신동엽 교수의 경영 거장 탐구

일본은 왜 실패했나: 조직 민첩성, 21세기 초경쟁 환경의 필수 생존 요건

79호 (2011년 4월 Issue 2)

 
 
원자력발전소 사고에 대한 최근 일본 정부와 도쿄전력의 대응을 보면 일본이 우리가 알고 있는 그 일본이 맞나 싶을 때가 있다. TPS, 카이젠, 간소 생산, 유연 생산 등을 만들어내며 세계 최고의 선진 조직 경영 역량을 지녔다고 평가받던 일본은 보이지 않는다. 대신 비합리적이고 느리며 비효율적이기 짝이 없는 행태만 보이고 있다. 일본은 세계 2위의 경제 강국이며 세계 최고의 산업화 국가다. 국토가 그리 넓지 않지만 물자도 엄청나게 보유하고 있다. 하지만 일본 이재민들은 먹을 것과 덮을 것이 없어 큰 어려움을 겪고 있다. 왜 이럴까.
 
언뜻 이해하기 힘든 이 현상은 경영학의 주요 화두인 ‘조직 민첩성’이라는 개념으로 보면 쉽게 이해할 수 있다. 기업과 정부 행정조직을 막론하고 일본은 오퍼레이션 수월성(operation excellency)에 관한 한 세계 최고의 경쟁력을 자랑한다. 전략 계획(strategic planning) 역량도 세계 최고 수준이다. 두 역량은 20세기 중반 이후 세계 조직 경영 분야의 양대 축으로 강조됐던 요인이다. 하지만 일본은 조직 민첩성에 심각한 약점이 있다. 지진 해일과 원전 사고처럼 예측 못한 위기가 발생해 걷잡을 수 없이 확산될 때는 앞의 두 요인이 별 쓸모가 없다. 이때 가장 중요한 요인은 조직 민첩성(organizational agility)이다.
 
21세기 초경쟁 환경(hyper competition)에서 기업의 생존에 가장 중요한 요건은 순간적 찰나에 그 상황의 본질을 파악하고, 적절한 대응 조치를 신속하고 효율적으로 취하는 민첩성(agility)이다. 즉 조직 민첩성(organizational agility)은 불확실성과 급변성이 공존하는 현대 사회에서 기업을 비롯한 모든 유형의 조직, 개인, 심지어 사회 전체에도 가장 중요한 필수 생존 요건이다.
 
21세기 초경쟁 환경의 불확실성과 급변성
최근 우리나라에서 발생한 구제역 사태와 일본 후쿠시마 원전사고는 어떤 공통점이 있을까? 구제역 사태는 350만 마리가 넘는 천문학적 숫자의 가축을 살처분함으로써 우리나라 축산업을 붕괴 직전까지 몰아갔다. 후쿠시마 원전사고도 자칫 체르노빌 참사를 능가하는 지구촌 전체의 재앙이 되고 있다. 두 사고는 대규모 참사로 연결될 수밖에 없었을까? 이 정도로 심각한 사태가 되기 전에 막을 길은 없었을까? 최근 GM, 도요타, 노키아, 코닥, 모토로라, 소니, 메릴린치, 씨티 등 대형 기업들의 급작스러운 몰락은 이 대형 참사와 어떤 관계가 있을까?
 
 

 
이 역시 조직 민첩성의 결여와 관련이 있다. 최근 세계 경영학계는 조직 수준의 민첩성(agility)이라는 새로운 개념에 많은 관심을 보이고 있다. 최근 자주 발생하고 있는 초일류 기업의 갑작스러운 몰락 때문이다. 2007년 말 세계 1위 자동차업체에서 불과 1년 만에 파산까지 치달은 20세기 최고의 기업 GM, GM의 몰락으로 2009년 세계 1위가 된 직후 신뢰성 위기로 곤두박질친 도요타, 스마트폰의 등장 이후 휘청거리고 있는 세계 1위 휴대폰 제조업체 노키아가 대표적이다. 2011년 노키아 CEO는 직원들에게 “현재 노키아는 불타고 있는 해저 유정 플랫폼 위에서 가만히 서있지도 못하고, 수십 미터 아래 차가운 바닷물로 뛰어내리지도 못한 채 그저 떨고 있다”고 말한 바 있다.
 
