빅데이터 시대 생존위한 CDO의 역할은?

173호 (2015년 3월 Issue 2)

세계적 경영 학술지에 실린 연구성과 가운데 실무에 도움을 주는 새로운 지식을 소개합니다

 

Management Information System

빅데이터 시대 생존위한 CDO의 역할은?

Based on “A cubic framework for the chief data officer: Succeeding in a world of big data” by, Yang Lee, Stuart Madnick, Richard Wang, Forea Wang, and Hongyun Zhang, MIS Quarterly Executive, Vol. 13, No. 1(March 2014), pp.1-13.

 

무엇을 왜 연구했나?

빅데이터 분석에서 가장 중요한 것은 분석의 바탕이 되는 데이터의 관리다. 조사에 따르면 앞서가는 글로벌 기업에서조차 데이터를 전사적 차원에서 어떻게 관리하는 것이 좋은지에 대해서 명쾌한 해법을 갖고 있지 않다. 여전히 많은 시행착오를 겪고 있고 배우고 있는 상황이라는 얘기다. 따라서 현장에서 일하는 수많은 데이터 전문가를 지휘하고 일관된 방향으로 이끌 데이터 관리의 리더가 필요하다. 일부 기업에서는 이러한 역할을 담당하는 CDO(Chief data officer)를 임명하고, 이들에게 전사 차원의 데이터 관리를 맡기고 있다. CDO라는 직책을 최초로 도입한 기업으로는 Captial One, 야후, 마이크로소프트 등이 있으며 점점 더 많은 기업이 이를 도입하고 있다. 조사에 따르면 약 30% CDO CEO에게 직접 보고하는 등 CDO의 전략적 역할이 커지고 있다. 이 논문에서는 CDO의 역할을 3개의 차원으로 분류하는 프레임워크를 제시하고 있다. 또한 이를 바탕으로 CDO 역할 유형 8가지를 제시하면서 각 유형의 예를 설명하고 있다. CDO 직책의 신설, 혹은 CDO의 역할을 고민하는 기업이라면 한번 주의 깊게 읽을 만한 논문이다.

 

무엇을 발견했고 어떤 적용점이 있나?

: 데이터 관리의 세 차원과 CDO 역할의 8가지 유형

먼저 이 논문에서는 CDO의 역할을 구성하는 세 가지 차원을 설명하고 있다. 협업의 종류, 데이터의 종류, 가치의 종류가 그것이다. 먼저 협업의 종류는 CDO가 기업 내부의 데이터에 초점을 맞추는 내부 지향이냐, 고객이나 협력업체 등 기업 외부 이해관계자와의 협업에 초점을 맞추느냐로 나뉜다. 내부 지향 CDO는 대개 데이터 품질관리, 표준화, 데이터 관리를 위한 표준 절차 마련 등에 초점을 맞춘다. 이에 비해 외부 지향 CDO는 외부 협력업체와 제품/부품 번호를 표준화해서 공급사슬 전체의 데이터 관리를 개선하는 등에 초점을 맞춘다. 두 번째, 데이터의 종류는 전통적 데이터와 빅데이터로 구분된다. 다수의 CDO는 오래 전부터 사용해온 관계형 데이터베이스 (relational DB) 형태로 관리되는 거래 데이터를 중시한다. 이러한 데이터는 기업활동의 근간이 되는 데이터이므로 매우 중요할 뿐 아니라 적절히 관리되지 않으면 경영에 필요한 분석을 할 수가 없다. 이에 비해서 다른 CDO는 기업의 전통적인 시스템과는 직접 관련이 없지만 SNS와 같이 혁신적인 기회를 제공하는 빅데이터를 중시한다. 데이터 관리의 세 번째 차원은 서비스 초점이냐, 전략 초점이냐로 구분되는 가치의 종류다. 기업에서 CDO에 기대하는 역할은 서비스인 경우도 있고 전략적인 기회를 포착하는 것인 경우도 있다. 어떤 경우에는 CDO가 기존의 조직의 성과를 높이기 위해 부족한 부분을 보완하는 서비스 개선을 주로 수행한다. 또 다른 경우에는 CDO가 신기술을 활용해서 새로운 시장의 개척이나 스마트 제품의 개발과 같은 전략적 가치를 만들어 내는 데 치중하기도 한다.

