성공적 통합을 위한 핵심 과제

D-100, 우리는 명확한 비전을 갖고 있는가

87호 (2011년 8월 Issue 2)

 

최근 국내 기업 최고의 관심사는 성장이다. 국내 주요 대기업은 1998년 외환위기 이후 눈부신 성장을 바탕으로 향후에도 지속적인 성장을 하기 위해 노력하고 있다. 특히 국내 인구 고령화 및 경제 저성장으로 인해 해외 사업 확장을 가속화하고 있으며 이를 위해 국경 간 M&A(cross-border M&A)를 적극적으로 추진하고 있다.
 
하지만 cross-border M&A를 성공시키기는 쉽지 않다. 일반적으로 M&A 자체의 성공 확률이 50% 미만이라는 점을 고려할 때1  국가 간, 기업 간 문화차이로 동일 국가 내 M&A보다 더 많은 도전 요소가 있는 cross-border M&A의 성공가능성은 더욱 낮을 수밖에 없다. 우선 좋은 가격에 우량 기업을 인수하는 것도 쉽지 않을 뿐만 아니라 인수에 성공했다 하더라도 더 많은 인수후통합(PMI·Post-Merger Integration) 문제가 생길 수 있다. 실제 많은 기업이 M&A딜(deal) 자체에는 성공했더라도 PMI 과정에서의 도전요소로 인해 철수하는 경우도 적지 않다.
 
PMI의 가장 중요한 목적은 통합 과정을 신속하고 무리 없이 진행, 가능한 한 빨리 새로운 조직이 수익을 창출하고 성장하도록 하는 데 있다. Cross-border PMI는 고유의 도전요소(정보, 문화 및 법률·규제)를 극복, 해외 업체 인수를 통한 성공적인 글로벌 경영 기반을 구축해야 하기 때문에 그 어려움이 배가된다.
 
필자는 국내 대표 기업의 cross-border PMI 작업을 다수 지원하면서 성공적인 cross-border deal에 있어 ‘준비된’ PMI의 중요성을 확인할 수 있었다. 소수의 성공적 cross-border deal의 경우 PMI가 딜이 완결되기 이전부터 준비됐다는 공통점이 있었다. 특히 인수 ‘전’ 100일을 어떻게 준비하느냐에 따라 PMI 성공가능성이 높아졌다. 본문에서는 먼저 PMI 성공을 위한 핵심 요소와 cross-border deal의 도전 요소에 대해 검토한 후 성공적인 PMI를 위한 인수 전 작업에 대해 살펴본다.
 
cross-border PMI 성공을 위한 핵심 과제
cross-border PMI는 동일 국가 내 PMI보다 더 많은 노력이 투입돼야 하는 작업이다. 일반적으로 성공적인 cross-border PMI를 위해 필요한 과제로 다음 3가지 요건을 꼽을 수 있다.
 
1. cross-border PMI 3대 성공 요건
(1) 명확한 인수 비전 제시를 통한 경영진 공감대 형성
● 명확한 PMI 계획 및 사업 비전 제시를 통해 경영진 공감대 및 적극적 헌신 의지(commitment) 확보
● 경영진의 중장기 비전 동참에의 동기 부여
 
(2) 글로벌 지배구조·관리체계 정립
● 해외 사업 관리에 적합한 이사회·조직 및 최적 경영진 선임
● 본사와의 의사 소통 채널 및 보고 체계 구축
 
(3) 핵심 인재 선별 및 유지
● 피인수 업체의 사업과 경영을 잘 알고 있는 핵심 인재 선별 및 중용
● 인재 유지를 위한 적절한 보상 및 HR 대응
 
대다수 경영진은 위 세 가지 요건의 중요성과 세부 과업에 대해 잘 이해하고 있다. 그러나 문제는 실제 PMI 과정에서 3대 성공 요건 전체를 갖춰나가는 기업이 많지 않다는 것이다. 그 결과 인수 비전은 오해를 사고 본사와의 의사소통은 왜곡되며 인수기업의 핵심 임원진이 회사를 떠나는 상황이 발생한다. 국경까지 건너 M&A를 실행한 의미는 결국 퇴색해버린다. 이처럼 cross-border PMI의 성공적 ‘실행’이 어려운 이유는 무엇일까. 




2. cross-border deal
의 도전 요소
cross-border PMI의 성공적 실행이 어려운 이유는 동일 국가 내 M&A와 달리 cross-border deal이기 때문에 발생하는 고유의 도전 요소들이 존재하기 때문이다. 도전 요소들은 크게 △인수 타깃에 대한 이해 미흡 △국가·기업 간 문화 차이 △본국과 상이한 법률·규제상 요건 등 세 가지로 요약된다. 이들 도전 요소에 대해 대비하지 않고 시작하는 cross-border PMI는 실패할 확률이 높다.
 
