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CEO 승계 경쟁에서 승리하는 비결

마셜 골드스미스 | 26호 (2009년 2월 Issue 1)
당신은 얼마 전 현 최고경영자(CEO)로부터 “당신이 차기 CEO로 뽑혔다”는 소식을 들었다. 다만 현 CEO는 아직까지 이것이 서면화된 사항은 아니라고 말한다. 때이른 CEO 발표 소식이 전해지면 그 자리를 노리던 다른 임원들이 충격에 빠지거나 회사를 떠날 수 있다는 이유에서다. 무엇보다 차기 CEO 공표가 임박하면 현직 CEO가 레임덕에 빠지므로 조직 내부에서 누가 CEO인지에 관한 혼란이 일어날 수도 있다.
 
현 CEO는 미소를 띤 채 당신을 안심시킨다. “나는 자네가 일단 내 자리에 오르면 모든 일이 원만하게 돌아갈 것이라고 확신하네. 우리는 멋진 인수인계 작업을 해낼 수 있을 거야.” 당신은 부푼 가슴을 안고 회의실을 나선다. 당신은 이제 CEO 자리를 인계 받는 것이 시간 문제라고 생각한다.
 
31년 동안 경영 코치로 일하면서 필자는 수많은 ‘미래의 CEO’가 이 같은 대화를 나눈 뒤에도 결국 CEO의 직함을 얻지 못했음을 알고 놀라지 않을 수 없었다. 필자의 한 고객 회사에서는 3명의 임원이 CEO로부터 자신이 차기 CEO로 유력하다는 소식을 통고 받았다. 3명 모두 자신이 곧 CEO 자리를 이어받을 것이라 믿어 의심치 않았다.
 
그러나 놀랍게도 이 CEO는 필자에게 이렇게 말했다. “3명의 후보자 모두 스스로 이미 CEO가 되었다고 생각하더군. 나는 큰 충격을 받았다네.”
 
이런 오해가 왜 발생한 것일까. 거짓말을 한 사람은 아무도 없다. CEO는 잠재적 후임자들에게 희망적인 메시지를 전달하고자 했을 뿐이다. 자신이 실제로 어떤 특정한 약속을 한 것은 아니라고 생각한다. 반면에 잠재적 후임자들은 자신의 승계가 확실히 결정된 사항이라고 믿는다.
 
사실은 다음과 같다. CEO 후보가 현 CEO의 적극적인 지지를 얻었다 해도 그의 승계가 확실한 것은 아니다. CEO 자리에 이르는 길목에는 예측할 수 없는 수많은 위험이 도사리고 있다. 미래의 CEO들은 갑자기 승인을 받지 못할 수도 있으며, 심지어 회사에서 쫓겨날 수도 있다. 이런 일은 대부분 잠재적 후임자들과 주요 의사결정권자 사이에 문제가 있을 때 발생한다.
 
이해관계자들을 이해하기
CEO 승계에 관해 기술한 글은 많다. 그러나 리더십 승계의 순간이 다가왔을 때 펼쳐지는 개인적 드라마에 대해 언급한 내용을 찾아보기는 힘들다. CEO 승계는 완전히 합리적으로만 이뤄지는 일이 아니다. CEO, 승계자, 이들의 주요 이해관계자 모두 인간이기 때문이다. 하지만 안타깝게도 CEO 승계를 주제로 삼은 글이나 책들은 대부분 인간관계·자아·감정과 같은 개인적 문제에 대해 거의 언급하지 않고 있다.
 
승계 결정은 때때로 비즈니스 논리보다 이해관계자들의 감정이나 느낌에 더 많이 좌우된다. 이해관계자와 승계자 간의 관계에서 나타나는 긴장으로 승계 계획이 뒤틀리는 것이 다반사다. 잘못된 추측으로 의사결정권자들이 차기 CEO에 대해 품고 있던 마음을 갑자기 바꿀 수도 있다.
 
승계 결정을 변경시킬 수 있는 6대 주요 이해관계자는 누구일까. 바로 CEO, 잠재적 CEO 후보자의 동료, 직속 부하 직원, 고객, 애널리스트와 주주, 이사진이다. 다음의 조언들은 미래의 CEO가 이해관계자들과의 우호적인 관계를 형성하고 CEO 자리를 획득하는 데 큰 도움을 줄 것이다. 