 

이와 같은 3개의 차원을 결합하면 총 8가지의 유형이 나온다. 각 유형에 대한 간단한 설명과 예를 들어 보면 아래와 같다.

 

1) 조정자(coordinator)(내부 지향/전통적 데이터/서비스 초점): 이런 유형의 CDO ERP 같은 전사적 시스템을 위주로 내부의 부서와 협업하고 이들에게 고품질의 데이터를 제공함으로써 기업의 성과를 높이는 데 주력한다. 정부기관의 CDO가 대표적인 유형이라고 할 수 있다.

 

2) 리포터(reporter) (외부 지향/전통적 데이터/서비스 초점): 이런 유형의 CDO는 규제가 심한 은행이나 의료산업에 많다. 전통적인 데이터를 다루면서 규제를 충족하기 위한 외부 보고를 중요시하는 CDO. 조정자형 CDO와 같이 내부 서비스에 많은 노력을 기울인다.

 

3) 건축가(architect) (내부 지향/전통적 데이터/전략 초점): 조정자형 CDO와 같이 전통적 데이터를 다루면서 내부와 협력하는 점은 비슷하지만 데이터를 새로운 비즈니스 기회 포착에 활용하는 점이 다르다. 데이터를 판매하는 회사의 경우가 좋은 예인데, 전통적인 데이터를 가지고 내부 부서와 주로 협업하지만 데이터를 활용해서 새로운 제품(데이터 상품)을 기획하는 것이 한 예다.

 

 

4) 외교대사(ambassador) (외부 지향/전통적인 데이터/전략 초점): 이 유형의 CDO는 전통적인 데이터를 주로 다루지만 외부 기업과 협력을 통해 전략적 데이터 활용에 초점을 둔다. 어떤 금융회사의 CDO는 위험관리를 위해 외부의 회사들과 공통의 데이터 양식과 표준 측정 방법을 정하고 이를 위험 관리에 활용했는데, 이 경우가 좋은 예이다.

 

5) 분석가(analyst) (내부 지향/빅데이터/서비스 초점): 이 유형은 조정자형 CDO와 비슷하게 내부 부서와 협력해서 서비스를 개선하려고 하지만, 다른 점은 빅데이터를 활용하려고 한다는 것이다. 데이터 분석 전문가가 어떤 조직에 막 채용된 경우에 이런 역할을 하는 경우가 많다. 예를 들어서 신용카드 회사에서 고객의 위치정보, 거래정보, SNS 정보 등을 분석해서 기업의 성과를 높이는 데 활용하는 경우가 이에 해당한다.

 

6) 마케터(marketer) (외부 지향/빅데이터/서비스 초점): 이 유형의 CDO는 외부와의 관계를 개선해서 기업의 성과를 높일 수 있는 빅데이터를 획득하고 분석하는 데 초점을 맞춘다. 어떤 데이터 판매회사의 CDO는 고객사인 병원과 밀접하게 협력하면서 그 병원의 환자 정보로부터 다양한 인사이트를 제공했다. 바로 마케터형 CDO의 전형적인 사례다.

 

7) 개발자(developer) (내부 지향/빅데이터/전략 초점): 이 유형의 CDO는 빅데이터로부터 새로운 비즈니스 기회를 얻기 위해 내부 부서와 협상하고 조정한다. 예를 들어서 한 유통회사의 CDO가 마케팅 부서와 협력해서 고객의 빅데이터를 분석해서 새로운 제품과 서비스를 개발한 것이 좋은 예다.

