야 한다. 과거에는 창의성이 회사 성과에 긍정적인 영향을 미치는가에 대해 “경우에 따라 다르다”라는 애매모호한 답이 나오는 경우가 많았다. 창의성을 독창성과 의미성으로 구분해 신제품 사업 성과와의 관계를 살펴보지 못했기 때문이다.

두 번째, 신제품과 신제품 마케팅에는 독창성보다 의미성이 단기적으로 더 큰 영향을 준다. 기업이 희망하는 재무와 마케팅의 목표를 달성하는 데 우리가 흔히 창의성과 동일시하고 있는 독창성보다 의미성이 더 큰 도움이 된다는 것을 실증적으로 확인했다. 기업이 신제품으로 성공하기 위해선 목표 고객에게 유용한 제품을 효과적인 마케팅 프로그램을 통해 소비자에게 전달하는 데 집중해야 한다.

세 번째, 필자는 하이테크 시장에서도 신제품 창의성과 더불어 마케팅 프로그램의 창의성이 신제품 성과에 긍정적인 영향을 미친다는 점을 발견했다. 창의적인 광고와 패키지 및 브랜드 디자인, 창의적인 채널과 가격 전략을 포함한 새로운 마케팅 프로그램을 개발할 때에도 투자를 소홀히 해서는 안 된다. 애플 사례를 통해서도 잘 드러나듯 고객이 한 회사와 브랜드로부터 인지하는 창의성은 창의적인 제품뿐 아니라 창의적인 광고 및 홍보와 패키징 등을 통해서도 향상됨을 기억해야 한다.

요약하면, 신제품의 단기적인 성공을 위해서는 의미성 있는 신제품과 마케팅 프로그램을 개발하는 것이 중요하지만 중장기적인 성공을 위해서는 독창성이 높은 신제품과 마케팅 프로그램을 개발해야 한다. 이것이 바로 창의성의 시너지 창출을 통해 창의성 딜레마를 풀어나갈 수 있는 방법이다. 독창성이 뛰어난 MP3 원천 기술을 개발해 놓고도 당대 고객들에게 의미성을 주는 데 실패하고 마케팅 전략에서도 독창성과 의미성을 동반하지 못해 결국 도태한 새한미디어 사례를 잊지 말아야 한다.


감사의 글

이 글은 필자가 『Journal of Marketing』에 실었던 ‘Market Orientation, Creativity, and New Product Performance in High-Technology Firms’을 바탕으로 쓴 글이다. 이 글을 작성하는 데 도움을 준 연세대 신동엽 교수님, 유관수님과 황장석 기자님께 감사를 드립니다.


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임수빈 연세대 경영학과 교수 imsubin@yonsei.ac.kr

필자는 연세대 건축공학과 학사를 거쳐 미국 뉴욕 주립대(State University of New York-Buffalo)에서 MBA 학위를 받은 후 노스캐롤라이나대(University of North Carolina)에서 마케팅 전공으로 경영학 박사 학위를 받았다. 연세대 경영대학원 부원장을 지냈고, 연세대 부임 전 샌프란시스코주립대학(San Francisco State University)과 워싱턴대(University of Washington-Tacoma)에서 12년간 강의했다. 2013년 AMA(American Marketing Association) 학회에서 우수논문상을 수상하는 등 마케팅 분야에서 권위 있는 학자다. 주요 관심 분야는 창의성, 창업과 창업가 정신, 신제품 개발, 혁신 전략 등이다.

동아비즈니스리뷰 351호 Diversity in Talent Management 2022년 08월 Issue 2 목차보기