서비스 생산성 관리기법

고객과의 교감까지 측정, ‘고감도서비스’를 개발하라

93호 (2011년 11월 Issue 2)






영국의 경제학자 애덤 스미스는한 국가의 부는 그 국가의 생산성에서 비롯된다고 설명했다. 국가의 부는 다른 국가와의 수입과 수출의 교역에 의해 결정되며 한 국가가 많은 재화를 다른 국가에 수출할 수 있을 때 비로소 국가의 부가 창출된다고 보았다. 이런 관점에서 한 국가의 생산성은 자원을 투입해 얼마만큼의 수출할 재화를 만들어내느냐로 정의할 수 있을 것이다. 이와 같은 제품-수출위주 관점의 생산성 개념은 현재까지도 지속되고 있다. 대부분의 서비스는 재화에 종속적이고 형체를 띠지 않는 것으로 인식된다. 따라서 서비스에 큰 비중을 두지 않는 시각이 많다.

하지만 고전적 생산위주의 개념은 서비스 중심으로 변환하고 있는 현대 경제를 설명하는 데 한계를 가지며 서비스 기업을 경영하고 있는 경영자에게도 제한적인 시사점을 제공할 뿐이다. 따라서 서비스 산업만이 갖고 있는 특징과 중요성을 살펴보고 서비스 생산성을 실질적으로 향상시키기 위한 관리방법론을 분석하는 것은 서비스 경영의 측면에서 큰 의미가 있다.


서비스 생산성의 함정

경제협력개발기구(OECD) 회원국의 대부분은 서비스 경제로 바뀌고 있으며 경제에서 서비스 산업이 차지하는 비중이 65%가 넘고 있다. <그림 1>에서 보듯이 2006년 기준 한국 국내총생산(GDP) 68%가 서비스 산업에서 나온다. 선진국들 역시 GDP 70% 이상을 서비스 산업이 차지하고 있다.

또한 <그림 2>에서 볼 수 있듯이 우리나라 전체 경제활동 인구 중 70% 이상이 서비스 산업에 종사하고 있다. 특히 한국생산성본부에 따르면 우리나라의 경우 2000∼2008년 연평균 취업자의 비중은 제조업이 19%, 서비스업이 65%를 차지한다. 일본은 제조업이 18%, 서비스업이 67%, 미국은 제조업이 13%, 서비스업이 77%를 차지하고 있다. 서비스산업의 일자리 창출이 많다는 점을 알 수 있다.

문제는 국가 간 서비스산업의 생산성 격차가 작지 않다는 점이다. 한국은 경제활동인구의 70% 이상이 서비스업에서 일하고 있지만 서비스업이 GDP에서 차지하는 비중은 60%대 후반에 머물고 있다. 이는 제조업에 비해 서비스 생산성이 떨어진다는 점을 뜻한다. 개인당 노동생산성을 비교해도 제조업은 미국의 73%인 반면 서비스업은 44%에 머물고 있다. 서비스 산업의 노동생산성이 제조업보다 훨씬 낮다.

이는 첫째, 국내 서비스산업이 금융, 의료, 사업서비스 등 지식집약적인 서비스업보다는 외식업 등 저 부가가치 산업을 중심으로 구성돼 있기 때문이다. 둘째, 서비스 산업의 고유한 특징과 복잡성이 크기 때문에 생산성이 상대적으로 떨어질 수 있다. 셋째, 제조업보다 서비스 기업의 경영이 비효율적이기 때문으로도 볼 수 있다.



현대적 서비스 중심 관점의 등장

서비스 산업의 주요 특징은 제공하는 서비스 그 자체와 밀접한 관련이 있다. 일반적으로 서비스는 다른 경제 주체의 활동에 의해 사람이나 경제주체 또는 재화의 상태 변화를 초래하는 활동을 말했다. 하지만 근래에는 재화에 종속적인 서비스 개념에서 벗어나 좀 더 포괄적인 개념으로 발전하고 있다. 서비스는 다른 경제주체를 위해 특별한 지식이나 기술을 활용하는 모든 활동을 지칭하고 있다.

이런 현대적 서비스 개념은 서비스를 재화보다 더 큰 개념으로 보는 서비스 중심의 관점이라고 할 수 있다. 이 관점에서 상품은 서비스를 전달할 수단이나 매개체로 볼 수 있다. 서비스 중심의 관점은 최근 아마존의 최고경영자(CEO)인 제프 베조스의 킨들 파이어 제품 출시 연설에서도 확인할 수 있다. 그는 리서치인모션(RIM)과 휴렛패커드(HP)를 겨냥해그들은 단지 하드웨어만 팔려고 했지만 우리는 그렇지 않다킨들파이어가 태블릿이라고 생각하지 않는다. 이를 하나의 서비스로 봐야 한다고 목소리를 높였다. 킨들파이어를 아마존의 서비스를 전달할 매개 수단으로 보고 있는 것이다. 애플 부사장이었던 제이 엘리엇은 애플 제품의 가장 큰 특징으로 하드웨어와 소프트웨어의 융합을 꼽고 있으며 삼성은 이러한 면에서 뒤처져 있다고 꼬집었다.

