Indepth Communication

128호 (2013년 5월 Issue 1)

 

편집자주

DBR은 독자 여러분들의 의견과 반응을 체계적으로 수렴해 콘텐츠의 품질을 높이기 위해 다양한 분야의 비즈니스 현장에서 왕성하게 활동 중인 열독자를 중심으로독자패널을 운영하고 있습니다 ‘Indepth Communication’은 독자패널들로부터 DBR 최근 호 리뷰를 들어본 후 추가로 궁금한 점에 대해 해당 필자의

피드백을 받아 게재하는 코너입니다.

 

 

천성기 DBR 5기 독자패널(팬택)

DBR 126마이너스 통찰력: 좋은 디자인은 명쾌하다에서 에린 조 교수님이 언급한 의미 있는 디자인의 단순화에 대해 많은 공감을 하며 읽었다. 매니저 입장에서는 기술의 속성(디지털)을 디자인의 감성(아날로그)에 어떻게 반영하느냐가 핵심일 텐데 최근 IT 제품 트렌드가 기술 영역의 통합 및 평준화가 가속화되는 가운데 마이너스 통찰력을 발휘하기가 정말 쉽지 않다. 결국 제품의 중요한 요소가기술디자인으로 바뀌어가고 있는 만큼 디자인 차별화를 위한 다양한 시도가 있을 것으로 예상된다. 이에 대해서 어떻게 생각하는지 궁금하다.

 

에린 조 파슨스 전략디자인경영학과 교수

현재 IT 제품은 기술영역에서의 평준화가 가속화하고 있다. 또 어떤 독자적인 기술로 제품을 차별화해 얻을 수 있는 상대적 비교 우위(comparative advantage)를 지속할 수 있는 시간도 점점 짧아지고 있다. 예를 들어 한때 휴대전화에 카메라가 장착돼 있다는 속성이 경쟁력인 적이 있었으나 지금은 너무나 당연한 기술이고 A브랜드의 화소가 경쟁사 B브랜드보다 높다는 강점은 빠른 시간 내에 금방 따라 잡히고 역전이 되기까지 한다. 게다가 소비자는 기술로 부여된 속성에 대한 차별에 큰 의미를 두지 않게 됐다. 오히려 디자인은 기술이 구현할 수 있는 기능을 전달하는 얼굴이자 메신저이기에 디자인적 차별화의 중요성이 점점 증가되고 다양한 시도들이 진행 중이다.

 

흔히 디자인의 차별화가 디자인의 비주얼의 차별화라 생각하기가 쉬운데 이는 큰 오산이다. 디자인으로 차별화에 가장 중요한것은소비자는 상품의 속성을 사는 것이 아니라 그 속성들이 전달하는 경험 (experience)을 산다는 것을 명심하는 것이라 하겠다. 기고문에 쓴 대로 어떤 디자인이 좋은 디자인이고 경쟁우위를 가질 수 있는 디자인인지는 소비자가 원하는 핵심 경험(core experience)이 무엇인지를 알고 이를 얼마나 잘 반영하였는가에 달려 있다.

 

이에 디자인으로 차별화를 추구할 때는 형과 모양의 차별화 이전에 소비자 핵심 경험의 차별화에 대한 시도가 먼저 시작돼야 한다. 이런 것들을 잘하는 선구자들이 전 세계에서 명성을 날리고 있는 디자인 컨설팅 회사다. 디자인적 차별화로 이름이 있는 브랜드들도 마찬가지다. 이들 디자인팀이 디자이너뿐 아니라 경영학, 인류학, 사회학, 공학 등 다양한 전공 분야 사람들로 이뤄져 있는 이유가 이 때문이다. 또 디자인의 차별화를 시도할 때는 벤치마킹이 그다지 큰 도움이 되지 못한다. 우리가 성형외과에서 만든 아름다운 얼굴을 그리 좋다고 보지 않는 이유와 같다. 또 소비자들이 전반적으로 어떤 사물에 대해 쉽게 싫증을 내는 현대 사회에서 현재 인기 있는 디자인을 벤치마킹한다는 것도 별 의미가 없다. 무엇이 좋은 디자인인지에 대한 추정에 애쓰기보다는 빠르게 변하는 사회에서 중요한 의미와 경험의 발견, 이들에 대한 심층 고찰과 이해, 무엇을 강조하고 무엇을 버리느냐에 대한 결정이 더 중요하다. 디자인적 사고 방법은 이런 점 덕분에 유용하다.

 

김정훈 5기 독자패널(GS엠비즈)

DBR 125호에 게재된 ‘BMW가 좋은 이유, 1개만 적어주세요기고문은 브랜드 연상과 브랜드 이미지에 대한 중요성을 다시 한번 되새기는 계기가 됐다. 글 내용 중 특정 카테고리의 대표적인 브랜드가 되면 소비자의 선택을 받을 확률이 높아진다는 말에도 전적으로 동감한다. 하지만 카테고리별 대표 브랜드의 경우 대부분 초기 시장에 진입한 브랜드가 시장을 선점하고 있다. 고객의 머릿속에 카테고리 대명사가 돼 기억용이성이 높아진 결과일 것이다. 반면 후발주자의 경우 선두업체의 독보적인 지위를 무너뜨리기가 쉽지 않다. 후발주자들이 카테고리 대표가 되기 위해선 어떻게 해야 하는지에 대한 필자의 의견을 듣고 싶다.

 

 

신병철 스핑클그룹 총괄 대표

우선 리더 브랜드가 갖고 있는 독보적인 시장 위치가 왜 생긴 걸까에 대해 생각해봐야 한다. 그 이유는 리더 브랜드가 특정시장의 이상점(ideal point)을 가져갔기 때문이다. 예를 들어 할인유통점은 이마트가 싸고 좋은 할인점이라는 이상점을 가져갔다고 할 수 있다. 이렇게 이상점을 소유한 브랜드는 그와 유사한 속성을 갖고 있는 후발주자의 도전을 무력화시키는 힘이 있다.

 

그렇다면 후발주자는 어떻게 해야 하는가라는 질문이 남는다. 첫째, 리더브랜드의 이상점을 해제하고, 둘째, 새로운 이상점을 제안하며, 셋째, 이를 반복해야 한다. 3단계 접근으로 새로운 이상점이 만들어지고, 선택이 후발주자 쪽으로 돌아오게 된다. 미국은 월마트(Walmart) 50년째 유통업계의 리더브랜드다. 그런데 타깃(Target)이란 새로운 후발주자가 나왔다. 타깃은 월마트가 갖고 있던 싸고 좋은 할인점이라는 이상점을 해제시키고 고객이 원하는 제품을 더 세분화해 제공한다는 새로운 이상점을 제안했다. 이것이 소비자들에게 어필했다. 그래서 과거에는 월마트 천하였지만 지금은 타깃도 독자적인 시장을 갖고 있게 됐다. 결국 후발주자들이 카테고리 대표가 되기 위해선 리더브랜드의 이상점을 해제시키고 새로운 이상점을 제안해야 한다.

 

동아비즈니스리뷰 333호 Talent Transformation 2021년 11월 Issue 2 목차보기