(1) 인수 타깃에 대한 이해 미흡
국내 기업 M&A와 달리 cross-border deal에서는 인수 타깃에 대해 정확하고 종합적으로 정보를 획득하는 게 어려운 경우가 많다. 국내에서 활용 가능한 데이터가 타깃 업체 소속 국가의 데이터와 다르거나 아예 존재하지 않는 사례가 많다. 기업 공시 요건이 상이하면 이 문제는 더욱 심각해진다. 특히 개발도상국에서 이런 문제가 더욱 두드러진다. 이로 인해 인수 대상 기업의 재무상황, 비즈니스 모델, 조직구조, 의사결정 스타일, 중앙집중화 또는 분권화 정도 등에 관해 잘못된 가정에 빠질 수 있다.
 
인수 타깃에 대한 이해가 부족해 실패한 M&A의 사례로 영국 소매업체 A사가 미국 현지 소매업체 B사를 인수했다가 불과 1년 만에 다시 매각한 예를 꼽을 수 있다. A사는 B사 인수 시 자체 상품 (private label) 비중 확대를 통해 기업 가치를 증대시키려고 계획했다. 그러나 A사는 B사의 관리 체계 및 IT 시스템으로는 자체 상품 비중을 높이기에 필요한 본부 주도의 전략을 실행하기가 어렵다는 사실을 인수 거래가 모두 끝난 후에 알게 됐다. 인수 이후 A사는 B사에 본부 주도의 경영을 정착시키려 노력했지만 결국 실패했고 그 결과 B사를 재매각할 수밖에 없었다.
 
해외 시장에서 정보를 수집하기는 국내에서보다 더 어렵고 더 많은 시간이 소요되며 더 복잡하다는 점을 인식해야 한다. 따라서 인수업체는 필요한 정보 수집 및 실사에 더 많은 시간을 할애해야 한다. 또한 인수 대상 업체를 직접 방문, 업무 현황을 직접 보고 경험하는 데 보다 많은 투자가 필요하다. 인수 대상 업체 실사 및 인터뷰와 더불어 현지에 대한 깊은 지식을 갖춘 내부 현지 인력 및 외부 자문사 주도로 인수 대상 업체의 고객 및 공급업체 등 관련자 인터뷰를 통해 보다 심도 깊은 정보를 수집해야 한다.
 
(2) 국가·기업 간 문화 차이
일반적으로 M&A 및 PMI 추진 시 타깃 조직 내 혼란이 발생하기 마련이다. 이에 더해 cross-border deal에서는 국가·기업 간 문화 차이로 인해 보다 큰 혼란 및 조직 내 우려가 발생한다. 일반적으로 인수 기업 및 피인수 기업 간 문화 차이로 인해 △의사결정 방식 △회의 방식 △커뮤니케이션 방식 등 세 가지 영역에서 문제가 발생한다. (표 1) 특히 인수 초기 상호 이해가 부족한 상황에서 집중적인 의사결정을 단기에 내려야 하므로 이러한 이슈가 심화될 수 있다.
 

이슈 발생을 최소화하고 시너지 조기 창출을 위해 상호 기업 문화의 차이를 극복한 대표적인 예로 아디다스(Adidas)와 리복(Reebok)의 합병 사례를 들 수 있다. 이들은 문화적 차이를 줄이기 위해 서로의 의사결정 방식, 회의 방식, 소통 방식을 공유한 뒤 새로운 비전에 맞게 새로운 문화 창출에 힘쓴 대표적 예다.
 
지난 2005년 선도 스포츠 브랜드 2개사가 38억 달러 규모의 거래로 통합했을 때 양사 간 문화적인 충돌 가능성이 있었다. 그러나 아디다스는 리복을 인수하면서 원활한 소통 전략과 경영진의 명확하고 결단력 있는 리더십으로 잡음 없이 PMI를 진행했고 그 결과 시너지 목표를 초과 달성하는 데 성공했다.
 
인수의 중요한 목표는 아디다스가 세계 시장, 특히 매력적인 미국 시장에서 나이키(Nike)와 경쟁할 수 있도록 규모의 경제를 확보하는 것이었다. 하지만 처음부터 양대 기업 통합의 복잡성과 함께 상호 기업 문화도 달랐기 때문에 통합은 쉽지 않았다. 독일계 아디다스는 보다 프로세스 지향적이었고, 미국계 리복은 기업가정신 구현에 보다 더 중점을 둬왔기 때문이다.
 