 

8) 탐색자(experimenter) (외부 지향/빅데이터/전략 초점): 이 유형의 CDO는 공급업체와 같은 외부의 협력자와 함께 빅데이터를 활용해서 새로운 시장기회를 탐색한다. 예를 들어, 한 금융회사의 CDO는 다양한 소비자 정보를 가지고 있는 외부의 협력업체들과 협업해 시장에 판매 가능한 새로운 정보상품을 개발했다.

 

기업들은 처한 상황에 따라 정보에 대한 다양한 니즈를 가지고 있고 시간이 지남에 따라 이러한 니즈가 변하게 된다. 따라서 CDO의 역할도 이에 맞게 바뀌어야 한다. 예를 들어 미국의 종합병원에서 CDO의 역할이 지난 10년간 어떻게 바뀌었는지를 역사적으로 살펴보면 처음에는 내부효율 개선과 규제를 충족시키기 위한 조정자형 혹은 리포터형이 대부분이었다. 그러다가 데이터의 분석이 중요해지면서 건축가형이나 외교대사형으로 바뀌었다. 현재는 데이터 분석을 통해서 새로운 비즈니스 기회를 찾는 개발자형으로 바뀌고 있다. 이와 같이 CDO의 역할은 환경에 따라 바뀌기 때문에 경영자들은 현재 자신의 기업에서 필요로 하는 CDO의 유형이 무엇인지 고민해볼 필요가 있다.

 

임일연세대 경영대학 교수 il.im@yonsei.ac.kr

 

필자는 서울대에서 경영학 학사와 석사를 받은 후 University of Southern California에서 정보시스템 분야 경영학 박사 학위를 받았다. New Jersey Institute of Technology 교수를 거쳐 2005년부터 연세대 경영대학 교수로 있다. 주요 관심 분야는 정보기술의 사용과 영향, 개인화, 추천시스템 등이다.

 

 

Marketing

화면 터치하는 휴대폰·태블릿 높은 비용 쓰도록 유도하는 효과 커

Brasel, Adam and James Gips (2014), “Tablets, Touchscreens, and Touchpads: How Varying Touch Interfaces Trigger Psychological Ownership and Endowment,” Journal of Consumer Psychology, 24 (2), 226-233.

 

무엇을 왜 연구했나?

점차 많은 사람들이 데스크톱 컴퓨터 대신 노트북 컴퓨터나 태블릿을 사용하면서 컴퓨터의 인터페이스도 마우스에서 터치패드나 터치스크린으로 옮겨가고 있다. 특히 애플의 아이패드나 삼성의 갤럭시탭처럼 화면을 직접 터치하는 터치스크린 인터페이스 비율이 급증하고 있다.

 

2012 IBM의 조사에 따르면 8% 이상의 인터넷상거래 트래픽이 터치스크린 기반의 태플릿을 통해 들어왔다. 같은 해블랙 프라이데이에는 온라인 판매의 약 20%가 터치스크린 기반의 스마트폰이나 태블릿을 통해서 이뤄졌다. 최근에는 태블릿을 이용해 화면에 메뉴판을 띄우고 주문을 받는 식당, 그리고 태블릿으로 다양한 제품 라인을 보여준 뒤 선택을 유도하는 옷가게들도 나타났다.

 

 

 

 

 

미국 보스턴칼리지의 두 연구자는 온라인 쇼핑의 인터페이스가 바뀌면 같은 제품이라 하더라도 소비자들이 제품의 가치를 다르게 매길 것이라 생각했다. 온라인 구매환경에서 마우스가 아닌 터치로 제품을 구경하면 그 제품을 소유한다는 심리가 생기고 이는 곧 소유 효과(endowment effect, 일단 소유하게 되면 그 제품의 가치를 높게 평가하는 경향)가 나타날 것이라는 가설을 세우고 2개의 실험을 수행했다.

 

무엇을 발견했나?