서비스 품질과 생산성의 상충관계

제품 생산 관점의 생산성 개념을 서비스에 적용할 경우서비스 품질(Service quality)’서비스 생산성의 상충관계를 이해하기 어렵다. 생산자의 관점에서는 투입되는 노동력이나 장비, 재료를 줄여 생산성을 높일 수 있다. 이는 서비스 품질의 저하로 이어져 고객 만족도의 하락을 불러올 수도 있다. 또 고객의 대기시간을 늘려 비용을 고객에게 전가하는 문제가 발생할 수 있다. 거꾸로 고객 만족도를 높이기 위해 표준화된 서비스를 고객 맞춤형 서비스를 전환할 경우 서비스 품질은 높아지지만 생산자의 생산성은 하락하는 문제에 직면할 수도 있다.

서비스품질 측정 모델을 개발한 파라수라만(A. Parasuraman) 미국 마이애미대 교수는 이를 케이블TV의 콜센터 사례에 빗대 설명한다. 전통적 방식으로 콜센터의 생산성을 측정하기 위해 상담원들이 시간당 처리하는 고객 응답건수와 같은 성과 지표를 도입할 수 있다. 성과를 극대화하기 위해 상담원 수를 줄이고 통화당 평균 시간을 2분 이내로 제한하거나 시간당 처리 건수를 30건 이상으로 설정할 수 있다. 조직 내부의 생산성을 높이기 위한 이런 노력은 이 프로세스에서 고객의 역할을 간과하는 실수를 저지르기 쉽다. 고객의 대기시간이 길어지고 짜증 등의 부정적인 감정을 갖게 되는 점을 빠뜨린 것이다. 게다가 고객이 경험하는 산출물에 대한 고려도 배제될 수 있다. 고객 만족이 하락할 수 있다는 점이다. 파라수라만 교수는 서비스 품질을 중심으로 기업과 고객 관점을 모두 고려해 서비스 품질과 생산성의 시너지를 높이는이중 기업-고객관점의 프레임워크를 제안했다.

일부 기업은 전통적 생산성의 개념을 뛰어넘어 고객 관점의 서비스를 제공하기도 한다. 단기적 시각의 기업 내부의 생산성을 희생하는 대신 서비스 품질과 고객 만족도를 높여 장기적인 서비스 생산성을 올리는 방식이다. 대표적인 회사가 미국 샌프란시스코에서 설립된 신발 전문 온라인 쇼핑몰 재포스다.

이 회사는 고객 서비스를 회사의 핵심역량으로 생각했다. 비용 절감을 위해 콜센터를 인도나 필리핀 등에 아웃소싱하지 않았다. 2004년에는 양질의 콜 센터 직원을 뽑기 위해 아예 본사를 거주 비용과 우수한 서비스 인력을 확보하기 어려운 샌프란시스코에서 라스베이거스로 이전하는 파격을 시도했다. 경쟁업체와의 차별화를 위해 최상의 고객 서비스를 제공하기 위해 노력했다. 물건 반품 기간도 30일에서 1년으로 늘렸다. 콜센터도 24시간 운영하고 있다. 재포스 콜센터 직원들은 통화당 시간 제한 등의 규제가 없다. 평균 응대시간 등을 기준으로 직원의 성과를 평가하지 않기 때문이다. 하루에 응대하는 고객 상담 건수를 기준으로 성과를 측정하게 되면 직원들이 고객의 전화를 빨리 끊는 데 매달리기 때문이다. 토니 셰 재포스 CEO실제로 한 콜 센터 직원은 고객과 무려 6시간을 상담한 적이 있다고 밝히기도 했다. 재포스는 고객을 진솔하게 대하면 감정적 유대관계를 형성할 수 있으며 이는 고객의 평생가치를 늘리는 효과가 있다고 판단했다. 단기적인 비용 절감보다 장기적인 생산성을 중시한 것이다.


그렇다면 서비스는 재화나 상품과 어떻게 다를까? 서비스는 무형성(intangibility), 이질성(heterogeneity), 비분리성(inseparability), 사멸성(perishability)의 특징이 있다. 무형성은 교육이나 의료와 같이 서비스 대상의 실체가 없는 것을 말한다. 이질성(heterogeneity)이란 서비스의 대상이 교육, 법률, 의료, 건축설계, 호텔, 레스토랑과 같이 다양한 분야에 걸쳐 있으며 서비스 제공자와 수용자에 따라 달라진다는 것을 말한다. 비분리성(inseparability)이란 서비스를 제공하는 제공자와 서비스를 따로 분리하기 어렵다는 점을 의미한다. 예를 들어 미용실에서 제공하는 서비스를 미용사와 따로 떼어 독립적으로 보기 어렵다는 것이다. 사멸성(perishability)이란 상품처럼 서비스를 따로 저장해서 추후에 사용할 수 없으며 서비스가 고객에게 제공되는 순간 소멸된다는 것을 말한다.