양사 통합에서 가장 우선 추진한 부분은 △조직 구조 개발 △시너지 가능 분야 발굴 △PMI 실행 계획 조기 확정이었다. 특히 M&A를 마무리 짓기 이전부터 통합관리본부(IMO·Integration Management Office)격인 ‘클린 팀(clean team)’을 구성해 PMI 준비 작업을 미리 시작했다. 이를 통해 deal 을 마무리 지은 후 통합 법인이 바로 가동될 수 있도록 했다. 즉 CEO 주도로 신속히 경영진·관리자를 임명해 불확실성을 제거하고 새 조직의 사업 기능과 부문별로 공격적인 시너지 목표를 부여함으로써 조기에 가치 창출이 가능하도록 독려했다. 아디다스와 리복 브랜드의 제품 개발과 마케팅은 각 브랜드 고유의 특징을 유지하기 위해 별도로 유지했지만 미디어 홍보와 구매(sourcing), 운영 (IT, 재무 등)은 통합해 중앙집권화했다. 기업 문화도 인수업체인 아이다스의 가치에 따라 단일화시키는 데 총력을 기울였다. 무엇보다 새로운 조직 출범 이후 체계적인 커뮤니케이션 노력을 추진하는 데 매진했다. 전 직원에 대한 CEO 편지 상영, 주요 지사에서의 타운 홀(town hall) 미팅, e메일을 통한 새소식 전달 등이 대표적 예다. 또한 아디다스-리복 통합 법인은 매월 전 세계 150명 이상의 주요 직원을 대상으로 설문조사를 실시해 직원들의 관심사를 상시 파악하는 시스템을 구축했고 직원들 가운데 조직 전체에 메시지를 전달하는 역할을 하는 오피니언 리더에 대한 일대일 직접 브리핑도 실시했다. 이런 과정을 통해 도출된 문제들을 해소하기 위해 체계적인 커뮤니케이션 작업을 전사적으로 추진한 것은 물론이다. 이러한 체계적인 PMI 노력하에 통합 법인은 양대 브랜드의 지속적인 성장 및 규모의 경제 확보 작업에 매진할 수 있게 됐다.
 
(3) 본국과 상이한 법률·규제상 요건
반독점법, 노동법 등 법률·규제상 이슈는 cross-border M&A 및 PMI에 큰 영향을 미치는 경우가 많다. 특히 인수 타깃이 준국가 자산이라고 인식되는 경우 이슈가 보다 커지게 된다. 따라서 인수 업체는 M&A 초기 단계부터 관련 법률·규제를 정확하게 파악하고 대응해야 한다. 특히 인수 초기부터 △어떤 규제 당국이 우위를 차지하는지 △규제 승인 프로세스는 어떻게 진행되는지 △고용법 특징은 어떠하며 얼마나 엄격하게 적용되는지 등과 같은 법률·규제 관련 사안을 명확하게 이해하고 대응방안을 도출해야 한다.
 
각 지역별 법률·규제 장벽의 차이점을 이해하고 이에 대한 대응 방안을 수립하는 것도 중요하다. 예를 들면 유럽의 엄격한 노동법은 규제가 약한 미국·아시아 기업에는 어려움으로 작용한다. 인력을 감축하기 위해서는 노조, 노사협의회, 정치인, 정부기관 등 광범위한 이해관계자를 설득해야 하기 때문에 적시에 인력 조정을 하기 어려울 수 있다. 따라서 유럽에서는 법률·규제 요건을 충족시키기 위한 추가적인 노력이 필요하다. 일반적으로 유럽 deal은 시너지 창출에 걸리는 시간이 타 지역 대비 최대 6개월 이상 길다. (그림1)
 

법률·규제 요건을 충족시키고 PMI 추진을 가속화하기 위해서는 가장 중요한 제약사항을 파악한 후 이러한 한계점을 감안해 PMI 전략을 수립해야 한다. 특히 PMI 과정에서 협상 가능한 부분과 타협할 수 없는 부분을 명확하게 구분할 필요가 있다. 그에 맞춰 차별적인 대응 방안을 수립해야 하며 현명한 대응을 위해 타깃 국가 내 법률·규제 자문인 및 커뮤니케이션·PR 전문가의 도움을 받는 게 좋다. 이에 기반해 deal 추진에 가장 큰 영향을 미치는 규제당국에 미리 접근, 관련 이슈를 협의하고 이를 통해 전체적인 통합 일정과 필수적인 후속 프로세스를 정립해야 한다.
 
실사단계에서 시작하는 PMI
cross-border PMI에서 발생하는 도전요소를 극복하고 M&A 목적을 달성하기 위해 어떤 대응방안이 필요할까? 이론이 아닌 실제 현장에서 성공적인 PMI를 하기 위해 가장 중요하지만 간과되기 쉬운 요건이 무엇인지 살펴보자.
 
PMI가 실패하는 근본적인 원인은 인수자가 PMI를 보는 시각에서 찾을 수 있다. 대다수 인수자들은 PMI를 deal이 종결된 후 진행하는 기계적 프로세스로 취급한다. 물론 PMI는 실행 단계에서 체계적이고 철저하게 추진돼야 한다. 하지만 통합에 활력을 불어넣기 위한 접근방식과 궁극적으로 통합의 성공 여부를 결정짓는 전략과 전술의 선택은 바로 deal의 법적 종결 이전, 심지어는 deal을 시도하기 이전부터 이뤄진다. 인수 전 PMI 준비단계의 중요성은 인수자가 규제적, 문화적, 정치적 차이로 인한 복잡성을 모두 해결해야 하는 대형 cross-border PMI에서 더욱 증폭된다. cross-border PMI에서는 이들 상이한 시장에 적합한 구조 및 경영진 선택을 포함해 통합적인 조직을 만들어내기 위한 명확하고 잘 조율된 비전과 계획이 필수적이다.
 