 
CEO
1978년 많은 사람들은 포드 자동차의 리 아이아코카 사장을 헨리 포드 2세의 공석을 채울 유력한 차기 CEO 후보로 간주했다. 그러나 아이아코카는 포드의 CEO에 뽑히지 못했다. 심지어 회사로부터 해고 통보를 받았다. 아이아코카 사장을 해고한 이유에 대해 헨리 포드 2세는 이렇게 답했다. “때로는 어떤 사람을 그냥 싫어할 수도 있잖소.”
 
필자는 이러한 역학 관계를 자주 목격한다. 현직 CEO가 당신을 좋아하지 않거나 당신에게 CEO 자리를 내주고 싶어하지 않는다면 당신은 결코 CEO의 직함을 얻을 수 없다.
 
미래의 CEO 후보자는 반드시 현직 CEO의 신임을 유지하고 전폭적인 지지를 이끌어내야 한다. 이를 해낼 수 없다면 다른 직업을 알아보는 것이 좋을 것이다. 너무나 단순하고 분명한 사실임에도 필자는 몇몇 경영자가 CEO와의 관계에서 피할 수 없는 실수를 저질러 그들의 커리어를 망치는 경우를 봤다.
 
어느 CEO 후보가 회사 내의 친구와 일련의 e메일을 주고 받아 생긴 사례를 보자. 친구에게 보낸 첫째 메일에서 이 CEO 후보는 왜 현 CEO가 얼간이인지에 대해 상세히 서술했다. 친구는 그에게 답신을 보냈으며, 이들은 몇 차례에 걸쳐 e메일을 주고 받았다.
 
얼마 후 친구는 이 CEO 후보에게 재미있는 가십을 담은 메일을 보냈다. CEO 후보는 현직 CEO가 이 가십을 재미있어 할 것이라는 생각에 이를 CEO에게도 전송했다. 다음은 여러분이 짐작하는 그대로다. e메일을 읽은 현직 CEO는 아래로 스크롤 바를 내리다가 ‘얼간이’에 관해 적은 내용을 읽었다. 이 유력 CEO 후보는 일주일도 못 가 회사에서 쫓겨났다.
 
현직 CEO가 적대적이거나 부적절하다고 느낄 만한 말도 이와 동일한 결과를 불러온다. 한 CEO 후보는 자신이 CEO 자리에 오르면 어떻게 회사를 경영할지에 대해 지나치게 공개적으로 발언했다가 CEO 후보군에서 제명당했다. 현직 CEO가 그를 “승계 이전부터 자신이 벌써 CEO인 것처럼 건방지게 행동한다”고 평가했기 때문이다.
 
승계자로서 당신은 CEO가 될 준비 자세를 보이는 것과 현임 CEO에 대한 충성을 표시하는 것 사이에서 미묘한 균형을 잘 유지해야 한다. 자신감 넘치는 리더와 건방진 CEO 후보자는 종이 한 장 차이에 불과하다.
 
심지어 나무랄 데 없이 처신했음에도 CEO 직위를 얻지 못하는 CEO 후보들도 있다. 이는 CEO가 애초에 그에게 CEO 자리를 물려줄 생각이 없었기 때문이다. 필자는 CEO 직위를 원하는 한 최고재무책임자(CFO)를 코치하면서 이를 경험했다.
 
당시 현직 CEO는 이 CFO에게 대인관계 기술을 향상시키면 새로운 CEO가 될 수 있을 것이라고 말했다. 이 CFO는 마케팅을 포함한 자신의 모든 기술과 업무 능력이 훌륭하다고 확신했다. 1년 동안 필자의 코치를 받은 뒤 이 CFO는 15명의 동료들로부터 자신의 대인관계 능력이 크게 향상되었다는 평가를 받아냈다.
 
그러나 현직 CEO는 이 성과에도 불구하고 그를 거부했다. 이 CFO에게 업무 수행에 필요한 마케팅 기술이 부족하다는 이유에서다. 1년 전에 그에게 훌륭한 마케팅 기술을 보유하고 있다고 말한 사람은 바로 현직 CEO였다. 이는 애당초 CEO가 승계해 줄 마음이 없었다는 것 외에는 설명할 수 없는 상황이다.
 
