오감 열고 관찰하라 ... 혁신이 온다

71호 (2010년 12월 Issue 2)

UC버클리대의 교정은 1년 내내 언제나 분주하다. 인재를 찾기 위해 실리콘밸리에서 찾아온 기업들의 회사 설명회가 이어지고 여러 학생들은 비즈니스 플랜 컴피티션(Business Plan Competition)에 선보일 혁신적인 아이디어를 찾느라 삼삼오오 모여 열띤 토론을 진행 중이다. 학생들은 언제든 학교 주변에 위치한 세계적인 기업들을 찾아가 궁금증을 풀고 자신의 생각을 전달하며 의견을 교환한다.
 
소위 Bay Area 또는 실리콘밸리라고 부르는 샌프란시스코만 일대는 UC버클리대, 스탠퍼드대, 각종 금융 및 첨단산업 단지가 어우러져 하나의 거대한 생태계를 이루고 있다. 대학은 인재 및 창의적인 아이디어를 공급하고 벤처캐피탈 및 투자은행은 뛰어난 잠재 비즈니스를 발굴하고 지원한다. 기업들은 이를 응용해 고객에게 새로운 제품과 서비스를 선보인다. 하스를 졸업한 많은 동문들이 구글, 애플, 페이스북 등에 취직하는 이유도 이와 무관하지 않다. 배움의 장소가 학교 안이라는 경계에 국한되지 않고 학교 바깥에도 널리 펼쳐져 있다는 점은 하스MBA가 가진 특징이다.
 
하스 MBA는 혁신 아이디어를 발굴하고 이를 효과적으로 비즈니스 현장에 적용할 수 있는 리더를 양성하는 데 초점을 맞추고 있다. BILD(Berkeley Innovative Leader Development) 가 좋은 예다. BILD는 단순히 하나의 수업이 아닌 핵심 커리큘럼부터 다양한 체험형 교육까지 아우르는 하스 MBA 특유의 교육 프로그램을 일컫는다. 교실에서 교수와 학생 간 이뤄지는 일반적인 강의 방식이 아니라 비즈니스 현장과 접목한 다양한 프로그램 및 커리큘럼 (Experiential Learning)을 적극적으로 제공하는 게 핵심이다.
 
컨버징 사고와 다이버징 사고
하스 MBA 첫 학기에 맞이하는 사라 베크만(Sara Beckman) 교수의 ‘Problem Finding, Problem Solving’ 수업은 BILD 교육의 시작점이다. 이 수업에는 우리가 일반적으로 생각하는 강의와 시험이 전혀 없다. 대신 문제 해결 방법론에 대한 가이드라인을 들은 후, 각 스터디그룹은 버클리 인근에 위치한 벤처 기업을 배정받는다. 학생들은 한 학기 동안 해당 기업의 시장, 고객, 성과를 직접 조사하고 비즈니스 혁신 방안을 고민해 각 기업의 CEO에게 이를 제안한다. 당연히 수업의 평가는 교수가 아니라 해당 CEO의 피드백이 좌우한다.
 
수업 초기 베크만 교수는 흥미로운 화두를 던졌다. “문제를 보는 시각에는 여러 정보를 결합해 개선된 아이디어를 도출하려는 컨버징(Converging) 방식과 연관된 정보로 뻗어나가 다양한 아이디어를 생산해내는 다이버징(Diverging) 방식 두 가지 타입이 있습니다. 일반적으로 MBA과정은 다양한 정보를 분석해 신속하게 의사결정을 내리는 데 초점이 맞춰져 있습니다. MBA학생들도 이에 길들여져 있어 컨버징 방식의 의사결정을 내리는 사람이 95% 이상을 차지합니다. 하지만 실제 혁신 제품이나 서비스는 다이버징 방식을 사용했을 때 탄생할 확률이 훨씬 높습니다.”
 
한국의 주입식 교육에 익숙해져 있던 필자에게 충격을 주는 말이었다. 사실 미국인 친구들 중에서도 다이버징 타입에 속하는 학생은 별로 많지 않다. 필자가 속한 팀을 돌아보니 평소에 지나치다 싶을 정도로 엉뚱한 의견을 자주 피력하는 앨런 혼자만이 다이버징 타입임을 알 수 있었다.
 