1. 인수 후 100일 vs 인수 전 100일
그런데 정작 현장에서 보면 성공적인 deal에 있어 PMI 중요성을 알면서도 인수 전 PMI 준비단계의 중요성이 간과될 때가 많다. 이미 많은 한국 경영진이 주지하다시피 인수 후 100일은 PMI의 성공 여부를 결정짓는 기간이다. 이 기간이 중요한 이유는 간단하다. 인수 후 초기 100일 동안에는 변화에 대한 피인수 기업 임직원들의 수용도가 높기 때문이다. 인수 직후 100일의 PMI 작업이 얼마나 성공적이었느냐가 M&A의 성패를 결정짓는다고 해도 과언이 아니다.
 
그렇다면 인수 후 세 달여 남짓한 기간을 제대로 쓰려면 어떻게 해야 할까? deal 종료 전부터 PMI 계획을 완성하고 인수 직후 바로 PMI를 추진할 수 있어야 한다. 따라서 PMI 계획 단계에서는 발생 가능한 도전 요소들을 예상해 극복방안을 마련하고 3대 성공 요건에 대한 충분한 논의를 통해 결론을 내려야 한다. 보통 실사가 시작되고 deal이 끝나기까지 약 100일 (짧게는 3개월∼길게는 6개월에서 1년)의 시간이 걸린다. 바로 이 기간이 PMI 준비기간이 돼야 한다. 그러나 안타깝게도 한국 기업은 이 기간에 인수 금액 및 조건 협상에만 집중하는 경향이 있다. 물론 이는 ‘승자의 저주’ 등을 피하기 위한 중요한 작업이지만 deal의 목적이 통합 후 가치 창출에 있다면 PMI 계획 수립 작업이 동시에 진행돼야 마땅하다.
 
국내 C 기업의 경우에도 경쟁사보다 좋은 조건에 D사를 인수했지만 인수 후 끊임없이 실패 논란에 시달려야 했다. 그 이유는 바로 성공적이지 못했던 PMI에 있었다. 인수 전 PMI 준비 작업이 철저했더라면 PMI 성공가능성을 높일 수 있었을 텐데 말이다. 이와 같이 성공적인 cross-border PMI에 있어 PMI는 ‘인수후통합(Post-Merger Integration)뿐 아니라 ‘인수전통합(Pre-Merger Integration)’까지 포괄한다고 볼 수 있을 정도로 인수 ‘전’ 100일의 시간이 매우 중요하다.
 
2. 인수 전 100일간 PMI 핵심 과제
그렇다면 성공적인 PMI를 위해 인수 전 100일 동안 무엇을 해야 할까. <그림 2>에서 보듯이 우선 통합의 방향성을 정립(set the direction)하기 위해 인수 의의와 인수 비전 정립을 위한 PMI 전담 조직을 구성하고 통합 철학에 따라 PMI 계획을 수립해야 한다. 또한 통합 후 기업 가치를 보전 (value protection)하기 위해 cross-border PMI 3대 성공 요건 확립 작업(명확한 인수 비전 제시를 통한 경영진의 공감대 형성, 글로벌 지배구조·관리체계 정립, 핵심 인재 선별 및 유지)을 추진해야 한다.
 
(1) 인수 의의와 인수 비전 정립을 위한 PMI 전담 조직 구성
사전 PMI 작업에 가장 기초가 되는 것은 통합철학을 결정하는 것이다. PMI의 시행착오를 줄이고 속도를 높이기 위해서는 최초의 방향 설정 작업이 정교하게 이뤄져야 한다. 이를 위해 PMI 준비를 위한 조직(IMO)을 구성하는 게 최우선적으로 이뤄져야 한다. 양해각서(MOU) 체결 전인 실사·협상 단계에서는 인수기업 실사팀 인력들로, 지분인수 본계약(SPA) 시점부터 deal 종료 시점까지는 인수사와 피인수사 공동 인력을 주축으로 조직을 구성할 수 있다. 인수 이후 본격적인 PMI 과정에서는 deal종료 이전 실사팀 내 PMI 조직이 실제 PMI를 진두지휘한다는 전제하에 팀을 꾸리면 보다 효율적이다.
 