서비스의 4가지 특징은 서비스 경영에 시사점을 준다. 첫째, 이질성 측면에서 서비스를 보면 의료, 재무, 구두 수선에 이르기까지 다양한 서비스 활동이 있긴 하지만 각 서비스만이 가지는 독특한 특징들이 있다. 경영자는 서비스 생산성 향상을 위해 해당 영역의 고유한 서비스 활동의 특징을 찾아 적절한 경영 전략을 마련해야 한다. 사람이 제공하는 같은 서비스라고 하더라도 금융기관과 동네 세탁소가 같을 수는 없으며 같은 전략을 택해서도 안 된다. 둘째, 비분리성 측면에서 서비스를 제공하는 제공자와 서비스 품질을 분리해서 생각할 수 없다. 따라서 경영자는 동일한 서비스라도 종업원들이 어떤 서비스를 어떻게 제공하는지를 주의 깊게 관찰해야 한다. 제공하는 서비스 품질이 일정 수준 이상이 되도록 관리해야 한다. 셋째, 사멸성 측면에서 서비스는 제품처럼 재고로 쌓아 둘 수 없다. 경영자는 서비스 제공능력이 수요보다 넘치거나 부족하지 않도록 관리해야 한다.

이는 제조업에서 성공적으로 적용된 여러 경영기법들을 서비스업에 곧바로 적용하기 어렵게 한다. 따라서 서비스 생산성을 향상시키기 위해서는 서비스 산업에 맞는 경영 기법과 생산성 관리방법이 필요하다.


서비스 생산성의 정의

생산성 측정이란 간단히 표현하면 투입자원을 얼마나 효율적으로 경제가치로 전환하는가를 측정하는 것이다. 생산성 향상은 생산자에게는 높은 이윤을 가져다주며 소비자에게는 제품이나 서비스 사용으로 사용자 가치를 증가시킨다. 전통적인 제품 중심 생산성 개념은 제품의 품질이 동일하게 유지된다는 가정하에 최소의 투입자원으로 최대한 많은 제품을 생산하는 것이다. 이를 수식으로 표현하면 다음과 같다.

생산성 = 생산된 제품 / 투입자원, 단 동일한 제품품질 유지

전통적 제품 생산에서 생산성 향상의 최종 목적은 생산성 향상을 통한 경제적 효과를 높이는 것이다. 따라서 생산성 향상을 위한 경영관리는 경제적 효과에 초점이 맞춰져 있다. 경영자들은 경제적 효과를 개선시키는 생산성 관리방법에 비중을 두고 있다.

전통적인 생산성 측정은 기본적으로 생산과 소비가 분리될 수 있으며 소비자가 생산의 과정에 참여하지 않는다는 가정에서 출발하고 있다. 그러나 앞서 설명한 것처럼 4가지의 특성을 보이는 서비스산업에서는 전통적인 생산성의 개념을 적용하는 데 많은 어려움이 따른다.

이를 극복하기 위해 최근에는 좀 더 발전된 생산성 개념이 등장하고 있다. 생산성을 주어진 자원을 얼마나 효율적으로 사용해 목표하는 서비스의 질을 달성할 수 있는가와 주어진 자원을 이용해 소비자에게 어떤 가치를 제공할 수 있는가의 두 가지 관점에서 접근한다. 다시 말해 내적인 효율성(internal efficiency)과 외적인 효과성(external effectiveness)의 관점이다. 예를 들어 음식점의 생산성을 측정할 때 특정한 요리 또는 식사를 만들기 위해 얼마만큼의 식재료와 인력이 투입됐는가를 고려할 수 있다. 이는 내적인 효율성의 관점으로 생산성을 분석한 것이다.

하지만 이는 소비자에게 어떤 가치를 전달할 수 있는가에 대한 외적인 효과성의 관점에서의 생산성과는 거리가 멀다. 따라서 생산자의 내적 효율성만 중시하는 전통적인 생산성 개념은 전화번호 안내 등 표준화된 서비스의 경우에는 적용할 수 있으나 소비자와의 상호작용이 요구되는고감도 서비스에는 적당하지 않다.


서비스 생산 과정

효과적인 서비스 생산성 측정을 위해서는 서비스 자체의 특성뿐 아니라 서비스가 어떻게 제공되며 사용되는지를 파악할 필요가 있다. 서비스 생산과정에서 사용되는 여러 투입자원과 산출되는 서비스를 파악해야 생산성을 제대로 측정할 수 있기 때문이다. 서비스 생산과정에는 서비스 제공자인 기업만 있는 게 아니다. 고객도 이 과정에 참여하며 양자 사이에 서비스가 매개체로 존재한다. <그림 3>은 서비스 생산과정의 전반적 틀을 보여주고 있다.

기존 서비스 생산성 측정 방법

서비스 생산성 관리를 위해 사용된 대표적 기법으로는 표준원가시스템, 영점예산기법, 우수사례기준분석기법, 균형성과점수표 등을 들 수 있다.