ATM앞의 모녀는 왜 싸웠을까
베크만 교수는 흥미로운 과제를 소개했다. 한 ATM 옆에서 1시간 동안 이용자들의 행태를 관찰한 후 관찰된 특이 행동의 이유에 대해 나름의 가설을 세우고, ATM 이용이 끝난 고객과의 인터뷰를 통해 가설을 확인하라는 내용이었다. 학생들은 ATM에서 관찰할 내용이 있을지 의아해하며 웅성웅성했다. 필자 역시 단순한 ATM 이용 행태에서 어떤 새로운 점을 찾아낼 수 있을지, 과연 이용자들이 흔쾌히 학생들의 인터뷰에 응해줄지 걱정이 됐다.
 
다음 수업 시간, 베크만 교수는 학생들에게 관찰 결과를 물어봤다. 교수가 무작위로 발표자를 지목하는 콜드 콜을 당하기 전에 준비한 내용을 먼저 발표하자는 마음에 필자는 손을 들었다. “저는 한 중년 여성과 할머니가 ATM 앞에서 5분 이상 큰 소리를 내는 걸 봤습니다. ‘돈 때문에 타인과 큰 말다툼을 하는구나’라는 생각이 들어 용기를 내어 ATM에서 나오시는 두 분께 상황을 여쭤봤습니다.” 베크만 교수는 눈을 반짝이며 물었다. “확인해 보니 어땠나요?”
 
흥미롭게도 두 분은 모녀 사이였습니다. 더 놀라운 건 그 모습이 다툼이 아니라 ATM 사용이 익숙지 않은 어머니에게 중년 여성이 사용법을 가르쳐 주는 상황이었습니다. 10미터 뒤에서 관찰하던 저는 한정된 정보를 제 나름대로만 해석해 결론을 내렸습니다. 마찬가지로 기업도 한정된 정보와 선입견을 가지고 결론을 내리고 개선점을 내놓았다면 아무리 기발한 아이디어를 보유한 기업일지라도 곧 고객에게 외면 받고 말 겁니다.”
다른 학생들도 자신이 관찰한 내용을 쏟아내기 시작했다. 등 뒤에서 오는 햇빛 때문에 화면이 잘 안보여 ATM의 옆 칸막이에 비스듬이 기대어 있던 고객, 노트를 찾기 위해 연신 가방을 뒤적거리던 고객, 영수증을 안전하게 처리할 곳을 찾기 위해 주변을 두리번거리던 고객, 휠체어 때문에 힘겹게 ATM을 이용하던 장애우 등 필자가 미처 보지 못한 다양한 상황들이 등장했다.
베크만 교수는 본인의 의도한 결과를 얻었다는 듯 빙긋 웃으며 말했다. “문제 해결은 수학 공식이 아닙니다. 공식을 사용하듯 문제해결 방법론을 들이밀기 전에 여러분의 관찰부터 달리 해 보세요. 다른 눈과 마음으로 문제에 한 발짝 다가갈 때 새로운 시각을 얻을 수 있습니다. 문제를 관찰할 때는 다이버징의 관점에서 오감을 모두 열고 가능한 한 많은 정보를 수집하세요. 다이버징을 통해 얻은 정보를 효과적으로 컨버징할 때 고객에게 가치를 줄 수 있는 혁신적인 아이디어가 탄생합니다.”
 
다이버징 사고를 통한 문제 해결
이어 배정받은 기업의 비즈니스 모델을 개선하기 위한 작업이 시작됐다. 우리 팀이 담당한 기업은 뉴 애비뉴 홈즈(New Avenue Homes)라는 곳으로 고객이 보유한 유휴 토지에 친환경 소규모 주거 시설을 건축해 주는 사업 모델을 가지고 있었다. 건축가와 친환경 건축 전문 업체를 연결해 고객의 요구에 맞춘 디자인을 제안하고, 동시에 저소득층 고객을 위해 소액 대출(Micro financing)도 제공하고 있었다. 문제는 실제 이 대출을 의뢰하는 고객이 많지 않다는 점이었다. 저소득층을 대상으로 하기에 수익성도 높지 않았다.
 