GM, 도요타, 노키아와 같은 공룡 기업이 순식간에 위기로 내몰린 이유는 21세기 초경쟁 환경의 본질, 즉 환경의 ‘불확실성(예측 불가능성)’과 ‘급변성(환경 변화 속도)’ 때문이다. 21세기에는 어느 조직에 어떤 위기가 언제 발생할지 미리 정확하게 예측하는 일이 불가능하다. 당연히 철저한 대비도 어렵다. 또 일단 예측 못한 위기가 발생하면 순식간에 걷잡을 수 없는 속도로 확산돼 시스템 붕괴나 대참사로 이어진다. 모든 조직이 항상 생존의 위기에 몰려있다고 해도 과언이 아니다. 때문에 갑작스러운 위기에 신속하고 적절하게 대응할 수 있는 조직 민첩성이 반드시 필요하다.
 
조직 민첩성의 원천
조직 민첩성은 20세기 대량생산 패러다임을 대체할 새로운 생산 패러다임을 찾던 브라운(S. Brown), 베산트(J. Bessant), 도즈(Y. Doz)와 같은 전략 경영, 오퍼레이션 분야의 학자들이 연구하기 시작했다. 조직 민첩성은 <표>에 나와 있듯 조직에 요구되는 대응이 단순한 한 가지 행동이 아니라 여러 방안들이 복잡하게 연결돼 있어 신속하고 효율적인 전사적 통합 조정이 필요할 때 특히 중요하다.
 
환경이 예측 가능한 방향으로 느리게 변하고, 조직에 요구되는 대응 방안도 한 가지뿐일 때는 치밀한 오퍼레이션 관리(Operation Management)에 총력을 기울이면 된다. 환경이 예측 불가능한 방향으로 급변하나 조직에 요구되는 대응 방안이 하나뿐이면 창업가적 혁신 행동과 대응(Entrepreneurship)이 적절한 전략이다. 환경이 예측 가능한 방향으로 느리게 변화하나 기업에 요구되는 대응은 복잡하게 상호연결돼 통합 조정이 필요할 때는 전략 계획(Strategic Planning)이 적절한 방법이다. 그러나 21세기 기업들이 처해 있는 상황은 환경이 예측 불가능하고 급변하며 조직에 요구되는 대응 방안도 극도로 복잡하게 상호 연결돼 있다. 이때 반드시 필요한 역량이 조직 민첩성이다.
 
20세기 후반 대량생산의 산업 사회가 성숙했을 때 미국 대형 기업들이 특히 강했던 분야는 전략 계획이었다. 비슷한 시기 일본 기업들이 세계 최고의 역량을 보였던 분야는 오퍼레이션 관리였다. 하지만 최근에는 이 두 가지를 핵심 역량으로 보유했던 전통적 일류 기업들이 모두 무너졌다. 바로 조직 민첩성이 부족했기 때문이다.
 
조직 민첩성을 구성하는 요인은 크게 3가지다. 상시 경계, 유연성, 신속성이다. 조직 민첩성은 3가지 중 어느 하나라도 없으면 제대로 구현되지 않는다. 일반적으로 민첩성을 행동의 속도, 즉 신속성(speed)과 동일시하는 경향이 있는데 이는 잘못된 생각이다. 신속성은 민첩성의 주요 요소이나 이게 전부는 아니다. 위기가 일어났을 때 사태의 본질을 부정확하게 이해해 잘못된 방향으로 신속하게 행동하면 사태는 되레 악화된다. 따라서 민첩한 조직이 되려면 상시 경계, 유연성, 신속성이라는 3요소를 동시에 지니고 있어야 한다. 이를 자세히 알아보자.
 
상시 경계(vigilance, alertness)는 언제, 어떤 예상치 못한 치명적 위기가 발생할지 모르므로 잠시도 방심하지 않고 항상 환경을 감시하고 예의주시하는 일을 말한다. 군대에서 말하는 ‘사주 경계’ 태세가 이를 잘 말해준다. 예측 못한 상황이 감지되면, 최대한 신속하게 상황의 본질을 파악하는 환경 통찰력(insight)을 발휘해야 한다. 일본 원전사고는 초기에 사태의 본질을 파악하지 못했기 때문에 더 큰 위기로 번졌다. 나중에 원자로를 다시 사용하려는 안이하고 미온적인 방법으로 대응하다 전 세계를 위협하는 대재앙으로 확산됐다. 구제역 사태도 초기에 그 심각성을 정확하게 감지하고 대처했다면 이 정도 위기로 번지지 않았을 것이다.
 