①표준원가시스템(Standard Cost Systems)

표준원가시스템은 제조업에서 시작됐다. 표준으로 설정된 투입-산출 비율에 근거해 생산성을 관리하는 기법이다. 테일러는 하나의 작업을 완결하는 데 필요한 움직임과 시간을 측정해 정확한 노동력의 투입을 산출하려고 했다. 표준원가의 핵심은 표준 설정에 있는데 이는 생산 과정에 대한 정확한 이해를 필요로 한다. 서비스 산업에서는 동일한 서비스라고 하더라도 제공하는 사람에 따라 걸리는 시간이나 서비스 품질이 달라진다. 따라서 표준을 설정하기 어렵다. 서비스 산업에서는 일반적으로 표준을 과거의 자료를 기준으로 하거나 서비스 제공자의 행동을 여러 부분으로 나눠 측정하고 평균적인 투입-산출의 관계를 도출한다. 하지만 과거의 자료는 현시점에서 생산성 지표를 제공하지 못하고 행동측정을 통한 서비스 표준은 비용이 많이 드는 단점이 있다.


②영점예산기법(Zero-base Budgeting)

영점예산기법은 주로 성과를 객관적으로 측정하기 어려운 공공 서비스 부문에서 많이 이용된다. 서비스 조직에서 영점예산기법의 목적은 부문별로 목표와 소요예산을 설정하고 제한된 자원으로 최대한 많은 목표를 달성하고 관리하는 데 있다. 이 기법은 제한된 자원으로 어떤 목표를 달성해야 하는지, 얼마만큼의 자원이 소요되는지를 파악할 수 있다는 장점이 있다. 그러나 엄밀한 의미에서 이 기법은 조직의 생산성 향상이나 원가절감과는 거리가 멀다. 생산성, 품질이나 조직목표를 균형적으로 달성하는 데 목적이 있다.


③우수사례기준분석기법 (Best Practice Analysis)

우수사례기준분석기법은 효율적 표준이 존재하지 않거나 표준을 제정할 수 있는 기존 데이터가 없을 때 우수사례를 기준으로 생산성을 평가하는 기법이다. 최우수사례는 서비스를 제공하는 가장 효율적이고 효과적인 방법이 된다. 이에 대해서비스 산업은 다양한 면에서 성과를 측정할 수 있다. 우수사례가 모든 측면에서 생산성이 우수하다고 볼 수도 없다. 따라서 이를 기준으로 삼기 어렵다는 반론도 있다. 또한 최우수 사례는 여러 부문 간의 정보 공유나 정치적 이해관계를 토대로 선정되는데 이에 따른 소요비용도 만만치 않다.


④균형성과점수표 (Balanced Scorecards, BSC)

균형성과점수표는 기업의 전반적 전략을 달성 가능한 여러 하부전략과 이에 상응하는 성과지표로 설정한 후 실제성과와 설정한 성과를 비교해 생산성을 관리하는 방식이다. 성과측정은 1)재무 2)고객 3)내부업무 프로세스 4)학습과 성장의 4개 분야로 나눠 측정하며 측정 성과는 각 부문이나 개인별 보상계약에 이용된다. 예를 들어 재무 분야는 투자수익률(ROI)처럼 주주의 부를 증가시킬 분야와 각 분야의 목표치 설정으로 구성돼 있다. 나머지 세 분야는 고객만족, 업무프로세스 혁신, 신제품 개발, 인적자원 개발 등으로 설정된 재무 목표를 달성하는 데 도움이 되도록 구성한다. BSC는 엄밀한 의미에서 생산성 향상을 위한 기법은 아니지만 기업의 전사적 전략을 달성하고 진행상황을 확인할 수 있다는 장점이 있다.


서비스 제공자는 회사 내의 자원을 직접 투입해 서비스를 생산한다. 현대적 개념의 서비스에서는 투입되는 자원이 재료나 물품과 같은 유형의 것뿐 아니라전문화된 지식과 기술을 포함한다. 서비스 중점 논리(Service dominant logic)에서는 무형의 지식과 기술을 더 중요하게 친다. 따라서 서비스 투입요소로서 재료비와 인건비 외에도 전문화된 지식과 기술을 평가하는 게 필요하다. 고객과 서비스 제공자 간의 상호작용도 고려해야 한다.

고객은 필요한 서비스나 아이디어를 서비스 생산자에게 제공하고 서비스 생산자는 이를 서비스나 제품에 반영해 생산한다. 고객가치를 서비스나 제품을 통해 향상시키는 것이다. 예를 들어 애플의 아이폰4데스그립(death grips) 문제로 수신 감도가 떨어진다는 고객의 불만사항을 아이폰4S에서 반영해 서비스 품질을 높였다. 현대적 개념의 서비스에서는 고객의 피드백, 불만사항, 의견 등을 간접투입자원으로 서비스 투입요소에 포함시켜야 한다. 서비스 투입요소를 정리하면 다음과 같다.