첫 실험은 56명의 미국 동부지역 대학생이 대상이었다. 학생들을 3개의 집단으로 나눠 각 집단별로 각각 터치 정도가 낮은 마우스, 터치 정도가 중간인 터치패드, 그리고 터치 정도가 높은 터치스크린으로 온라인에 제시된 제품을 구경하도록 했다. 그리고 터치의 중요도가 높은 제품인 스웨터와 터치의 중요도가 낮은 제품인 뉴욕 걷기 관광이라는 2개의 제품에 대해 최대 구매의향 가격(WTP·Willingness To Pay)을 먼저 물었다. 그런 다음에 최대 판매의향 가격(WTA·Willingness To Accept - 다른 사람에게 얼마를 받고 팔겠는가)를 물었다.

 

실험 결과 터치스크린으로 구경한 학생들은 마우스나 터치패드로 응답한 학생들에 비해서 판매의향 가격과 구매의향 가격의 차이(소유 효과)가 더욱 크게 나타났다. 예를 들어 스웨터의 경우 터치스크린으로 응답한 학생들은 43달러에 구매하고 73달러에 판매하겠다고 대답해 168%의 소유 효과가 나타났지만, 터치패드로 응답한 학생들은 이보다 낮은 121%의 소유 효과가 나타났다(39달러에 구매하고 47달러에 판매). 마우스로 응답한 학생들도 비슷하게 131%의 소유 효과만 나타났다(36달러에 구매하고 47달러에 판매). 이러한 소유 효과의 차이는 뉴욕 걷기 관광에서도 비슷하게 발견됐다.

 

두 번째 실험에서는 터치스크린 기반의 아이패드를 소유한 사람들과 터치패드 기반의 맥북 혹은 델 노트북을 소유한 사람들의 소유 효과를 비교했다. 첫 번째 실험과 다른 점은 이번에는 본인 소유의 기기를 이용하게 한 것이다. 동일한 텐트에 관한 웹사이트를 구경하게 한 뒤 구매의향 가격과 판매의향 가격을 알아본 결과, 아이패드 사용자들은 평균 240달러에 구매하고 375달러에 판매하겠다고 응답해 약 158%의 소유 효과를 보여줬지만 노트북 사용자들은 이보다 낮은 124%의 소유 효과를 보여줬다. (217달러에 구매하고 270달러에 판매).

 

연구결과가 어떤 교훈을 주나?

두 실험의 결과는 인터페이스가 제품의 가치를 변화시킨다는 흥미로운 결과를 보여준다. 화면에서 직접 터치하는 경우 간접적으로 터치하거나 마우스로 조작하는 경우에 비해서 제품에 대한 심리적인 소유 효과가 증가해 제품을 더욱 가치 있고 중요하게 느낀다. 이는 온라인 쇼핑에 시사하는 바가 크다. 데스크톱이나 노트북 컴퓨터를 사용하는 소비자에 비해 화면을 터치하는 휴대폰이나 태블릿을 사용하는 소비자들이 동일한 제품에 대해서 더욱 높은 비용을 지불할 용의가 있을 것이다. 반대로 소비자 입장에서 보면 합리적인 소비를 위해서는 데스크톱이나 랩톱으로 온라인 쇼핑을 하는 것이 바람직하다는 뜻이기도 하다.

 

주재우 국민대 경영학과 교수 designmarketinglab@gmail.com

필자는 서울대에서 인문학 학사와 경영학 석사를, University of Toronto Rotman School of Management에서 마케팅 박사 학위를 받았다. 행동적 의사결정 심리학을 바탕으로 디자인 마케팅, 신제품 개발, 소비자 행동에 관해서 주로 연구하고 있다.

 

 

Psychology

무심코 모방하는 카멜레온 효과 유대감 형성 돕지만, 부작용도

The tongue-tied chameleon: The role of nonconscious mimicry in the behavioral confirmation process by K. Rachelle Smith-Genths, Darcy A. Reich, Jessica L. Lakin, & Mario P. Casa de Calvo (2015). Journal of Experimental Social Psychology, 56, 179-182.

 

무엇을 왜 연구했나?