흔히 ‘클린팀’으로 불리기도 하는 PMI 계획 수립 및 추진 조직은 최소 3∼4명으로 구성된다. 통합 철학을 결정하고 피인수사와 커뮤니케이션하는 인력이 핵심이 된다. 이때 피인수 기업을 잘 알고 있는 전문가, 지역 전문가를 포함하는 게 유효한 전략이다. 인수 기업의 은퇴한 임원들(예컨대 전직 생산 총괄 또는 구매 총괄 부장)은 해당 산업에 관한 전문지식과 양질의 사업적 판단력을 보유하고 있기 때문에 팀원으로 제격이다. 그러한 지식과 식견이야말로 통합에 따르는 잠재적 시너지 효과를 파악하고 새로운 통합 기업을 설계하는 데 필수적인 역량이다. 지역 전문가의 경우에는 현지 시장과 인력을 이해하는 데 필요한 통찰력을 제공할 것이다. 수준 높은 분석력과 재무 모형 수립 능력을 지닌 사람들도 클린팀에서 중요한 역할을 할 수 있다.
 
(2) 통합철학에 따른 PMI 계획 수립
그렇다면 통합철학은 어떻게 결정되는가? BCG에서는 전체 통합철학을 결정하는 요소를 △인수의 전략적 로직(strategic logic) △통합의 속도(speed) △통합의 취지(spirit) △시스템 선택(system) △통합의 범위(scope) 등 ‘5S’로 정의한다. (DBR TIP 참조) 위 5S 중 가장 중요한 것은 ‘인수의 전략적 로직’을 결정하는 일이다. M&A를 왜 하느냐는 질문에 대한 답이라고 할 수 있다. 의외로 M&A가 진행 중일 때는 최고경영진의 독단적 의지로 진행되거나 협상 조건 조정에만 몰입해 인수 목적이 잊혀지는 경우가 있다. 질문은 구체적으로 아래와 같이 던질 수 있다. ‘이 회사를 인수하는 전략적 이유가 무엇인가? 말 그대로 합병을 통해 역량 중복을 줄이고 비용 측면의 시너지 효과를 달성하기 위함인가? 아니면 신기술·역량을 획득하거나 새로운 시장에 진출함으로써 더 빨리 성장하기 위함인가? 그것도 아니면 둘 다인가?’ 이 질문에 대한 답(인수자와 피인수자 사이의 비용 또는 매출 측면의 시너지 효과가 극대화될 수 있는 분야에 대한 명확한 이해)은 단지 인수자가 (인수 가액 상한선을 결정하는 것을 포함해) 우수한 협상 전략을 짜기 위해서만 필요한 게 아니다. 이 답을 통해 통합의 속도, 시스템 선택 등 통합 과정의 거의 모든 측면을 결정해야 한다. 다시 말해 인수의 전략적 로직에 따라 나머지 4S의 방향성을 결정해야 한다.
 
예를 들어 통합을 통한 운영 효율성 증대를 목표로 하는 합병이라면 신속한 시너지 달성이 중요하므로 통합속도가 빨라야 한다. 반면 성장을 목표로 하는 합병이라면 피인수 업체의 성장 잠재력과 직원, 아이디어, 고객을 유지하는 데 우선순위가 있으므로 점진적으로 진행해도 무방하다. 대체로 cross-border deal은 성장을 목표로 하는 경우가 많기 때문에 시간을 두고 단계적으로 통합 작업을 진행해야 하는 경우가 많다. 마찬가지로 통합을 통해 효율성 강화를 기대하면 대등하지 않은 인수 형태로 진행할 것이고 인수 업체의 시스템으로 통합할 가능성도 놓다. 이때에는 중복되는 양사의 기능이 통합범위가 될 것이다. 요컨대 M&A의 전략적 목표가 다르다면 PMI의 유형도 달라야 한다.
 
그런데 현실에서 100% 성장만을 의도하거나 오로지 효율성 강화만을 목적으로 하는 M&A는 좀처럼 없다. 대다수는 그 둘이 복잡하게 혼합돼 있다. 비록 해당 M&A의 주된 전략적 동기가 전반적인 통합 스타일과 속도를 결정하기는 하겠지만 비용-시너지와 매출-시너지의 상대적 비율을 반영한 좀 더 세밀한 접근법이 필요하다. 더 구체적으로 보자면 기능과 사업부, 제품 라인, 지리적 위치에 따라 PMI를 세분화할 필요가 있다. 부문별로 기대되는 시너지의 종류와 크기, 그리고 제품 및 서비스의 성격이 다르기 때문에 PMI에 대한 접근법도 달리해야 한다.
 
