Asian Case Study

꼭 이 일 하고픈 사람이 일하는 곳 교토 기업정신의 상징, 호리바제작소

156호 (2014년 7월 Issue 1)

Article at a Glance - 혁신

 교토에 본사를 둔 호리바제작소는 일본에서 매우 존경받는 중견기업이다. 창업 60년을 훌쩍 넘겼지만 아직까지도 벤처기업의 정신을 이어가며 끊임없이 다양한 분야에 도전하고 있다. 호리바제작소는 대기업과 정면승부를 펼치지 않는다. 대신 틈새시장을 개척하면서 자신의 영역을 다진다. 이후 해외까지 진출하면서 성장세를 이어가고 있다. 자동차 배기가스 측정기, 오존측정기, 애완동물 혈당측정기 등의 히트 상품들은 환경보호, 오존층 파괴, 고령화 등을 감안해서 시장을 미리 내다보고 개발한 제품이다. 자동차 배기가스 측정기는 전 세계 시장점유율이 무려 80%에 달한다. 호리바제작소는 교토기업 특유의 도전정신과 펀(fun) 경영 등으로 매년 10% 안팎의 영업이익률을 기록하고 있다.

 

일본 교토에 뿌리를 둔 기업 중에는 크게 성장한 사례가 많다. 닌텐도, 일본전산, 교세라, 무라타제작소 등이 여기에 해당된다. 그런데 교토 기업 중에서 외형은 크게 성장하지 않았지만 오랫동안 벤처정신을 이어가며 세계적으로 주목을 받는 기업도 있다. 바로호리바제작소(堀場製作所)’. 1953년 교토에서 창업한 호리바제작소는 자동차, 환경, 과학, 의료 등과 관련된 계측기기를 주로 제작하는 회사다. 임직원은 5530명 정도로 2012년 기준으로 매출액이 1176억 엔(12300억 원 정도)에 달한다. 영업이익은 118억 엔(1234억 원 정도). 일본에서는 호리바제작소의 창업자 호리바 마사오(堀場雅夫)일본 벤처의 대부(代父)’라고 부른다. 벤처기업의 토양이 척박한 일본에서 그의 성공사례는 매우 이례적이다. 일본인들은호리바제작소는 기존 사업에 안주하지 않고 항상 새로운 분야를 개척해서 히트상품을 내놓는 기업이다. 창업 60년이 넘었지만 아직까지도 벤처 정신을 이어가고 있다고 평가한다. 호리바제작소는 인수합병 등을 통해서 기업의 외형을 크게 키우기보다는 창업시절 벤처기업의 정신을 이어가며 내실을 다지는 중소기업의 모범 사례를 만들고 있다. 같은 교토 기업인 일본전산의 나가모리 시게노부(永守重信) 사장이 의욕적으로 인수합병을 추진하면서 사업규모를 키우는 것과는 상당히 대조적이다. 호리바 마사오는호리바제작소는 존경받는 중소기업이 되고 싶다고 말한다. 일본에서 존경받는 기업인인 호리바 마사오 씨는 대체 어떤 경영철학을 가지고 있는 것일까.

 

그림 1 호리바제작소의 경영 특성

 

도전 정신으로 성장한 호리바제작소

호리바 마사오는 어린 시절부터 무선 전기기관차, 모형 비행기 등을 좋아했다. 천성적으로 무엇인가를 만드는 것을 좋아했다. 그는 고교 시절 물리 선생님이세상의 모든 물질은 원자로 구성돼 있다는 말에 매료돼 물리학에 관심을 가졌고 교토대 원자핵물리학과에 진학한다. 그는 학창 시절부터 연구에 매우 관심이 많은 학생이었다. 2차 세계대전 당시에는 대학에서 실험을 제대로 할 수 없어서 육군기술연구소에서 위탁생으로 일했다. 미군의 전략폭격기인 B29를 추격시키기 위한 표적유도용 전파탐사기 개발에 참여했다. 하지만 2차 세계대전이 끝나자 미국은 일본 정부에 원자핵물리를 연구하지 못하게 했다. 그는 대학을 졸업하기도 전인 1945 10월 아예호리바무선연구소를 세우고 일본 육군에서 전파병기 개발 관련 기자재를 빌려서 개인적으로 회로설계 연구를 시작한다. 호리바무선연구소는 일본의 첫 대학생 벤처기업인 셈이다.