인간은 다른 사람의 행동을 무의식적으로 모방한다. 강한 사회적 본능 때문이다. 행동모방은 무의식적으로 대화 상대와 친밀감을 높여주는 긍정적인 효과가 있다. 예를 들어, 면접관이 발을 흔들 때 모방한 것을 눈치채지 못하게 그 행동을 따라 하면 높은 면접 점수를 받는다거나 손님의 주문을 그대로 복창하는 종업원이 팁을 많이 받을 가능성이 높아진다. 그러나 행동모방이 늘 긍정적인 효과를 내는 것은 아니다. 행동 모방이 좋은 효과를 낼 수 있는 조건은 모방하는 행동이 긍정적이거나 중립적일 때다. 언짢은 말투 등 부정적인 행동을 모방하면 나쁜 결과를 가져올 수도 있다. 특히 면담 같은 상황이 그렇다. 질문자가 상대방에게 부정적인 태도를 갖고 있다면 자신도 모르게 부정적인 말투로 질문하게 된다. 이때 응답자가 무의식적으로 상대방의 말투를 모방하면 질문자는 응답자에 부정적인 태도를 갖게 된다. 확증(confirmation)효과 때문이다. 질문자의 부정적인 말투에 상대도 같은 말투로 답하면 질문자는 상대방에 대한 부정적인 태도를 확증하게 된다.

 

무엇을 발견했나?

미국 텍사스기술대와 드류대의 공동연구진은 부정적인 행동을 무의식적으로 모방했을 때 어떤 영향을 미치는지를 탐구하기 위해 54명을 대상으로 가상의 채용면접을 했다. 면접방식은 전화면접이었다. 참가자들에게 실제 채용 면접과 같은 동기를 부여하기 위해 면접점수가 좋으면 50달러를 받을 수 있다고 했다. 참가자들은 두 집단으로 나뉘었다. 집단1은 부정적인 말투의 질문을 받았고, 집단2는 중립적인 말투의 질문을 받았다. 대화는 면접관이 질문하면 응답하는 형식으로 이뤄졌다. 면접 질문은 11개의 문항으로 이뤄졌다. 각 문항은 사전에 녹음해 모든 참가자들이 같은 내용과 같은 말투의 질문을 듣도록 했다. 면접을 마친 다음 분석 팀을 3개로 나눠 녹음한 면접 내용을 3가지 방식으로 참가자들의 면접성과(채용 가능성 등)에 대해 평가했다. 1은 음성녹음을 듣고 평가했고, 2는 음성이 없는 대본을 이용해 평가했다. 3은 면접내용과 관계없이 말투만을 분석했다. 면접내용을 음성파일에서 파악하지 못하도록 하기 위해 음성을 필터링했다. 이를 위해 두꺼운 벽을 통해 대화를 듣는 것과 같은 효과를 내는 소프트웨어를 이용했다. 분석결과, 참가자들은 질문에 답하면서 면접관의 말투를 따라 하는 경향이 컸다. 또한 분석 방식에 관계없이 부정적인 말투로 질문 받은 참가자들에 대한 평가가 중립적인 말투로 질문 받은 참가자들에 비해 나빴다. 면접관의 부정적인 말투가 참가자들이 부정적인 말투로 질문에 답하도록 했고, 이와 같은 부정적인 말투의 모방이 면접 성과를 나쁘게 만들었기 때문이다.

 

 

연구결과가 어떤 교훈을 주나?

사람들은 소속감을 공유할 때 쉽게 친밀해진다. 비슷한 몸짓을 한다는 것, 비슷한 말투를 갖고 있다는 것은 상대방과 한 부류라는 신호가 돼 유대감 형성에 도움이 될 수 있다. 이처럼 사람들이 대화 상대의 몸짓과 말투를 모방하고, 이를 통해 유대감 형성에 기여하는 현상을 카멜레온 효과라고 한다. 그런데 카멜레온 효과가 부정적일 때도 있기 때문에 주의해야 한다. 무심코 부정적인 몸짓과 말투를 모방하는 경우, 상대방의 부정적인 태도를 확증할 수 있기 때문이다. 카멜레온 효과는 무의식적인 작용이기에 의식적으로 조절하기 어렵다. 상대방의 부정적인 말투에 관계없이 긍정적인 말투를 유지하는 훈련을 하는 것이 면접과 같은 상황에서 좋은 평가를 받는 데 도움이 될 수 있다.