그렇다면 CEO가 이 CFO에게 대인관계 기술을 운운한 이유는 무엇일까. CEO는 이 CFO를 그다지 좋아하지 않았지만 그를 현직에 붙잡아둘 필요가 있었기에 승진이라는 당근을 이용한 것뿐이다. 게다가 코칭을 받도록 해 CFO를 현직에 붙잡아 둘 시간도 늘렸다. CFO가 실제로 그의 대인관계 능력을 향상시키자 CEO는 그의 진급을 막을 다른 이유를 찾아낸 것이다.
 
설령 CEO가 진심으로 승계자에게 자리를 넘겨줄 의도를 하고 있다 해도 막상 퇴임이 닥치면 CEO 자리에서 순순히 물러나려 하지 않는 경우가 많다. CEO라는 위치에 따라오는 돈·지위·영향력·명성을 버리기가 쉽지 않기 때문이다. 이는 인간의 본성이다. CEO들은 자신의 지위가 가진 특권을 포기하기를 주저할 뿐 아니라 자신의 정체성을 잃고 지금보다 못한 미래를 맞을까 두려워한다.
 
게다가 승계자의 성과와 부진은 모두 어떤 식으로든 퇴임 CEO에게 안 좋은 영향을 미칠 수 있다. 승계자가 실패하면 전임 CEO는 부적합한 인사를 추천했다는 비난과 함께 회사의 주가 하락으로 인한 고통을 감수해야 한다. 반면에 승계자가 성공해서 회사의 성과를 높인다면 CEO는 “당신이 은퇴한 이후 회사가 정말 잘 굴러가고 있다”는 식의 난처한 말들을 들어야만 한다. 어느 쪽이건 전임 CEO는 낙오자처럼 보일 수 있다.
 
당신이 CEO의 지지를 확보하고 있음을 명확히 하려면
- CEO가 당신을 후임으로 지명한다면 그와의 진솔한 대화를 통해 CEO가 하고 있는 말과 당신이 듣고 있는 말이 동일한 지 거듭 확인하라. 외교적 방법으로 당신이 들은 말을 되풀이하고 당신이 생각하는 그 말의 의미를 이야기하라. 넌지시 던지는 승진에 대한 약속은 생각보다 견고하지 못한 경우가 많다.
 
- 당신이 진심으로 CEO의 신임을 받고 있는지 확인하라. 예전에 있었던 충돌과 모욕, 그 밖에 CEO와의 관계에서 나타났던 문제가 후보자로서 당신의 위치에 위협을 가하는지 따져보라.
 
- CEO의 전폭적인 지지를 받기 위해 당신의 대인관계 방식과 관계 구축법에 변화가 필요한지 판단하고 이를 개선하라. 자신의 단점을 개선하는 것은 당신과 회사 모두에게 이로운 일이다.
 
CEO들이 승계자에 대해 가장 실망스러워 하는 점은 다음과 같다. “자신의 방식 가운데 한 가지만 변화시킬 수 있다면 그는 훨씬 효율적인 사람이 될 겁니다. 저는 그에게 이 점을 수 차례 이야기했습니다. 그런데 그는 왜 그렇게 하지 않는 걸까요?”
 
다만 거짓으로 변화한 것처럼 행동하지 마라. CEO는 그렇게 어리석은 사람이 아니다.
 
- CEO와 진정으로 긍정적인 관계를 유지하도록 노력하라. 당신의 승계에 영향을 미칠 권한을 가진 많은 이해관계자가 당신과 CEO의 관계에 주목하고 있다. 자신의 자리에서 물러나는 과정에서 CEO가 겪을 감정적 변화를 고려하되 피상적인 찬사를 늘어놓지는 마라.
 
CEO의 결정을 우려하고 있다면 CEO와 사적으로 이에 대한 대화를 나눠라. 절대로 CEO의 등 뒤에서 그에 대해 이야기하지 마라. 이는 CEO와 당신의 관계를 악화시킬 뿐 아니라 당신에 대한 다른 이들의 확신도 약화시킨다. 궁극적으로는 회사의 향후 성공에도 악영향을 미친다.
 