 

하지만 순수한 연구만으로 대학생 벤처기업을 운영하는 것은 쉽지 않았다. 호리바무선연구소는 연구만으로 꾸리기 어려워서 라디오, 전기다리미 등을 수리해 돈을 벌었다. 호리바무선연구소는 라디오와 전기다리미 등의 수리만으로는 한계를 느끼자 자사 제품을 개발하기로 결심한다. 첫 제품은 정전될 때 전구를 켜기 위해 필요한 축전지였다. 전후 일본은 정전이 다반사였다. 호리바무선연구소의 축전지는 히트상품에 올랐다. 고객이 줄을 이었다. 한 대학병원은 축전지 개발에 성공한 호리바무선연구소에 의료기기의 발진기 회로를 설계해 달라고 의뢰했다. 호리바무선연구소는 축전지 개발에 성공한 뒤라 자신감을 가지고 의료기기의 발진기 회로를 설계했다. 하지만 사고가 터졌다. 호리바무선연구소의 설계로 만들어진 발진기가 어느 날 수술 중에 고장이 났다. 교류를 직류로 바꾸는 콘덴서가 불량이었다. 설계를 아무리 잘해도 부품이 제대로 작동하지 않으면 제품은 무용지물이었다. 호리바는 이 사건을 계기로 부품이 매우 중요하다는 것을 깨달았다. 아예 전해콘덴서를 개발하기로 했다. 호리바는 콘덴서에 대한 지식이 많지 않았다. 관련 전문가들의 도움을 받으며 전해콘덴서 연구에 착수했다. 1950 3월 콘덴서 전해액의 pH값을 제어하는 유리 전극식 pH 미터기를 개발한다. 유리 전극식 pH 미터기는 성능이 뛰어나서 호평을 받았다. 업계에서는 “pH미터기는 호리바라는 말이 거론될 정도였다.

 

호리바무선연구소는 자체 개발한 제품이 늘어나자 영업망 등 조직을 확대해야 했다. 추가 자금이 필요했다. 호리바 마사오는 부족한 자금을 교토지역 인사 7명에게 10만 엔씩 출자를 받아 1953 1월 호리바무선연구소를 호리바제작소로 확대했다. 그는초기 투자자들은 사업의 내용을 전혀 모르면서도 젊은 사람이 열심히 노력하는 모습을 보고 출자했을 것이라고 말했다. 이들은 호리바 마사오의 도전 정신을 높이 평가했다. 호리바제작소는 1957년 적외선 가스 분석계 ‘GA Model’을 개발했다. 당시 상대적으로 큰 기업이었던 히타치제작소(日立製作所)도 비슷한 제품을 만들어 팔고 있었다. 히타치제작소는 비슷한 제품을 팔고 있는 작은 기업인 호리바제작소에 합병을 제안한다. 하지만 호리바제작소는 히타치제작소의 제안을 거절한다. 대신 업무 및 기술제휴를 하자고 역으로 제안했다. 호리바제작소는 연구개발에 전념하고 제품 판매는 히타치제작소가 맡자는 것이다. 이런 제안을 한 배경에는 호리바 마사오의 인생철학이 반영돼 있다. 그는 히타치제작소의 계열사로 편입돼 쉽게 돈을 버는 것보다는 자신이 세운 회사를 키우고 좋은 제품을 생산하는 성취감을 맛보고 싶어 했다. 결국 호리바제작소와 히타치제작소는 1959 11월 업무 및 기술 제휴를 체결한다.

 