 

안도현제주대 언론홍보학과 교수 dohyun@SocialBrain.kr

필자는 서울대 동양사학과를 졸업하고 Colorado State University에서 커뮤니케이션 전공 석사, University of Alabama에서 커뮤니케이션 전공 박사 학위를 받았다. 박사 논문 주제는 슬픔과 즐거움의 심리다. 주 연구 분야는 미디어 사용이 인지역량, 정신건강 및 의사결정에 미치는 영향이다. SSCI급 학술지에 여러 편의 논문을 발표했다.

 

 

Human Resources

직장 내 괴롭힘에 노출될수록 이직 의도 높게 나타난다

Based on “Workplace bullying as an antecedent to job insecurity and intention to leave: a 6-month prospective study” by Glambek, M., Matthiesen, S.B., Hetland, J., & Einarsen, S. (2014). Human Resource Management Journal, 24(3), 255-268.

 

무엇을 왜 연구했나?

최근 국내에서 학교폭력 및 군내 내 괴롭힘에 대한 사회적 관심이 크다. 학교와 군대 조직의 특성상 상대적으로 폐쇄적이고 이동이 자유롭지 않은 점을 고려하면 이러한 조직 내 폭력이 더 큰 관심을 모았을 것이다. 반대로 직장 내에서의 폭력 혹은 괴롭힘에 대한 관심은 상대적으로 그리 크지 않았다. 이는 직장인들이 정신적, 육체적으로 성숙한 성인들이며 자유의지에 따라 효과적으로 대응할 수 있을 것이라는 가정이 바탕에 깔려 있기 때문일 것이다. 그럼에도 불구하고 직장 내에서의 괴롭힘은 일상적으로 일어나고 있으며 이는 직장 내 괴롭힘과 관련한 피해자들의 정신적, 육체적 건강 및 업무 성과에 영향을 미칠 수 있기에 이에 대한 심층적인 연구가 필요하다.

 

본 연구는 직장 내에서의 괴롭힘이 피해자들의 직무 불안정성과 이직 의도에 영향을 미치는 점을 실증적으로 검증했다. 직무 불안정성이란 구성원들이 자신의 직업이 지속적으로 유지되지 않을 것이라는 걱정이라고 할 수 있으며, 자신이 현재의 직업을 지속적으로 유지할 수 있을지에 대한 기대의 정도를 나타낸다. 일반적으로 직무불안정성은 국가 차원에서의 실업율 혹은 조직의 변화 등 거시적인 변화나 개인적인 직업과 관련된 요인, 혹은 성격 특성에 따라 결정된다고 알려져 있다. 본 연구에서는 직장 내에서의 괴롭힘을 당한 사람들이 직장 내에서 따돌림을 당할 가능성이 높고, 그런 환경에 대해 무력감을 느낄 수밖에 없을 것이라는 가정에 바탕을 둔다. 결국 직장에 계속 다니고 싶어도 다닐 수 없는 환경이 조성될 것이며, 그 환경에 대해 무력감을 느끼는 사람은 직무불안정성을 느낀다고 할 수 있다. 더불어 직장 내 괴롭힘의 대상이 된 사람은 업무 환경을 매우 힘들게 여길 것이고, 결국 그 직장을 떠날 생각을 하게 될 것이라고 짐작할 수 있다.

 

본 연구는 노르웨이 베르겐대 심리학과에 근무하는 4명의 교수들로 구성된 연구진이 북해 앞바다에서 일하고 있는 1800명의 근로자들을 대상으로 실시했다. 데이터는 6개월 간격을 두고 두 차례 수집됐고 기준이 되는 측정치는 2005년에 수집했다. 연구진은 근로자들이 느끼는 직장 내에서의 괴롭힘 정도, 직무불안정성, 이직의도를 6개월의 간격을 두고 두 차례 측정했다.