- 당신의 직속 부하들의 성과를 어떻게 관리할 것인지에 대해 CEO와의 합의를 이끌어내라. 필자는 성과가 좋지 않은 직원들을 다루는 데 실패하거나, 충직한 직원을 부당하게 해고했다는 이유로 CEO 후보들이 현직 CEO의 비난을 받는 것을 자주 목격했다.
 
당신의 동료들
동료들의 지지 없이 당신은 CEO가 될 수 없다. CEO와 이사진, 그 밖의 이해관계자들은 당신의 동료들이 당신을 지지하는지 아닌지를 면밀히 살펴볼 것이다. 필자의 고객인 한 CEO는 그의 잠재적인 승계자에게 단도직입적으로 이렇게 말했다. “자네가 동료들과 긍정적인 관계를 구축하지 못한다면 차기 CEO가 될 수 없네. 자네는 내가 떠난 뒤에도 회사가 번영할 수 있을지의 여부를 결정할 동료들의 사명감과 지지를 확보해야만 하네.”
 
다른 예도 있다. 필자는 한때 한 승계자의 리더십 기술 배양에 관한 일을 맡았다. 이해관계자들의 평가가 결과를 좌우하는 코칭 과정이었다. 필자는 곧 미래 CEO 후보의 동료들이 그의 승진을 돕는 데 별 관심이 없다는 사실을 알았다. 심지어 동료들은 그의 해고를 바랐다. 결국 현직 CEO와 이사진은 이 후보의 동료들이 그가 무엇을 하건 그에게 기회를 주지 않을 것이란 사실을 알았다. 얼마 지나지 않아 이 후보도 자신이 결코 CEO가 될 수 없음을 깨달았다.
 
당신이 CEO 후보자일 때 동료들과의 관계를 잘 관리하는 것은 위태로운 균형을 유지하기 위해 필수적이다. 당신이 지나치게 자신감을 보인다면 독단적이거나 거만한 사람으로 보일 수 있다. 반면에 자신감 있는 모습을 보이지 않는다면 회사를 운영하기 위해 필요한 리더십이 부족해 보일 것이다. 2가지 인식 모두 당신의 성공을 방해할 수 있다.
 
프로 정신, 리더십, 비즈니스 지식 등을 과시하면서 훌륭한 예비 CEO의 모습을 보이는 것은 필요하다. 다만 당신의 동료들에게 지시를 내리는 등 미리 CEO가 된 것처럼 행동하지 마라. 명백한 사실임에도 많은 CEO 후보가 이러한 실수를 저지르고 있다는 사실이 놀랍다. 당신이 아직은 CEO가 아님을 명심하라.
 
이렇듯 CEO 후보자와 동료들 간의 관계가 복잡한 이유는 무엇일까. 간단하다. 당신의 많은 동료 역시 자신이 CEO 자리에 오를 수 있다고 생각한다. 극단적인 경우 그들은 당신의 성공 기회를 망치기 위해 무슨 일이건 할 수 있다.
 
실제 이 상황에 직면했다면 그들과 같은 수준으로 떨어지지 말고 그저 회사를 위해 옳은 일을 하는 데 집중하라. 장기적으로 볼 때 성실성에 대한 높은 평판만이 당신을 지켜줄 것이다. 방해자들의 행위는 결국 밝혀질 것이며, 방해자 자신의 명예만 실추시킬 뿐이다.
 
동료들의 지지를 확보하고 있음을 명확히 하려면
- 동료들, 그 가운데에서도 특히 당신이 회사에 존속하기를 바라는 이들과 개인적 관계를 구축하고 강화하라. 너무 독단적인 모습과 리더십이 부족한 모습 사이에서 균형을 유지하는 것이 어렵다면 현직 CEO의 도움을 받아라. CEO의 자리로 향하는 과정에서 당신은 필연적으로 일부 동료들과 충돌할 것이다. 중요한 싸움에서는 이기되 중요도가 약한 싸움은 대범하게 넘겨라.
 
- 동료들에게 어떻게 하면 당신이 훌륭한 팀원이 될 수 있는지를 물어보라. 그들의 제안을 받아들이고, 그들의 권고를 실천으로 옮기며, 그들과 함께 당신의 진전을 평가하라.
 