호리바제작소는 1964년 성장의 발판이 된 자동차 배기가스 측정기인 ‘MEXA’를 개발한다. 당시 다른 회사들은 자동차 배기가스 측정기에 별다른 관심이 없었다. 호리바제작소는 세계적으로 자동차 배기가스에 대한 관심이 높아지는 것을 알게 됐고 이에 주목해서 자동차 배기가스 측정기를 개발한 것이다. 1975년 미국 환경보호청(EPA)에 자동차 배기가스 측정 시스템을 납품했고 이후 ‘MEXA’는 자동차 배기가스 측정 분야에서 국제적인 표준 기기로 자리를 잡는다. 호리바제작소가 성공한 요인 중 하나는 틈새시장을 잘 공략했기 때문이다. 호리바 마사오는 평소요코즈나(일본 스모에서 가장 높은 등급)와 겨뤄봤자 중소기업은 게임이 안 된다. 대기업과 겨루지 않고 틈새시장을 찾아야 한다. 틈새시장에는 항상 큰 수요가 있기 마련이다고 강조한다. 중소기업은 대기업과 경쟁하기보다는 규모가 작은 틈새시장에서 시장점유율을 높이는 전략을 구사해야 한다고 주장한다. 틈새시장만 잘 공략해도 수익을 충분히 낼 수 있다는 것이다. 호리바제작소는 사람들이 오존층 파괴에 관심이 없을 때부터 오존 측정기를 개발하기 시작했다. 이후 오존 측정기에서도 큰 수익을 냈다. 호리바제작소는 애완동물용 혈당 측정기를 세계 최초로 개발하기도 했다. 애완동물 혈당 측정기기인안트센스 Ⅲ VET’는 센서를 이용해서 동물의 피 한 방울로 45초 만에 혈당을 측정할 수 있다. 이전까지는 동물의 혈당을 측정하려면 대형 원심분리기를 이용해야 했고 15∼30분이나 걸렸다. 하지만 애완동물에게서는 사람처럼 많은 피를 뽑을 수 없다. 대형 원심분리기를 사용하기도 어렵다. 운동 부족으로 당뇨병에 걸린 애완동물은 많아지고 있지만 애완동물의 혈당을 측정할 수 있는 기기는 없는 상황이었다. 호리바제작소는 이런 틈새시장을 겨냥했다. 일본의 동물용 의료기기 시장은 매년 10% 이상 성장하고 있다.

 

호리바제작소는 현재 자동차 배기가스 측정기기 사업인자동차계측 세그먼트’, 공해 측정기기 사업인환경·프로세스 세그먼트’, 의료분석기기 사업인의료 세그먼트’, 반도체 미세분석기술 사업인반도체 세그먼트’, 적외선이나 X선을 이용한 분석기기 사업인과학 세그먼트 5개 분야의 사업을 운영하고 있다. 사업다각화를 크게 추진하지 않고 계측기기 중심으로 제품을 생산하고 있지만 자동차 배기가스 측정기기 등은 세계시장 점유율이 80%에 달하며 영업이익률 10% 안팎을 꾸준히 유지하고 있을 정도로 견실한 기업으로 성장하고 있다.

 

 

교요식(京樣式) 경영, 무엇이 다른가

호리바제작소의 성공 비결에는 교토의 독특한 지역문화가 크게 작용했다. 교토 사람들은 매사 다른 사람이 하는 방식을 그대로 따라서 하지 않는다. 스스로 실력을 갖추지 않고 무작정 남을 흉내내는 것을 경멸한다. 도쿄에서는 어떤 기업이 성공하면 동종 업계에는 이와 비슷한 사업을 하는 기업이 2∼3개 이상 설립된다. 하지만 교토에는 여간 해서는 이런짝퉁기업이 생기지 않는다. 이런 산업계 분위기에서 기업들은 편하게 오랫동안 자신의 분야에서 전문성을 추구할 수 있다. 그래서 창립 100주년을 훌쩍 넘긴 회사가 1090개에 달한다. 호리바 마사오의 장남인 호리바 아쓰시 호리바제작소 사장은 저서에서교토의 기업경영자에게는 남을 모방하지 않고 무형자산을 중시하며 사업을 반드시 계승해야 한다는 교토 사람들 특유의 사고방식이 여전히 남아 있다고 밝혔다. 그래서 교토의 기업들은 인재, 기술력, 신념, 기업문화, 조직력, 브랜드 등 재무제표에 나타나지 않는 무형자산을 중시했고 그 결과 장기적으로 더 좋은 경영성과를 내고 있다는 것이다.

산업구조도 일반적인 일본 기업과는 다소 다르다. 일본 산업계는 대기업을 정점으로 부품·소재를 생산하는 중견·중소기업들이 대기업 아래에 편입돼 있다. 그러나 교토의 기업들은 대기업에 속하지 않고 독자적인 사업 모델을 추구한독불장군형 기업이 대부분이다. 교세라, 닌텐도, 일본전산, 무라타제작소, 옴론 등 교토의 기업들은 틈새 분야에서 자신만의 영역을 개척했다. 또 교토의 기업들은 대체로 최종적인 완성품을 지향하기보다는 전문화를 추구한다. 이런 배경에도 지역적인 특성이 작용하고 있다. 교토는 1200년 동안 일본의 수도였다. 예로부터 고급 수공예품을 생산하는 장인이 많았다. 자연스럽게 자신의 전문 분야를 개척하는 장인정신이 여전히 남아 있다. 그래서 작은 규모에서도 자신의 분야를 개척하려는 기업들이 많다.