예를 들어 성장을 위한 M&A라도 IT나 구매 같은 특정 기능에 대해서는 인력 중첩을 줄이기 위해 신속한 합병이 필요할 수도 있다. 반대로 효율성 강화를 위한 M&A일지라도 좀 더 긴 시간을 두고 일을 추진해야 하는 분야가 있다. 자동차나 증기 터빈 같은 정밀 기계의 생산과 관련된 목표 원가 맞춤 설계(DTC· design-to-cost) 활동 등이 그러한 예다. 같은 원리로 해외 지사나 생산기지를 보유하고 있는 글로벌 기업 간 M&A에서는 인수자와 피인수자 간 중복되는 영역이 많은 지역에서 통합을 더 빨리 추진해야 하는 반면 둘 중 한 기업이 지배적인 곳에서는 더 느리게 추진해야 할 수 있다. (Mini Case 참조) 언제나 가장 중요한 원칙은 비즈니스의 관점에서 무엇이 가장 이익인지를 따져보고 그에 따라 행동하는 것이다.

 
통합 철학을 결정하는 5S
 
● Strategic logic: 성장인가? 양사 통합을 통한 효율성 강화인가?
피인수사를 통해 성장의 발판을 삼으려고 하는 ‘성장형’ M&A와 양사 통합을 통한 효율성 강화를 위한 ‘합병형’ M&A가 있다.
 
● Speed: 단계적 통합인가? 조기 통합 완료가 필요한가?
성장형 M&A의 경우 단계적으로 통합이 이뤄져야 한다. 그러나 이것이 ‘느리게’해도 된다는 의미는 아니다. 보다 장기적으로 계획을 수립해야 한다는 말이다. 비용-시너지 효과에 비해 매출-시너지 효과가 훨씬 계산하기도 어렵고 실현하기도 어렵기 때문에 투자자들은 보통 성장형 M&A에 의심의 눈길을 보내며 M&A의 진척 상황을 꼼꼼히 감시하는 경향이 있다. 꾸준하고 가시적인 성과를 원하는 투자자들의 요구를 충족시키려면 성장형 M&A에서의 통합 과정은 분명한 이정표와 달성 가능한 성과를 명시하는 등 꼼꼼한 사업계획서처럼 잘 짜여 있어야 한다. 또한 단계별 실적을 주기적으로 대내·외에 발표해야 한다. 성장형 M&A에서 커뮤니케이션이 특히 중요한 것은 재무적 성과의 다수가 몇 분기, 심지어 수년 동안 드러나지 않는 경우가 많기 때문이다.
 
합병형 M&A의 경우 통합이 신속하게 이뤄져야 한다. 이를 위해서는 공격적인 시간표가 필요한데 일반적으로 비용-시너지 효과의 대부분이 인수 계약 체결 후 12∼24개월 내에 실현되지 않으면 M&A가 성공으로 귀결될 가망이 많지 않다.
 
● Spirit: 대등한 기업 간 합병인가? 인수인가?
성장형 M&A의 경우 피인수자를 좀 더 동등한 파트너로 대우해야 하며 더 점진적이고 덜 간섭적인 접근이 요구된다. 이 경우 가장 중요한 것은 피인수 기업을 ‘해치지 않고’ 피인수 기업의 성장 잠재력(아이디어, 인재, 고객)을 유지하는 것이다. 예컨대 제약 업계에서는 많은 기업들이 신약 발견 기술을 획득하기 위해 소규모 생명공학 회사들을 인수해왔으며 이들에게 대체로 자율권을 보장해줬다.
 
합병형 M&A라면 신속한 합병 기한을 충족시키기 위해 인수자는 정복자적 마인드를 가지고 합병을 추진해야 하며 이를 위해 고도로 지령적이고 상명하달적인 리더십 구조가 필요하다. 달리 말하면 합병형 통합에선 파트너 간 평등한 관계 따위는 없으며 대등하지 않은 인수 형태로 통합이 진행된다. 이를 위해서는 클린팀이라는 명칭으로 알려진 선발대를 만들어 인수 계약 체결 전에 신속한 성과 달성이 가능한 분야를 미리 파악하는 것도 좋은 방법이다. 그렇게 하면 계약 체결 후 최대한 빠른 시일 내에 통합에 따른 시너지를 실현할 수 있다.
 
● System: 양사 조합을 통한 시스템 개선인가? 인수 업체 시스템 적용인가?
성장형 M&A의 경우 양사 조합을 통한 시스템 개선을 도모하는데 이때 피인수사의 시스템을 그대로 가져가는 경우도 많다. 합병형 M&A의 경우 인수사의 시스템을 일괄적으로 적용하는 게 보다 보편적이다.
 
● Scope : 관련된 단위가 소수인가, 아니면 모든 단위가 한꺼번에 참여하는가?
성장형 M&A의 경우 부문에 따라 통합을 하기도 하며 아예 어떤 부문도 통합하지 않기도 한다. 피인수사의 가치를 보호하기 위해서는 양사 부문을 통합하지 않는 게 더 나을 수 있기 때문이다. 합병형 M&A의 경우 대체로 모든 단위가 통합에 참여하게 되는데 중복되는 기능이 많을 경우 구조조정을 피할 수 없다.
 