- 당신의 동료에 대해 경쟁적이거나 파괴적인 언사를 삼가라. 설령 그들이 당신에게 그렇게 하더라도 말이다. 그런 행위는 궁극적으로 그 행위를 한 사람에게 손해를 가져다 준다는 사실을 잊지 마라.
 
[HBR TIP] 이론의 적용
 
당신의 동료나 현직 CEO의 평가와 마찬가지로 당신의 직속 부하들의 평가도 당신이 최고경영자(CEO)가 되는데 방해 요인으로 작용할 수 있다. CEO 후보로서 당신은 승진에 영향을 미칠 수 있는 모든 이해관계자의 지지를 얻어야 한다.
 
좋은 관계를 구축하려면
CEO와의 관계 CEO가 당신에게 CEO 자리를 넘겨줄 의사가 있는지 직접 확인하라. 승진 가능성에 대해 CEO가 한 말과 잠재적 후임자가 들은 말이 다른 경우가 흔하다. CEO가 당신의 대인관계 방식이나 경영 접근법에 변화가 필요하다고 생각하는지 파악하고, 필요하다면 변하라. 중요한 것은 이때 진정한 변화를 이뤄내야 한다는 것이다.
 
동료들과의 관계 동료들과의 관계에서 지나치게 독단적이거나 수동적인 태도를 보이지 않도록 하라. 프로 정신에 입각해 훌륭한 CEO의 모습을 보이고 싶겠지만 당신의 동료들에게 지시하는 등 이미 CEO가 된 것처럼 행동하지는 마라. 어떻게 하면 당신이 훌륭한 팀원이 될 수 있을지 동료들에게 묻고, 그들의 제안을 실천에 옮기며, 그들과 함께 당신의 진전을 평가하라.
 
직속 부하들과의 관계 당신에 대한 그들의 의견이 담긴 포괄적인 평가를 받도록 하라. 당신의 강점을 키우고, 개선의 기회를 찾으며, 계속적인 평가를 통해 당신이 진보하고 있는지 확인하라. 현직 CEO와의 협력을 통해 당신의 직속 부하들에게 엄격한 상사가 되는 것과 그들을 존중하는 것 사이에서 균형을 유지하라.
 
고객과의 관계 CEO와의 협력을 통해 고위 경영자를 포함한 중요 고객과의 관계를 파악하라. 이들 경영자와 개인적인 인간관계를 구축하라.
 
분석가 및 주주들과의 관계 정직하고 보수적인 성과 예측치를 제공하라. 하나의 큰 실책이 성공을 위한 기회를 날릴 수 있다. 공언한 결과를 달성할 수 없다면 가능한 한 빨리 목표치를 수정하라.
 
이사진과의 관계 현직 CEO에게 이사진이 당신에게 바라는 개선점이 있는지 물어보라. 필요하다면 변하라. 이사진이 당신의 다른 이해관계자들과 어떠한 관계를 맺고 있는지 알아보고, 당신과 그들이 좋은 관계를 가지고 있는지 평가해 보라. 당신의 전략적 비전과 이사진이 기대하는 바를 일치시켜라.
 
당신의 직속 부하 직원
당신이나 현직 CEO의 직속 부하 직원으로부터 당신의 리더십에 관해 어떤 평가를 받는지는 매우 중요하다. 이는 회사를 이끌어갈 당신의 능력을 가늠하는 훌륭한 잣대다. 직속 부하들로부터 좋지 않은 평가를 받으면 동료들에게서 안 좋은 평가를 받는 것과 마찬가지로 큰 타격을 받는다.
 
한 사업 부문의 사장으로 재직한 어느 CEO 후보의 예를 보자. 그의 직속 부하들은 그가 명확한 의사결정을 내리지 못하고, 사업 부문의 전략 방향 또한 제대로 수립하지 못한다는 평가를 내렸다. CEO가 되기 전에 이 사업 부문의 사장으로 재직한 현직 CEO는 이 후보의 직속 부하들과 여전히 친밀한 관계를 유지하고 있었다. 그들은 CEO와 자주 대화를 나눴으며, CEO 후보의 리더십에 대해 불만을 토로했다.
 