유연성(flexibility)은 상황의 본질이 파악되는 즉시 기존 관행이나, 예측, 계획, 시스템, 절차, 규칙, 매뉴얼에 없던 조치나 행동이라도 서슴지 않고 단행하는 능력을 말한다. 일본 정부는 지진 참사 구호활동 당시 기존 규칙과 절차에 지나치게 얽매여 자원봉사자의 이력서까지 꼼꼼하게 점검했다. 길거리에 뒤집혀 있는 자동차 등을 치울 때도 소유주의 사전 승인을 받아야 한다는 규칙에 얽매여 주춤거렸다. 위기의 특수성과 비일상성을 이해하지 못하고 평소대로만 행동하려는 유연성 결여의 대표적 예다.
 
유연성은 사태가 초기 평가나 예상과 달리 변화무쌍하게 계속 변하거나 확산될 때도, 원래의 판단에 얽매이지 않고 개방적으로 새로운 상황의 본질을 수용하고 파악하려는 능력, 당초의 판단을 서슴지 않고 수정해 적절하게 대응할 수 있도록 조정하는 상황 반응성(responsiveness)도 포함한다. 구제역 사태나 일본 원전사고 모두 상황은 걷잡을 수 없이 변하는데도 초기 판단에 따른 대응에만 집착하다 대참사로 확산됐다. 
 

 
신속성(speed)은 조직 민첩성에서 무엇보다 중요한 요소다. 예측 못한 위기에 효과적으로 대응하려면 사태가 걷잡을 수 없이 번지기 전에 최대한 빨리 해결하는 신속성이 반드시 필요하다. 원전 사고, 도요타의 리콜 대응에서 보듯 초기의 해결 기회를 놓치면 상황은 통제범위를 벗어나 걷잡을 수 없는 상황으로 번진다. 때문에 신중한 위험 관리, 빈틈없는 사전 계획 수립, 모든 가능성에 대한 철저한 사전 점검 등을 강조하는 오퍼레이션 관리 중심 기업과 전략 계획 중심 기업은 민첩성의 가장 중요한 요소인 신속성에서 치명적 약점을 지닌다.
 
조직 민첩성은 상시 생존 요건
조직 민첩성에 대한 큰 오해는 민첩성이 조직의 생명 주기에서 일정 단계에서만 필요한 역량이라고 보는 관점이다. 많은 조직은 창업 초기 민첩성을 기반으로 창업가적 행동과 혁신을 통해 성장한다. 이후 일정 규모와 성과를 달성하고 나면 초기의 민첩성을 상실하고 더 이상의 혁신 시도 없이 기존의 성공 공식을 계속 재활용하다 성공의 덫에 빠져 위기를 맞는다. 이때 위기에 빠진 조직을 활성화하기 위해 필요한 요인이 민첩성이라고 주장하는 사람들이 있다. 이는 완전히 잘못된 논리다.
 
조직 민첩성은 언제 어디에서 발생할지 모르는 치명적 비상 상황에 대비해 모든 조직이 항상 별도로 보유하고 있어야 할 상시 역량이다. 또한 조직 민첩성은 합리적 전략 계획이나 효율적 오퍼레이션 관리를 대체하는 요인이 결코 아니다. 일본의 정부와 기업은 세계 최고 수준의 오퍼레이션 관리 및 전략 계획 역량을 지녔음에도 불구하고 참담한 실패를 맞았다. 이처럼 평소에 아무리 뛰어난 전략 계획 및 오퍼레이션 관리 역량을 지녔더라도 예상 못한 위기에 신속하게 대응하지 못한다면 그 누구도 생존을 장담할 수 없다. 이를 제대로 인식하는 일이야말로 21세기 초경쟁 환경의 본질임을 잊어서는 안 되겠다.
 
신동엽 연세대 경영대학 교수 dshin@yonsei.ac.kr
 
필자는 연세대 경영학과를 졸업하고, 미국 예일대에서 조직 이론 전공으로 박사 학위를 받았다. 조직 이론 분야의 세계 최고 학술지 <Administrative Science Quarterly> 등 저명한 저널에 다수의 논문을 실었다. 서울스프링실내악축제 공동대표도 맡고 있다.
 
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