교토 기업들은 해외시장으로 적극적으로 진출했다. 전자기기 제조업체인 교세라는 초창기 자신들이 개발한 파인세라믹 패키지 제품이 국내 시장에서 인정받지 못하자 미국 시장에 진출했다. 미국의 한 기업이 교세라 제품을 구입했고 이후 일본 기업들도 교세라의 제품에 관심을 보이기 시작했다. 휴대전화에 사용되는 핵심 부품인적층 세라믹 콘덴서를 제작하는 무라타제작소는 세계시장 점유율이 35%에 달한다. 교토의 중소기업들이 해외시장에서 성공한 비결은 무엇일까. 이들은 제품의 표준화를 추구했다. 독창적인 기술을 가지고 틈새시장을 공략하는 제품을 생산한 뒤 이를 해외시장에서 표준 제품으로 받아들이도록 만들었고 그 결과 시장을 확대시켰다. 기존 일본의 중소기업들은 하나의 대기업에 납품하기 때문에 열세적인 관계가 될 수밖에 없다. 또 크게 성장하는 것도 쉽지 않다. 하지만 교토의 기업들은 세계를 무대로 많은 대기업과 거래하기 때문에 특정 대기업에 열세적인 관계가 될 필요가 없으며 거래처가 많기 때문에 제품을 더 많이 팔 수 있다.

스에마쓰 치히로(末松千尋) 교토대 교수는 이러한 교토 기업의 독특한 특성을교요식(京樣式) 경영이라 명명하고 이들의 성과가 일본의 동종 기업들에 비해 월등하다는 것을 밝혀냈다. 전자산업에서 교토 기업 10개 회사의 평균 경영성과는 소니, 파나소닉 등 대기업 7개 회사보다 매출액 성장률은 3, 영업이익률은 4배 이상 높다. ROA(총자산이익률) 5∼7배나 높다. 스에마츠 교수는 교요식 경영의 특징으로열린 거래관계(대기업 계열 부정, 자주독립노선) ② 최종 제품에 연연하지 않고 기술특화로 시장점유율을 높이는 전략(온리 원, 마켓셰어 지향) ③ 기술계 출신으로 독자적인 경영철학을 가진 경영자엄격한 회계관리, 분산형 조직, 명확한 기업지배구조해외에서 인정을 받은 뒤 일본으로 역수입(해외 매출 비중이 높음) ⑥ 높은 외국인 주주 비율적극적인 M&A ⑧ 업무의 모듈화 등 8가지를 꼽았다.

그림 2 교토기업의 기업 간 거래관계 개념도

그림 3 교토의 문화적 전통과 교토식 경영

 

 

 

창업자 호리바 마사오의 경영철학

호리바 마사오의 인생철학은자신을 소중하게 생각하고 능력을 최대한으로 발휘하는 삶을 살아야 한다는 것이다. 인간은 뇌세포의 10% 정도밖에 사용하지 않는다. 실력을 더 발휘하려고 노력해야 개인과 사회의 손실이 줄어들고 세상도 변화시킬 수 있다는 뜻이다. 하지만 호리바 마사오는 자신의 숨은 실력을 공무원이나 대기업 직원처럼 정해진 코스에서 발휘하는 것에는 흥미가 없다. 짜여진 틀에서 관성의 법칙으로 생활하기보다는 도전하고 노력해서 자신만의 능력을 세상에 증명해야 한다는 것이다. 그는 자신의 이러한 인생철학을 실현할 수 있는 수단이 바로 벤처기업이라고 했다. 대기업에서는 인재, 노하우, 자금은 풍부하지만 과거의 성공에 젖어 있기 때문에 진정한 혁신이 일어나기 어렵다고 봤다. 반면 벤처기업은 다양한 분야에서 도전할 수 있다는 것이다. 호리바 마사오는 일확천금을 꿈꾸는 미국식 벤처기업보다는 도전정신 자체에 주목한다. ‘돈을 벌고 싶다는 젊은이들에게부자가 되면 어떻게 할 것인가라고 되묻는다. 벤처기업의 목적은 돈이 아니라 도전정신 그 자체라는 것이다. 그래서 벤처기업에서는 경영자뿐만 아니라 종업원도 자기성찰, 윤리의식, 이익추구의 정신 등을 고루 가져야 회사가 성공할 수 있다고 봤다.