이 후보는 자신의 행동을 고치려고 노력했으며 필자도 코칭에 최선을 다했다. 그러나 필자는 해고 통보를 받았으며, 이 CEO 후보 역시 강등 조치를 받았다. 절대적 기준에서 부하 직원들의 평가가 옳은지 그른지는 중요하지 않다. CEO는 그들을 신뢰했으며, 이 후보는 부하들에게 자신을 훌륭한 리더로 인식시키지 못했다.
 
필자의 좋은 친구이자 리더십 전문가 폴 허시는 필자에게 “리더십은 인기 경쟁이 아니다”라는 가르침을 줬다. CEO 후보로서 당신은 때때로 예산 삭감, 직원 해고, 프로젝트 진행 중단 등 현직 CEO가 원치 않은 힘든 의사결정을 대신 해야 할 때가 있다. 그러나 일부 사람들의 분노를 사거나 그보다 더 안 좋은 결과를 야기하는 일이라도 당신은 회사와 고객을 위해 옳은 일을 해야 한다.
 
역시 필자의 좋은 친구이자 또 다른 리더십 전문가인 짐 쿠제스는 “리더십은 비인기 경쟁도 아니다”라고 평가했다. 당신이 CEO가 되기를 원한다면 당신은 업무를 성사시키면서도 당신의 직속 부하들과 좋은 관계를 구축하고 유지할 수 있음을 보여 줘야 한다. 이것 역시 현직 CEO나 동료들과의 관계처럼 위태로운 균형 유지를 필요로 한다.
 
당신이 부하들의 눈치를 너무 살피면 당신은 용기가 부족한 사람으로 낙인 찍힐 것이다. 그러나 그들에게 너무 지시만 한다면 당신은 독재적이고 남을 존중하지 않는 사람으로 평가 받는다. 관건은 부하 직원의 생각을 묻고 적절할 때마다 그들을 의사결정 과정에 참여시키는 것이다. 그들에게 사명감을 부여해야 하기 때문이다.
 
직속 부하의 지지를 확보하고 있음을 명확히 하려면
- 당신의 직속 부하들로부터 그들의 의견을 포함한 포괄적인 비공개 평가를 받아라. 그들이 찾아낸 당신의 강점을 구축하고, 향상의 기회를 파악하며, 부하들과 정기적으로 당신의 진전 상황을 평가하라.
 
- 현직 CEO와의 협업을 통해 직속 부하들에게 엄격한 상사가 되는 것과 그들을 존중하는 것 사이에서 적절한 균형을 유지하라. 이는 당신과 당신의 직속 부하, 당신과 현직 CEO의 관계를 모두 강화해 줄 것이다. HR 팀원들에게 도움을 요청해 그들 개개인의 감성적 측면에 관한 정보를 얻어라.
 
- 당신의 직속 부하 가운데 일부는 CEO와 개인적 친분이 있고, 당신의 성과에 대해 현직 CEO와 이야기할 수도 있다. 이때 방어적 자세를 취하거나 CEO가 당신에 대한 그들의 평가를 듣지 못하게 하려고 애쓰지 마라. 이는 당신의 부하 직원 및 CEO와의 관계를 모두 해칠 수 있다. 당신의 부하가 당신에게 불만을 품고 있는 행동이 있다면 그것을 고치기 위해 최선을 다하라.
 
- 당신의 직속 부하 앞에서 주요 이해관계자들에 관한 파괴적이거나 부적절한 언사를 삼가라. 이 경우 부하 직원은 당신이 뒤에서 그들에 대해 과연 무슨 말을 할지에 대해 궁금해 할 것이다. 이는 결국 당신에 대한 신뢰 상실로 이어진다.
 
- 당신과 CEO가 당신의 직속 부하들에게 이롭지 않은 일을 하기로 합의했다면 당신도 이 결정을 지지한다는 것을 보여 줘야 한다. 절대로 “CEO가 시켜서 했을 뿐”이라는 말을 하지 마라. 책임을 전가하는 일은 충성심과 리더십이 모두 부족함을 나타낸다. 당신이 그 일에 찬성하지 않는다면 1대1로 CEO에게 의사를 표현해 당신의 의견을 개진하라. 그러나 일단 최종 결정이 내려진 뒤에는 그 일을 수행할 책임을 져야 하며, CEO와 일치된 모습을 보여야 한다.
 