 
(3) 기업 가치 보전을 위해 cross-border PMI 3대 성공 요건 확립
5S를 통해 통합철학을 결정했다면 서두에서 지적한 PMI 3대 성공 요건(명확한 인수 비전 제시를 통한 경영진의 공감대 형성, 글로벌 지배구조·관리체계 정립, 핵심 인재 선별 및 유지)을 통합철학에 따라 확립해야 한다. 예를 들어 성장형 M&A의 경우 장기적이고 점진적인 통합 계획을 발표하고 기존 핵심 경영진이 인수 비전을 오해해 떠나가는 일이 없도록 인수 비전 공유에 대한 계획을 세워야 한다. 또한 글로벌 경영에 적합한 지배구조를 갖추면서도 인수사의 의지가 반영된 이사회 조직에 대한 계획을 수립해야 한다. M&A 전과 대비해 보상이 줄어들지 않도록 HR 시스템을 검토하는 일 또한 인수 전에 미리 준비해야 한다.
 
 
AXA
의 Winterthur 인수 사례
2006년 프랑스 보험회사인 악사(AXA)와 스위스 보험업체 빈터투어(Winterthur) 간 M&A(79억 유로)는 성공적인 PMI의 대표적 사례로 평가받고 있다. 특히 악사의 빈터투어 인수는 M&A deal 종료 전 PMI 계획을 세우는 게 얼마나 중요한지를 잘 보여주는 모범 사례이기도 하다. AXA는 스위스 금융서비스 시장에서 리더십을 확보하고 영국 등 기타 5개 주요 유럽 시장에서의 포지션을 공고히 하기 위해 빈터투어를 인수했다. 빈터투어는 스위스는 물론 영국, 벨기에, 네덜란드, 헝가리, 폴란드 등 유럽 각지에서 리더십을 갖고 있어 더없이 적절한 인수기업이었다. 그러나 인수 후 20개국에 걸쳐 통합 작업을 해야 하는 어려운 PMI 작업을 거쳐야 했기 때문에 실패에 대한 부담도 컸다. 합병을 통해 효율성을 높이는 것이 목적이었던 만큼 악사는 되도록 빠른 시간 안에 사업 전 단위에 걸쳐 운영 시스템을 통합해야 했다.
 
보통 이러한 ‘합병형’ M&A의 경우 인수기업 시스템 위주로 PMI가 진행되곤 한다. 하지만 악사와 빈터투어의 경우에는 각 국가마다 기업 간 힘의 균형이 상이했기 때문에 인수기업 위주의 일방적 통합은 불가능했고 효율적이지도 못했다. 즉, 어떤 국가에서는 악사가 1등이었지만 어떤 나라에서는 빈터투어가 우위를 가지고 있었다. 몇몇 국가에서는 두 기업 모두 경쟁우위를 갖지 못했다. 만약 악사가 모든 국가에서, 특히 빈터투어가 확실한 우위를 차지하는 국가에서 악사 방식대로 무리하게 자사 문화와 인력을 이식하려 했다면 정치적 파장으로 인해 합병이 불안정해지고 대규모 직원 이탈로까지 이어질 가능성이 높았다.
 
이에 따라 악사는 각 국가에서 어느 기업의 팀이 운영을 담당할 것인지를 결정하기 위해 명확한 전략을 수립했고 deal이 종결되기 전에 내부적으로 충분한 의사소통 과정을 거치기로 했다. deal 종료 이후 본격적인 PMI에 들어갔을 때 내부 충돌을 최소화하고 통합 과정의 속도를 높이기 위해서 내린 결정이었다.
 
전략은 간단했다. 각 국가의 경영진은 경험과 능력을 바탕으로 선정됐다. 각 기능 부문의 최고 인재 선발은 양사 공동으로 결정하기로 했다. 양사의 기능 규모가 매우 유사할 때는 경영진 구성을 deal 종료 이후로 미루는 대신 향후 주도권을 희망하는 양사 고위 임원들이 공동으로 통합계획을 마련하도록 했다. 이로 인해 PMI 과정에서 우려했던 직원 이탈을 예방할 수 있었고 인수 후에도 빈터투어의 핵심 경쟁력을 유지하며 양사의 시너지 효과를 기대할 수 있었다. deal 종료 이전 PMI 방향과 전략이 마련돼 있지 않았다면 이와 같은 결과를 기대할 수 없었을 것이다.
 
3. 인수 후 100일을 위한 커뮤니케이션 전략의 준비
deal 종료 이후 본격적으로 PMI에 돌입하면서부터는 cross-border deal의 여러 도전 요소를 극복하고 준비한PMI 계획을 어떻게 현실화할 수 있느냐가 관건이 된다. cross-border PMI 3대 성공 요건을 현실화하는 데 있어 부딪히는 난관의 대부분은 ‘원활한 커뮤니케이션’을 요구한다. 본국과 상이한 법률·규제상 요건 등은 deal 종료 이전 PMI 계획을 수립하면서 어느 정도 그 대비책을 준비할 수 있는 일이다. 그러나 인수기업에 대해 이해하거나 문화적 차이를 극복하는 일은 통합 철학이나 통합 전략이 잘 갖춰져 있다고만 되는 일은 아니다. 따라서 deal 종료 이전 PMI의 성공적인 실행을 도와줄 커뮤니케이션 전략 또한 수립돼 있어야 한다.
 