서비스 투입요소

간접투입자원

고객 피드백, 아이디어, 불만사항 등

직접투입자원

재료, 인력, 전문화된 지식과 기술 등


<
그림 3>의 서비스 생산과정의 틀에서 서비스 산출은 서비스에 대한 가격과 서비스 이용으로 인한 고객가치실현으로 나타난다. 서비스 가격은 기업에 경제적 효익을 안겨주며 고객가치는 고객에게 서비스 이용을 통한 만족을 준다. 전통적 서비스 개념에서는 서비스 산출을 경제적 효익에 초점을 맞춰 계산한 반면 현대적 개념의 서비스에서는 최종적으로 고객가치의 실현 부분을 더 중시한다. 따라서 서비스 산출요소로 이 두 가지를 모두 고려해야 한다. 서비스 산출요소를 정리하면 다음과 같다.

서비스 산출요소

가격

서비스 판매에 따른 수익

고객가치실현

서비스 사용에 따른 고객만족


앞서 언급한 것처럼 현대적 서비스 생산과정에서는 생산과 소비를 분리해서 파악하지 않는다. 소비자가 서비스 생산에 직접, 간접적으로 참여한다. 생산자는 고객의 욕구나 서비스 사용능력을 파악해 이를 적극적으로 서비스 생산에 반영한다. 따라서 서비스 경영과 생산성 측정을 위해서는 고객과 서비스 제공자의 상호작용을 더 깊게 이해할 필요가 있다.


고객과 서비스 제공자의 상호작용

현대의 서비스 산업에서는 전통적 제조업처럼 서비스 생산과 소비가 뚜렷하게 분리돼 있지 않다. 서비스 제공자와 고객은 다양한 채널을 통한 상호작용으로 생산성(내적 생산성과 외적 생산성)을 향상시킨다. 먼저 고객과 서비스 제공자의 상호작용을 통한 고객 가치 향상은 <그림 4>의 상단 부분으로 정리할 수 있다. 고객관계의 상호작용적인 특징을 통해 서비스 제공자의 고객에 대한 친밀도가 증가한다. 이에 따라 고객의 특정 욕구를 정확히 파악하고 고객에게 맞춤 서비스를 제공할 수 있다. 또한 고객 관점에서도 상호작용을 통해 서비스에 대한 친밀도가 증가한다. 서비스를 이용하면서 자신에게 어떤 서비스가 필요한지도 파악할 수 있다. 이는 서비스 제공자가 고객의 기대 서비스에 대해 적절한 서비스를 제공하게 한다. 또 고객가치도 향상(외적 생산성 또는 외적인 효과성) 시킨다



온라인 영어교육을 제공하는 회사의 예를 들어보자. 연령별로 영어능력에 대한 관심이 다를 수 있다. 일반적으로 10대는 대학수학능력 관련 영어능력 향상에 관심이 많다. 20대는 토익(TOEIC)이나 토플(TOEFL)과 같은 자격증 대비 영어능력 향상에, 30대는 기업 실무에서 사용할 수 있는 비즈니스 영어에 더 관심이 많다. 따라서 고객의 연령에 따라 맞춤형 영어서비스를 제공해 고객가치를 향상시킬 수 있다. 고객은 영어 서비스를 이용하면서 자신이 부족한 부분을 더 잘 알게 되며 어떤 서비스를 회사에 요구하거나 다른 서비스에 가입할지를 파악할 수 있다.

고객관계 상호작용은 서비스 제공자의 고객 친밀도를 증가시켜 고객의 서비스 활용 수준을 파악할 수 있게 한다. 이것은 현대적 서비스에서 매우 중요한 요소다. 아무리 좋은 서비스를 제공해도 고객이 이를 제대로 활용할 수 없거나 적극적으로 이용하지 않으면 의미가 없다. 예를 들어 의사가 진료 후 환자에게 약을 처방했을 때 환자가 처방에 따라 약을 복용하지 않으면 치료효과를 제대로 보기 어렵다. 애플의 아이폰이나 아이패드의 경우 소비자가 아이튠즈를 이용해서 음악을 해당 기기에 넣을 수 없다면 아이폰이나 아이패드를 통한 음악 서비스도 누릴 수 없다.

고객관계 상호작용은 또한 고객의 서비스 친밀도를 증가시켜 고객의 서비스 사용능력을 향상시킨다. 이를 통해 서비스 생산에 대한 아이디어나 불만사항을 제시한다. 서비스 제공자는 새로운 서비스를 창출하거나 기존에 제공하는 서비스 품질을 향상시켜 내적인 생산효율성을 증가시킬 수 있다.


