Indepth Communication

편집자주

DBR은 독자 여러분들의 의견과 반응을 체계적으로 수렴해 콘텐츠의 품질을 높이기 위해 다양한 분야의 비즈니스 현장에서 왕성하게 활동 중인 열독자를 중심으로 ‘독자패널’을 운영하고 있습니다 ‘Indepth Communication’은 독자패널들로부터 DBR 최근 호 리뷰를 들어본 후 추가로 궁금한 점에 대해 해당 필자의 피드백을 받아 게재하는 코너입니다.

 

천성기 DBR 5기 독자패널(팬택)

DBR 122호에 실린 ‘합리적 가격의 ‘착한 제품’ 주방세제에 구수한 바람을 일으키다’를 잘 읽었다. 보수적인 소비경향과 함께 이미 포화된 경쟁 환경에 놓인 소비재 브랜드 시장에서 새로운 돌파구를 찾기란 어려운 일이다. 또 경기침체(2007년 말 이후)가 가속화될수록 소비의 양극화 현상이 뚜렷해진다고 알고 있다. 따라서 곡물설거지의 애매한 가격정책은 많은 공격을 받을 수도 있었을 것 같다. 이렇게 위험한 가격정책에도 불구하고 철저한 IMC(integrated marketing communication) 전략을 세워 새로운 콘셉트를 만들어 낸 것이 성공의 밑거름이 된 것이 아닐까? 특히 다음과 같은 특징들이 곡물설거지 세제의 성공비결이 아닐까 생각한다. 필자의 생각이 궁금하다.

 

1. 시각적(세제 색깔, 노란색의 포장통)/후각적 콘셉트 일치

2. ‘곡물’에 기반한 브랜드 완성 및 일관된 브랜드 커뮤니케이션 진행

3. 건강에 기반한 소비자 어필 주효(세제 효능보다는 피부에 자극적이지 않다는 점을 강조)

 

주재우 국민대 경영대학 교수

의견에 공감한다. 곡물설거지가 성공한 데에는 낮은 가격, 새로운 콘셉트, 마일드한 속성 등 여러 요인이 나올 수 있지만 그중에서도 ‘새로운 콘셉트’가 가장 중요한 역할을 한 것은 틀림없다. 제품의 속성과 꼭 들어맞는 마케팅 커뮤니케이션도 중요한 역할을 했다.

 

하지만 저자극/친환경이라는 콘셉트와 IMC만으로 곡물설거지가 시장에서 성공했다고 보기는 어렵다. 제품이 출시되기 전에 “LG생활건강과 CJ 등 경쟁사들이 대기업의 역량을 집중해 마일드 시장을 공략(p. 30)”했고 자연퐁, 참그린, 순샘, 슈가버블 등 다양한 마일드 제품들이 시장에 존재했기 때문이다. 따라서 곡물설거지가 기존 마일드(고가) 제품이나 프리미엄(초고가) 제품들과 차별화 하는 데 낮은 가격도 중요한 역할을 한 것은 분명하다.

 

일반적으로 신제품은 기존 제품보다 더 낫다는 메시지를 주기 위해 기존 제품에 비해 가격을 올리거나 유지하는 경우가 많다. 하지만 신제품이 기존 제품보다 낮고 익숙하지 않은 가격대로 출시되는 경우, 완전히 다른 제품 카테고리로 인식될 가능성이 높다. 이에 따라 신제품이 “매우 새롭다”는 인식을 소비자에게 줄 수 있다.

 

 

이재혁 DBR 5기 독자패널(LIG넥스원)

DBR 122호에 실린 ‘무기력한 부하를 관조형 코칭한다면’처럼 조직이 일반적인 수준의 혁신을 추구하면 언급된 원인으로 실패할 것이다. 하지만 조직이 완전히 새로운 모습을 추구하는 Paradigm Shift를 꿈꿀 때 도움을 주는 이론은 많지 않은 것 같다. 또 경영진과 직원이 반드시 동의를 해야만 궁극적인 조직의 변화를 이끌 수 있는지 의문이 든다. 변화에 대한 인식이 다르더라도 결국 더 나은 수준의 조직 변화를 보여주면 직원들은 충분히 경영진의 아이디어를 수용할 수 있지 않을까. 시각의 차이를 인정하고 조직의 변화를 추진하는 것이 보다 현명한 것은 아닐까. 한편 켄 블랜차드의 상황대응 리더십만으로 개인들이 처한 다양한 상황을 충분히 고려하기 힘들 것 같다. 또 리더가 각 유형별로 분류한 구성원을 토대로 코칭한다는 것이 대규모의 팀을 운영하는 일부 기업 여건에선 현실적으로 상당한 제약이 따를 수도 있다. 보완책이 궁금하다.