우리 팀은 ATM사례에서 배웠듯 뉴 애비뉴 홈즈의 고객에 대한 철저한 관찰에서부터 작업을 시작했다. 1차 목표 시장인 Bay Area 고객을 소득, 연령, 직업, 취미, 세대 구성 등에 따라 세부 카테고리로 나누고 각 그룹의 샘플을 대상으로 심층 인터뷰를 진행해 나름 쓸 만한 해결책을 마련했다.
 
마지막 수업 시간에 각 팀은 해당 기업의 CEO를 초빙해 새로운 비즈니스 모델을 제안한다. 필자도 기업의 CEO 앞에서 팀의 결과를 설명하는 짜릿한 경험을 했다. 다른 학생들도 마찬가지 기분을 느낀 것 같다. 수업이 아니라 마치 축제와 같은 분위기가 연출됐다.
 
저희는 고객 분석을 바탕으로 새로운 비즈니스 영역을 탐색했습니다. Bay Area에는 실리콘 밸리로 인해 다양한 지역에서 몰려드는 학생과 직장인이 넘쳐나고 주거시설은 부족합니다. 저희는 은퇴한 고연령층이 거주하는 노후된 주택가가 많다는 점에 주목했습니다. 이들을 레노베이션해 고정적인 렌트 수입을 올릴 수 있는 기회를 줄 수 있습니다. 특히 지역적 특성상 친환경 시설에 관심이 많다는 점은 뉴 애비뉴 홈즈가 활용할 수 있는 차별화 포인트입니다. 또 고객들을 소셜 네트워크로 연결해 잠재 세입자와 집주인이 쉽게 만날 수 있게 해 주고자 합니다.”
 
참여한 CEO는 흥미롭다는 듯 우리 팀원들의 분석 내용 및 세부 사업 계획을 경청했다. 결국 필자의 팀은 좋은 점수를 받을 수 있었다.
 
필자가 하스 MBA의 첫 BILD 프로그램을 경험하면서 느낀 점은 더 많은 지식을 습득하는 일 이상으로 활용하는 법에 대해 배우는 일이 중요하다는 사실이었다. 많은 MBA 스쿨에서는 학생이 교수가 가르쳐 주는 내용을 얼마나 잘 이해하고 기억하느냐로 해당 학생의 능력을 평가한다. 하지만 실제 비즈니스에서는 그 학생이 수업 중 배운 여러 내용들을 취사 선택해 어디에 어떻게 사용할지 결정하느냐가 훨씬 중요하다. 이를 위해 하스 MBA는 2년 간의 교육 기간 중 다양한 체험형 교육을 제공하며 혁신을 통한 리더십(Leading Through Innovation)이라는 가치를 충실히 실현하고 있다. 이렇게 배출된 인재들은 실리콘 밸리의 성공 신화를 이끄는 밑거름이 되고 있다. 필자 역시 UC버클리의 자유로운 학풍과 체계적인 하스 스쿨의 교육 과정을 통해 미래 혁신을 이끌 리더로 성장하기를 기대해 본다.
 
1989년 설립된 UC버클리대 하스(Haas) 경영대학원은 미국 공립대학 중 가장 긴 역사를 지니고 있다. 매년 MBA과정에 250여 명의 학생이 입학한다. 이 외에도 학부, 파트타임MBA, 금융공학 과정, 최고경영자 과정, 박사 과정에 걸쳐 2200여 명의 학생이 수학하고 있다. 혁신적인 리더 양성을 목표로 아이디어를 실제 비즈니스에 적용해 볼 수 있는 다양한 프로그램을 제공하는 데 중점을 두고 있다. 실리콘밸리에 인접한 지역적 특성상 많은 동문들이 실리콘밸리에 위치한 IT, 첨단, 바이오 기업에 취직한다.
 
필자는 서울대 산업공학과를 졸업한 후 SK Telecom에서 근무했다. 모바일 인터넷 전략 수립 및 국내외 투자, 기업 인수합병 프로젝트를 수행했다.
 
편집자주DBR이 세계 톱 경영대학원의 생생한 현지 소식을 전하는 ‘MBA 통신’ 코너를 연재하고 있습니다. 명문 경영대학원에서 공부하고 있는 젊고 유능한 DBR 통신원들은 세계적 석학이나 유명 기업인들의 명강연, 현지 산업계와 학교 소식을 전합니다.
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