서비스 생산성 측정 및 향상 방법론:

자료포괄분석(DEA)

앞서 언급한 서비스의 특징을 고려할 때 정확한 서비스 생산성 측정을 위해서는 다면적인 투입과 산출을 동시에 고려하는 기법이 필요하다. 자료포괄분석(DEA·Data Envelopment Analysis) 기법은 다면적 투입과 산출을 동시에 고려해 효율적으로 운영하는 부문을 파악할 수 있게 하고 벤치마킹의 경영기법을 적용할 수 있도록 해주는 유용한 도구다. 또한 효율적 운영 부문의 노하우를 바탕으로 비효율적 부문에 대한 전략과 실질적으로 얻을 수 있는 생산성 효과를 제시하는 기법이다. 제조업 부문보다 생산성 향상을 도모할 수 있는 경영기법이 부족한 서비스 부문에서 DEA기법은 생산성 향상의 유용한 도구가 될 수 있다

DEA 연구 사례

고려대 김민주는 서울시 A B구의 35개 주민자치센터의 운영효율성 분석에서 DEA를 이용해 효율적인 주민자치센터는 12개이고 그중 8번째 주민자치센터가 가장 높은 효율을 보인다는 점을 발견했다. 사회복지관의 효율성 평가에서 손광훈은 DEA를 이용해 부산지역 45개 기관을 분석하고 효율적 기관이 되려면 인력과 예산이 동시에 필요한 기관이 25, 예산 증액만 요청되는 기관이 6, 인력보강만 필요한 기관은 10곳임을 파악했다. 한국경제연구원의 박승록과 이인실은 우리나라 일반 은행의 생산효율성을 DEA를 이용해 분석하고 은행 구조조정에 대한 정책 방향을 설명한 바 있다. DEA는 방위산업체의 효율성 분석에도 이용돼 국방대의 정성민, 오진석, 송영일은 DEA를 통한 방위산업체의 효율성과 방위산업 전반의 경영실태를 파악하고 우수 방위산업체 선정 및 방산정책 수립의 합리적 판단을 위한 기초자료를 제공했다.


DEA는 쿠퍼(Cooper)와 로디즈(Rhodes) 교수가 미국 공립학교 교육프로그램인 ‘Program Follow Through’의 성과를 학교별로 비교하는 과정에서 시작됐다. 이 공립학교 프로그램은 장애인의 증가된 자긍심 등을 산출 요소로 설정하고 이를 여러 심리 테스트를 통해 측정했다. 투입 요소는 어머니들이 자녀와 독서를 위해 함께 보낸 시간과 같은 여러 활동으로 측정했다. 이와 같이 여러 가지 자원이 투입되고 여러 방향으로 결과가 도출되는 상황에서 전체적인 생산성을 정확하게 측정하기는 쉽지 않다. 기존의 방법에서는 단일 투입과 단일 산출만으로 생산성을 측정했다. 하지만 어떤 부분에서는 A학교의 생산성이 우수할 수 있으나 다른 부문에서는 B학교가 우수할 수도 있다. 결국 전체적으로 학교별 생산성을 비교하기가 힘들다. 경영자들은 어떤 부분에 초점을 맞춰 운영해야 효율성을 높일 수 있을지 파악하기 어려웠다.

DEA는 서비스를 제공하는 부문에 투입된 모든 자원과 산출된 모든 결과를 토대로 효율적으로 운영한 부문을 찾아낸다. 효율적으로 운영되는 부문이나 기관들을 벤치마킹 기준으로 삼아 다른 부분이나 기관의 상대적 비효율성을 측정하고 효율성을 증진시킬 수 있는 분야를 파악한다. 벤치마킹 기준에 따라 어디에 초점을 맞춰 얼마만큼의 비용을 지불하면 어느 정도의 효율성을 기대할 수 있을지를 알게 되는 것이다. 경영자는 벤치마킹으로 선정된 부문들의 운영방식들을 조사해 표준화된 운영지침을 만들고 전체적으로 서비스 품질을 일정 수준 이상으로 끌어올릴 수 있다. DEA는 이런 장점 때문에 산출물의 가치를 정확히 측정할 수 없는 교육, 의료 분야와 같은 공공 서비스 분야에서 많이 쓰이고 있다.

예를 들어 어떤 서비스 기업에서 x를 투입해서 y산출을 얻을 수 있는 7개 부분이 있다고 가정할 때 벤치마킹으로 선정될 효율적 운영부문은 <그림 5> D1, D2, D3, D4에 해당한다. 이 효율적 운영 부문은 그림처럼 굵은 선으로 연결돼 있다. D1부문은 2개의 x를 투입해 2개의 y를 산출하며 D2 부문은 3개의 x를 투입해 5개의 y를 산출하고 있다. D1 D2는 투입한 자원과 산출량이 서로 다르므로 각 부문이 효율성 부문이 된다. D3 D4의 부문도 마찬가지로 효율성 부문이다. 그렇지만 D5의 부문의 경우 D2와 비교해 x자원을 2만큼 비효율적으로 이용하고 있다. 만일 D5 x자원을 D2만큼 효율적으로 이용한다면 2만큼의 비용 감소와 2만큼의 산출 증가를 기대할 수 있다. D1, D2, D3, D4를 연결한 굵은 선은효율적 프론티어(efficient frontier)’라고 하며 상대적 생산성 측정의 기준이 된다.