 

호리바제작소는 1978년 이미 경영진과 이사회를 분리했다. 또 초창기부터상장은 출자한 사람들의 은혜에 보답하는 길이라며 주식상장을 매우 중요하게 생각했다. 기업을 상장하려면 재무구조를 투명하게 만들어야 한다. 호리바제작소는 창업 당시 교토에는 2∼3명에 불과한 공인회계사에게 위탁해서 투명경영을 실천했다. 호리바 마사오는 중소기업 지원에도 적극적이다. 그는 중소기업이 발전하지 않으면 일본의 경제도 성장하기 어렵다고 생각한다. 1978 ()교토산업지원센터, 1989 ()교토고도기술연구소를 설립했다. 또 창업하는 사람들에게 기업운영과 관련해서 구체적인 조언도 아끼지 않고 있다. 그는 일본에서 벤처기업의 지원방식은 미국과는 다르다고 주장한다. 미국에서는 창의적인 아이디어로 회사를 일으키는실리콘밸리형 벤처기업이 성공할 수 있다. 하지만 일본에서는 이런 방식으로는 성공할 확률이 낮다. 반면 일본에서는 대기업에서 분사하는 방식으로 성공하는 사례가 많다. 미국인은 새로운 아이디어에 적극적으로 반응한다. 반면 일본인들은 상대적으로 소극적이다. 동서양의 문화적인 차이 때문에 기업운영에서도 이런 결과가 나오는 것이다. 그래서 일본에서는 대기업이 운영하는 벤처캐피털(VC)보다는 개인의 자금을 모아 벤처기업을 운영하는 게 더 효과적이라고 주장한다. 또 벤처기업은 기술력만 갖췄다고 성공할 수 있는 게 아니라 사업의 지속성이 요구되며 장기적으로는 사회에 공헌할 수 있어야 한다고 주장한다. 돈을 위해 사업을 하기보다는 사회에 공헌하려고 기업을 운영하다 보면 돈은 자연히 따라 온다는 것이다.

 

호리바 마사오의 독특한 경영철학 중 하나가 업무에 대한 관점이다. 호리바제작소는 1978년 사훈으로재미있고 즐겁게(Joy and Fun)’라고 정했다. 호리바 마사오는정말 그 일이 하고 싶어 참을 수가 없는 사람들이 호리바제작소에 와서 그것을 실현할 수 있는 회사를 만들고 싶다고 말했다. 직원들이회사가 어떻게 되든 상관없다. 이 일만을 하고 싶다는 생각으로 열심히 일하면 결과적으로 회사에 기여한다는 것이다. 경영진의 역할은 직원들이 회사에서 보내는 시간을 인생에서 소중한 것으로 생각하게 만드는 것이라고 했다. 직원들이 회사에서재미있고 즐겁게일을 하기 위해서 인사관리도 각별하게 챙기고 있다. 호리바제작소는 매월 직원의 생일파티를 개최한다. 평소 직원들이 경영진과 접촉할 기회가 없기 때문에 소통의 장을 마련한 것이다. 직원들이 경영진과 소통해야 주인의식을 가질 수 있고 결과적으로 일에 대한 행복을 느끼고 업무의 생산성도 올라간다는 생각이다. 호리바제작소는 1968년 중소기업으로는 이례적으로 주 5일제를 도입했다. 당시 노조는 휴일이 늘어난 만큼 급여를 올려달라고 주장했다. 호리바 마사오는기본급을 2배 인상하는 대신 생산성을 3배 올리는 방안을 노사가 협력해서 찾아보자고 응답했고 4년 만에 목표를 달성했다.

 

 

호리바제작소 현황 (자료 : 2012 12월 현재)

● 설립: 1953 1

● 창업자: 호리바 마사오(堀場 雅夫) 최고고문

● 사장: 호리바 아쓰시(堀場 ), 호리바 마사오의 장남

● 매출액: 1176억 엔

● 영업이익: 118억 엔

● 총자산: 1538억 엔

● 매출액 영업이익률: 10.0%

● 자기자본 당기순이익률(ROE): 7.8%

● 연구개발비: 101억 엔

● 종업원 수: 5530

 

 

이우광 한일산업기술협력재단 연구위원 wklee@kjc.or.kr

필자는 중앙대 통계학과를 졸업하고 일본 도쿄대 경제학연구과에서 박사 과정을 수료했다. 1989년 삼성경제연구소에 입사해 주로 일본 경제와 산업·기업 등을 연구했고 일본연구팀장, 해외연구실장 등을 지냈다. 저서로 <일본재발견> <일본시장 진출의 성공비결, 비즈니스 신뢰> <도요타 : 존경받는 국민기업이 되는 길> 등이 있다.

동아비즈니스리뷰 344호 Rebuilding a Sales Strategy 2022년 05월 Issue 1 목차보기