 

또 DBR 122호 ‘왜 똑똑한 사람이 비윤리적 행동을 할까?’와 관련된 질문이다. 조직의 의사결정이 사회 구성원들과 충분한 소통이나 공감대 형성 없이 조직 내부의 이해 구조에 따라 진행됐을 때, 때로는 비윤리적이라는 오명을 안게 되는 것 같다. 기업 윤리의 문제는 비단 조직 내부에서 얼마나 윤리 규정을 잘 만들고, 얼마나 그 규정들을 구성원들에게 잘 전파하고 이해시키냐의 문제만은 아닌 듯하다. 조직 내부에서 구성원의 비윤리 행위를 고발하는 시스템을 잘 만들고 윤리적 분위기를 증진시키는 솔루션 역시 이미 많은 기업들에서 충분히 실행하고 있는 보편 타당한 해결 방안들이다. 하지만 이보다 중요한 것은 조직의 의사결정을 내리는 수준이 얼마나 투명하고 합리적으로 이뤄지고 그것들이 얼마나 이해관계자들과 충분히 소통되고 있는지가 아닐까. 이에 대한 필자의 의견이 궁금하다.

 

김성완 ㈜통코칭 대표

경영진과 직원들이 조직의 변화를 바라보는 시각이 다르기 때문에 동일한 행동에도 다른 시각이나 문제가 발생할 수 있다. 하지만 조직의 변화가 급격하거나 위기상황에 빠졌을 때 그것을 극복하기 위해서는 변화의 필요성과 방향에 대한 구성원의 이해와 동의가 중요하다. 합의과정이 없을 때는 변화가 성공하기 어렵다. 현실적으로 어려울 수도 있으나 시간과 자원을 투입하고 토론과 대화를 통해 합의의 과정을 만들어 가는 것이 변화를 위한 성공의 지름길이다. 또 조직변화에 대한 개인적인 편차나 선호는 있을 수 있다. 그러나 중요한 것은 경영진이 그리는 변화의 모습이 한 개인의 결정이 아니라 경영진의 토론과 숙고 끝에 나온 결론이라면 경영진은 변화의 필요성과 방향에 대해 구성원들을 설득하는 작업을 해야 한다. 다만 변화를 실천하는 방법론에서 차이가 있을 수 있다. 변화를 바라보는 시각의 차이가 아니라 변화를 실천하기 위한 방법론의 다양성이 있을 수 있다. 한편 상황대응 리더십은 조직의 모든 상황을 고려한 것은 아니다. 부하의 능력과 의지라는 가장 단순한 조합으로 상황을 파악하고 이에 맞는 4가지 유형의 리더십을 분류한 것이다. 어쩌면 가장 간단하면서 이해하기 쉬운 이론이다. 또 쉬운 만큼 조직상황의 모든 것을 고려하지 않았다는 점은 공감한다. 그럼에도 불구하고 상황대응 리더십을 제기한 것은 이 이론이 현재의 조직상황을 이해하는 현실적인 대안(4가지 유형별 리더십)을 제시하기 때문이다. 또 다양한 리더십 이론에서 가장 실천이 가능한 대안을 보여주고 연습과 훈련을 통해서 다양한 리더십 유형을 실천할 수 있도록 돕는 것이 장점이라고 본다. 구성원을 4가지 유형으로 분류하고 다르게 적용한다는 것은 분명 쉬운 일은 아니다. 하지만 효과적인 리더십이란 무엇인가? 어떻게 하면 다양한 사람들을 성과향상에 초점을 맞추게 할 것인가를 고민해 본다면 어떤 것이 효과적인 방법인지 느낄 수 있다. 다른 리더십으로 구성원을 이끌 수 있다. 흔히 변혁적 리더십이나 카리스마 리더십, 신뢰의 리더십 등을 생각할 수 있을 것이다. 그러나 이런 리더십 이론이 현실을 얼마나 효과적으로 설명하며 실천적 대안을 주는지는 각자가 판단할 몫이라고 생각한다. 제 경험으로는 부하의 능력과 의지는 리더라면 알고 있고 또한 알아야 하는 영역이다. 리더가 부하를 이해하는 가장 쉬운 틀이기도 하다. 팀원이 100명 이상인 공장의 팀장을 만난 적이 있다. 이 분은 팀원의 이름을 모두 외우기 어려웠다고 한다. 이런 때는 중간관리자에게 팀원의 관리를 위임해야 한다. 중간관리자들이 권한을 위임받아서 관리하고 대응하는 것이 효율적이다. 팀장은 이런 현황을 파악하고 핵심이 되는 팀원에 대해서는 개별적으로 파악하는 것이 리더십을 발휘하는 데 효과적이다.