DEA는 모든 투입 자원과 모든 산출 결과를 동시에 고려해 단일의 상대적 생산성 지수를 제시할 수 있다. 또한 DEA는 상대적인 생산성 지수를 기준으로 비효율적 운영 부문이 어떤 방식으로 효율성을 제고할 수 있을지를 제시할 수 있다. DEA는 서비스 고유의 특성을 반영할 수 있도록 품질조정 DEA DEA 민감도 분석 등 다양한 모델로 개발돼 은행, 의료, 정부, 교육, 금융기관 등에서 생산성 측정방법으로 널리 쓰이고 있다.


DEA
실제 적용 사례-핸섬의류회사

가상의 의류회사 핸섬을 설정해 DEA를 이용한 생산성 측정방식을 살펴보자. 핸섬은 서울에서 제주에 이르기까지 전국적 판매망을 갖춘 의류회사다. 전국에 250여 개 판매점을 갖고 있다. 이 회사의 최고경영자(CEO) 최경영 씨는 최근 들어 소비자들의 소비 위축으로 의류 소비가 줄고 경쟁사인 뷰티의 할인판매로 수익이 감소하고 있다는 것을 알았다. 그는 회사의 수익성 개선을 위해 250개 판매점 중 장래 수익성이 낮게 예상되는 판매점을 닫거나 효율성을 증가시키는 프로젝트를 진행하려고 한다.

문제는 비용 대비 수익성만으로는 어느 판매점을 닫고 어떤 곳의 효율성을 높여야 하는지를 알 수 없었다. 또 각 판매점의 규모, 판매원 수, 고객이 저마다 달라 서비스 생산성을 정확하게 파악하기도 어려웠다


최 사장은 DEA를 이용해 먼저 효율적으로 운영하는 판매점을 파악하고 이를 기준으로 다른 판매점들의 비효율성을 파악해 어떤 점을 개선해야 할지를 결정하기로 했다. 먼저 생산성을 측정하기 위해 < 1>처럼 서비스를 크게 서비스 투입요소와 서비스 산출요소로 구분하고 투입요소를 다시 직간접 투입요소, 산출요소는 수익과 가치실현 차원으로 나눠 분석했다.

최 사장은 <1>을 보고 몇 가지 항목에 대해 고개를 갸우뚱거렸다. 직접 투입요소에서 상가 임대비, 의류비, 자본비용은 회계자료로 정확하게 파악할 수 있었다. 하지만 전문화된 지식과 기술이나 고객불만사항, 고객피드백, 고객제안을 어떻게 파악할지 몰랐다. 고민 끝에 전문화된 지식과 기술은 판매원의 근무 기간과 더불어 자사에서 실행하는 서비스 능력평가 점수로 판단하기로 했다. 직원의 근무 기간이 길수록 고객을 상대하는 기술이 높아지고 매장을 효율적으로 관리할 수 있는 노하우를 많이 습득하기 때문이다. 임의로 10개 판매점을 골라 고객불만사항, 피드백, 제안을 살펴봤다. 그리고 고객당 불만사항 수, 피드백 수, 고객이 제안한 아이디어 수를 이용해 간접 투입요소를 파악하기로 했다. 물론 고객제안 중에는 좋은 아이디어도 있고 평범한 것도 있었다. 아이디어 품질에 따라 다른 등급으로 파악해야 하나 정확한 파악으로 인한 효익이 단순히 아이디어 개수를 세는 것보다 크게 높지 않을 것으로 보고 정량적인 지표로 간접투입요소를 파악하기로 했다.

서비스 산출도 문제였다. 수익은 회계자료를 활용하면 될 것 같았다. 하지만 고객가치 실현은 모호했다. 한참을 고민한 최 사장은 경영학석사(MBA) 과정에서 배웠던 서비스 품질(SERVQUAL) 측정 방법을 떠올렸다. SERVQUAL은 파라수라만 교수 등이 고안한 것으로 설문조사를 통해 서비스 품질을 유형성(Tangibles)과 신뢰성(Reliability), 대응성(Responsiveness), 확신성(Assurance), 공감성(Empathy) 등의 항목으로 나눠 측정하는 방법이다. 고객만족은 여러 분야에 걸쳐 고객이 느끼는 최종 감정이기 때문에 이와 같이 다면적으로 측정하는 방법이 필요했다. 설문조사는 매장별로 한 달에 걸쳐 실시했다.

투입요소와 산출요소를 모두 측정한 최 사장은 DEA방법을 적용하려고 했다. 하지만 투입 요소가 너무 많은데다 산출의 형태도 다양했다. 이 때문에 250개의 판매점을 직관적으로 파악하기는 어려웠다. 그는 DEA분석을 위해 독립된 프로그램을 이용하기로 했다. 프로그램에는 엑셀의 도구-(Excel Solver)를 이용한 프로그램, EMS(Efficiency Measurement System), DEAP, Frontier Analyst, Warwick Window 등이 있었다. 최 사장은 MBA 시절 사용했던 EMS를 이용하기로 했다.