주지하다시피 deal 종료 후 초기 100일간 변화에 대한 수용도가 가장 높다. 이 기간 내 원활한 의사소통을 통해 발생할 수 있는 갈등을 해결하고 오해를 줄여나가는 작업은 당초 의도했던 인수 목적과 의의를 달성하는 길이 된다. 이처럼 PMI 과정에서 이른바 ‘연착륙’을 하기 위해서는 커뮤니케이션 전략이 중요한 역할을 한다. Deal 종료 이후 갑자기 원활한 의사소통을 기대하기는 어렵기 때문에 deal 종료 이전 PMI를 계획하는 단계에서부터 인수사는 피인수사의 문화를 이해하기 위해 노력해야 한다. 이때부터 사실상 두 기업 간 커뮤니케이션이 시작된다. 이러한 이해를 바탕으로 cross-border PMI 3대 성공 요건 중 하나인 글로벌 지배구조·관리체계를 정립할 수 있는 발판(예: 해외 사업 주도 및 관리에 적합한 이사회와 경영진 구도 구축, 본사와의 의사 소통 채널 및 보고 체계 정립 등)을 마련할 수 있다. 기존 핵심 경영진 선별 및 유지 작업을 추진하는 경우에도 인수 대상 기업 및 타깃 지역에 대한 이해가 필수다. 앞서 PMI 전담조직에 피인수사 출신 인력과 지역 전문가를 포함한 것도 이와 같은 이유 때문이다.
 

인수 후 성공적인 PMI 수행, 즉 변화 관리를 위한 커뮤니케이션에서 추진 목적과 전략을 보다 구체화해보자. (그림 3) 우선 커뮤니케이션의 목적은 크게 △피인수사 조기 안정화 △인수 비전·전략 공감대 확보 △피인수사 심층 파악 △상호 이해·유대 강화 등으로 나눌 수 있다. 이 4가지 세부 목적을 달성하기 위한 전략은 크게 △대화(communication) △경청(active listening) △친화(familiarization) 등 세 가지로 구분해볼 수 있다. 먼저 피인수사 조기 안정화와 인수 비전·전략에 대한 공감대를 확보하기 위해서는 대화 전략을 활용한다. 피인수기업 전 직원을 대상으로 인수 비전과 전략을 홍보하는 것이다. 피인수사를 심층적으로 파악하기 위해서는 경청 전략이 중요하다. 피인수사의 경영 현황이나 이슈를 조기 파악해야 신속한 대응이 가능하기 때문이다. 상호 이해·유대 강화를 위해서는 친화 전략이 필요하다. 이제 하나의 조직원이 된 양사 직원이 함께 팀워크를 구축하는 활동이다. 이 모든 커뮤니케이션 전략은 각 M&A의 목적과 PMI 전략에 부합해야 하며 이 또한 deal 종료 이전에 PMI 전략과 함께 준비해야 한다.
 
PMI는 익숙한 환경하에서도 도전적인 과제임이 분명하다. 더군다나 프로세스상의 복잡성과 불확실성이 커지는 cross-border M&A에서는 더욱 도전적일 수밖에 없다. 정확하고 충분한 정보를 확보하기 어렵고 인수업체와 피인수업체 간의 문화적 격차가 존재하기 때문이다. 그럼에도 불구하고 전략적 대안을 신중히 검토하고 M&A deal이 성사되기 훨씬 전부터 통합에 대해 준비한다면 극복할 수 있다. 경영진은 인수 후 100일의 중요성뿐 아니라 인수 전 100일의 중요성을 인지해야 한다. 성공적인 cross-border PMI는 인수 전 통합에 대한 비전과 전략을 명확히 하고 이를 현실화하면서 커뮤니케이션 전략을 어떻게 활용하느냐에 달려 있다. 전략적으로 준비된 기업만이 성공의 기회를 가질 수 있다.
 
안동순 보스턴컨설팅그룹(BCG) 파트너 Ahn.Soon@BCG.com
필자는 연세대 영문학과를 졸업하고 미국 스탠퍼드대에서 경영학석사학위(MBA)를 받았다. 제조업 부문 M&A/PMI 전문 컨설턴트로 1998년 BCG에 입사한 후 14년간 국내외 대기업을 대상으로 사업개발 전략 수립, M&A/JV deal-making, PMI 관련 다수의 컨설팅 프로젝트를 수행했다.
 
동아비즈니스리뷰 345호 Fake Data for AI 2022년 05월 Issue 2 목차보기