 

무엇을 발견했나?

설문조사 결과를 분석해보니 직장 내 괴롭힘에 노출된 정도와 6개월 후에 측정한 직무불안정성 및 이직 의도는 통계적으로 유의한 상관관계를 보였다. 직장 내 괴롭힘에 노출된 정도가 크다고 응답한 사람일수록 6개월 후에 느끼는 직무불안정성이 크게 나타나며 이직의도도 높게 나타났다. 직장 내에서 괴롭힘을 당하는 구성원은 직장 내에서 소외될 가능성이 높고 결국 조직 내에서 자신의 목표를 위해 노력하기 어렵게 된다. 어떤 피해자는 부서를 재배치 받거나, 원치 않은 재배치 또는 해고의 위협을 느끼게 될 것이다. 또한 직장 내 괴롭힘을 당하는 사람들은 좋지 않은 소문으로 입방아에 오를 수 있기 때문에 전문성에 흠이 생길 수도 있다. 결국 직장 내 괴롭힘을 당하는 사람들은 직장을 계속 다닐 수 없을지도 모른다는 불안감을 가지게 된다. 또한 직장 내 괴롭힘에 노출될수록 그 직장을 떠나려는 경향을 보인다. 본 연구에서는 직장 내 괴롭힘에 노출될수록 6개월 후에 보이는 이직의도가 더 높게 나타났다.

 

연구결과가 어떤 교훈을 주나?

본 연구 결과는 여러 가지 교훈을 제공한다. 첫째, 인사담당자와 리더는 직장 내 괴롭힘이 어떤 형태로, 얼마나 발생하고 있는지 면밀히 파악할 필요가 있다. 직장 내 괴롭힘이 상사에 의해 이뤄지는 경우가 많은 점을 고려할 때 상사들을 대상으로 한 예방 교육이 필요할 것이다. 특히 국내 조직에서 자주 관찰되는 기수 혹은 서열 중심의 조직문화, 출신 지역, 출신 학교, 동호회 등에 따른 사조직으로 직장 내 괴롭힘이 발생할 가능성이 높다. 직장 내 괴롭힘 현상에 대한 명확한 정의를 통해 이에 대한 폐해를 정확히 인식하고 적극적인 홍보 및 교육을 통해 조직 구성원들이 직장 내 괴롭힘 행동을 심각하게 인지할 수 있도록 해야 한다. 둘째 인사담당자들은 직장 내 괴롭힘으로 피해를 당한 직원들이 직무안정성을 느낄 수 있도록 조치해야 한다. 예를 들면 성과를 중시하는 관리자는 저성과자를 쫓아내려는 목적으로, 저성과자를 대상으로 부서 내 괴롭힘을 주도할 수도 있다. 이때 피해자를 타 부서로 전출하거나 해고한다면 그러한 관리자의 행동을 오히려 보상하는 경우가 될 수 있다는 사실을 기억해야 한다. 셋째, 인사담당자들은 직장 내 괴롭힘을 당하는 사람들이 이직을 고민하고 있는지 확인하고 이에 대한 대응을 준비해야 한다. 이직의 원인이 직장 내 괴롭힘이라면 이에 대해 적극적으로 대응해 불필요한 이직이 발생하지 않도록 조치해야 한다.

 

송찬후KAIST 기술경영학과 교수 chanhoo@kaist.ac.kr

필자는 성균관대 산업심리학과를 졸업하고 University of Wisconsin-Oshkosh에서 심리학 석사, University of Nebraska에서 경영학 박사 학위를 받았다. 미국 Fairleigh Dickinson University에서 조교수를 지냈으며 현재 관심 분야는 기업의 사회적 책임, 윤리경영, 기업범죄, 리더십 등이다.

동아비즈니스리뷰 351호 Diversity in Talent Management 2022년 08월 Issue 2 목차보기