분석 결과 최 사장은 250개 판매점 중 20여 개가 효율적으로 운영되고 있다는 사실을 파악했다. 이는 채 90% 넘는 판매점이 비효율적으로 운영되고 있다는 것을 뜻한다. 최 사장은 먼저 15개 도시 중에 매장 간의 거리와 하위의 비효율적 매장을 고려해 2개씩 매장을 철수하기로 했다. 또한 효율적으로 운영되는 매장을 기준으로 비효율적 매장의 부족한 점이 무엇인지, 얼마만큼의 지원이 필요한지를 파악했다. 비효율적 매장은 전체적으로 종업원들의 전문화된 지식과 기술이 효율적 매장보다 크게 떨어졌다. 최 사장은 효율적 매장 20곳의 종업원들의 고객응대나 판매기술, 매장관리 방법 등을 정리해 자사가 운영하는 서비스 훈련과정과 능력평가에 반영하기로 했다. 판매점의 인력 지원에도 큰 차이가 있었다. 지방에 혁신도시가 지정되면서 신도시가 형성되고 신도시 주변에 있던 기존 매장의 수요가 늘어났기 때문이었다. 최 사장은 인력 효율이 높은 매장들 중에서 종업원을 선발해 신도시 매장으로 배치했다. 또한 고객들과의 상호작용을 강화하기 위해 효율적으로 운용되는 판매점들이 고객 아이디어나 불만을 수집하고 처리하는 방안을 정리해 자사의 온라인 웹 서비스에 고객 아이디어 수집과 불만처리 모듈을 추가했다. 장기적으로는 매년 정기적인 생산성 평가를 통해 판매점의 효율적 관리를 지원하고 판매점의 평균 효율성을 끌어올리기로 했다.


결론

서비스 산업에서는투입자원 대비 산출의 제조업 생산성 개념을 도입해서 사용해오고 있다. 하지만 이런 접근법은서비스 산업의 투입자원은 비교적 객관적으로 측정할 수 있는 반면 서비스 산출은 객관적으로 구하기 어렵다는 한계를 갖고 있다. 특히 외적인 효과성의 측면에서 산출을 소비자의 가치로 본다면 사람마다 느끼는 가치가 다르고 그 가치를 직접 관찰하기도 어렵다. 공공서비스처럼 시장에서 거래되지 않아 산출된 서비스의 가격을 구할 수 없는 경우도 있다. 특히 서비스의 4가지 특성인 무형성, 이질성, 비분리성, 사멸성은 서비스 생산성의 측정을 어렵게 한다. 산출 서비스의 정형화된 형태가 없기 때문에 제조업처럼 정상 환경에서 최대 산출이나 적정 산출을 구하기 어렵다. 서비스 제공에는 여러 요소가 투입되고 서비스 결과로 나타나는 산출물의 형태도 다양하다. 예를 들어 국방서비스의 인건비, 자본, 재료비는 비교적 정확하게 측정할 수 있다. 반면 산출되는 국방서비스에 가격을 매겨 측정하기는 매우 어렵다. 교육서비스도 교사 월급, 건물, 재료비 등의 투입 요소는 비교적 객관적으로 측정할 수 있는 반면 산출되는 교육 서비스 가치를 측정하기는 매우 어렵다. 더 나아가 교육서비스 가치는 서비스 품질에 따라 달라질 수도 있다.

따라서 정확한 서비스 생산성 측정을 위해서는 다면적인 투입과 산출을 동시에 고려하는 기법이 필요하다. 앞서 설명한 DEA는 다면적 투입과 산출을 동시에 고려해 효율성이 떨어지는 부문을 찾아내고 우수한 부문과 비교해 생산성을 끌어올릴 수 있는 유용한 기법이다. 서비스 생산성 향상을 위한 벤치마팅 기법이자 비효율 부문의 개선을 위한 경영 전략을 활용할 수 있다. 제조업보다 상대적으로 생산성 향상 기법이 부족한 서비스 분야에서 DEA를 잘 활용한다면 생산성을 효과적으로 끌어올릴 수 있을 것이다.


이상노 미국 Texas Tech University 박사과정
sangno.lee@ttu.edu

송재기 서강대 서비스시스템경영공학(SSME)과 교수 jaekisong@sogang.ac.kr

박용 기자 parky@donga.com


송재기 교수는 미국 Texas Tech University 경영대학에서 Jerry S. Rawls Professor로 재직했으며 현재 서강대 경영전문대학원 서비스시스템 경영공학과 부교수로 근무하고 있다. 관심 연구 분야는 서비스 생산성, 서비스 혁신, 서비스 디자인 등이며 비즈니스 인텔리전스, 소셜 네트워크 등에 대한 연구도 진행하고 있다. Management Science, Journal of Management Information System 등 국내외 학술지에 30여 편의 논문을 게재했다. 이상노 씨는 현재 미국 Texas Tech University에서 경영정보 전공으로 박사 과정을 수료하고 학위 논문을 준비하고 있다. 서비스 생산성, 비즈니스 인텔리전스 등에 대한 연구를 진행하고 있다.

동아비즈니스리뷰 338호 The Rise of Flexitarians 2022년 02월 Issue 1 목차보기