 

한인재 동아일보 미래전략연구소 경영교육팀장

비윤리적 행위의 판단 기준은 무엇일까. 살다 보면 법이나 일반적인 도덕 기준으로는 명확하게 판단하기 어려워 딜레마에 빠질 때가 많다. 윤리학자들이 제시하는 개인 윤리 차원의 ‘황금률’은 기독교, 이슬람교, 유대교, 불교, 힌두교와 같은 종교들에서 공통적으로 제시하는 가르침을 따르라는 것이다. ‘남들이 내게 해주기를 바라는 행동을 그들에게 베풀라’가 좋은 예다.

 

 

하지만 기업과 같은 조직 차원에서 윤리의 문제를 답하기란 쉽지 않다. 이를 해결하기 위해 많은 기업들이 윤리규정을 도입하고 있다. 또 의사결정 구조와 과정을 투명하게 만들기 위해 의사결정 사안과 규모에 따라 그 참여 주체와 절차를 명문화하고 있다. 모든 의사결정에 근거를 남기는 이유도 이 때문이다.

 

문제는 이런 규정들이 얼마나 잘 지켜지느냐에 있다. 직원 윤리규정을 처음부터 끝까지 제대로 읽고 이해한 직원의 비율이 얼마나 될까. 신입 사원 교육을 제외하고 윤리 규정과 의사결정 규정에 대해 재교육을 하는 기업의 비율은 얼마나 될까. 의사결정에 참여해야 하는 사람들과 과정에 대한 규정이 버젓이 있는데도 누군가의 말 한마디에 쉽게 절차가 무시된다면 리스크를 통제하고 더 나은 대안을 찾기 위한 견제와 균형 시스템이 무너지게 될 것이다.

 

굳이 판단이 모호한 경우가 아닐지라도 관계든 기업계든 누가 봐도 비윤리적이거나 비합법적인 행위를 하는 사례도 쉽게 접할 수 있다. 오너가 주식회사의 자금을 빼돌려 자기 재산 투자에 활용하는 사례라든지 관리자가 자신의 지위를 이용해 뇌물이나 과도한 편의를 제공받는 사례도 많다. 과연 우리나라 정부나 대기업을 놓고 볼 때 조직 내부의 비윤리적 행위를 고발하는 시스템과 같은 윤리적 분위기를 증진시키는 솔루션이 이미 충분히 실행되고 있다고 할 수 있을까. 분명히 법에 어긋나는 행위에 대해 내부 고발자가 나왔을 때 이들에 대해 조직 구성원들은 어떤 시각으로 바라보고, 조직은 어떤 조치를 취하는 게 일반적일까. 내부고발자가 회사의 평판과 수익에 끼칠 비윤리적 행위의 잠재적 손실을 피할 수 있도록 나서서 지적해 준 용감한 직원으로 대우받고 격려를 받는 사례가 많았을까, 아니면 왕따를 당하다 결국 조직을 떠나게 되는 경우가 많았을까.

 

공동체주의의 부작용으로 집단사고를 지적한 이유도 바로 여기에 있다. 개인의 의식과 윤리 수준에 못 미치는 판단과 행위가 집단의 이름으로 벌어지는 사례는 아직도 빈번하게 나오고 있다. 기업의 비윤리적, 비합법적 행위는 결국 기업의 손실로 이어진다. 집단사고는 조직 구성원들의 창의성과 의사소통을 저해하는 부작용을 낸다. 창조와 혁신, 기업의 사회적 책임이 강조되는 시대에 윤리 경영을 장려하고 집단사고를 경계하는 일은 경영자의 으뜸가는 덕목 중 하나다.