[HBR TIP] 노력에도 불구하고 CEO 후보자들이 CEO가 되지 못하는 6가지 이유
 
1. 잠재적 승계자와 CEO의 의사소통이 미흡 CEO가 자신을 후임으로 지목했다고 믿었지만 알고 보니 CEO 후보가 아니었을 경우 이 후보자는 자신이 듣고 싶은 말만을 들었을 뿐이다.
 
2. 현직 CEO와 이사진의 의사소통이 미흡 현직 CEO는 이사진이 승계자에 대한 자신의 결정을 지지하고 있다고 믿었지만 이사진은 그 결정을 승인한 적이 없다. 이 현직 CEO는 자신이 듣고자 하는 바대로 들은 것이다.
 
3. CEO가 유임을 결정 물러나야 할 때가 왔음에도 현직 CEO가 자신이 아직 떠나고 싶지 않음을 깨달았다면 그는 후임자가 어떠한 노력을 했건 그가 아직 준비를 마치지 못했다고 평가한다.
 
4. 이사진이 외부 인사를 영입 이사회가 잠재적 후보자를 적격자라고 생각해 그를 CEO로 지명하려 해도 이 가운데 일부 이사들이 유명한 외부 인사를 선호하면 결국 그는 CEO가 되지 못한다.
 
5. 이사진의 구성원이 CEO로 발탁 이사회 이사 가운데 한 명이 CEO로 뽑히는 것은 흔히 있는 일이다.
 
6. 회사의 급격한 실적 악화 외부 사건이나 회계 부정과 같은 내부 실책으로 회사 이익이 급감하거나 회사 이미지에 큰 타격을 받았다고 하자. 이 경우 사내 인사는 어느 누구라도 신임 CEO로 뽑힐 수 없다.
 
주요 고객들
CEO, 동료, 직속 부하들의 지지를 얻었더라도 주요 고객들의 승인을 얻지 못하면 당신은 CEO가 될 수 없다. 필자는 군수업계의 주요 공급업체이던 한 제조 회사에서 이 같은 사례를 목격했다. 수 년 전에 이 회사의 CEO 후보는 젊은 영업 직원이었다. 당시 그는 한 장교를 섭섭하게 대한 적이 있었다.
 
세월이 지나 그 장교는 별 2개를 단 장군이자 이 회사의 중요 고객이 되어 있었다. 이 장군은 친구들에게 이 CEO 후보가 실제 CEO가 된다면 이 회사와 계속 거래할 것인지에 관해 심각하게 재고하겠다고 밝혔다. 이 CEO 후보는 결국 CEO가 되지 못했다.
 
이 CEO 후보가 과거의 고객 관계를 회복하기에는 이미 너무 때가 늦었다. 그러나 다른 후보자들의 경우 승계 절차가 진행되는 동안 이 같은 불편한 관계를 해소할 시간이 있을 것이다.
 
회사의 고객들이 자주 바뀌고, 상품 및 서비스를 구매할 때 고객과 지속적인 관계를 구축하는 것이 크게 중요하지 않다면 고객들은 당신이 CEO로 승진하는 데 큰 영향을 미치지 않는다. 그러나 당신의 회사가 상당량의 수익을 창출해 주는 고정 고객들을 보유하고 있다면 그들의 평가는 주요한 변수로 작용한다.
 
은행 및 금융 서비스 회사들은 회사의 CEO와 직접 일을 처리하기를 원하는 중요 고객을 많이 보유하고 있다. 이 고객들의 사회적·사업적 행동 반경을 고려할 때 이들은 흔히 은행의 이사진과도 깊은 관계를 구축하고 있다. 당신이 CEO 후보가 되기 이전부터 이 중요 고객들과 관계를 형성해 둔다면 당신이 CEO가 될 기회와 가능성이 크게 높아질 것이다.
 
주요 고객들의 지지를 확보하고 있음을 명확히 하려면
- CEO와의 협력을 통해 가장 중요한 고객 관계를 파악하고 가능한 한 빨리 이 고객들과 친분을 쌓아라. 그들과 단도직입적으로 비즈니스만을 논하지 말고 개인적 친분 관계를 형성하도록 노력하라.
 
- 어떤 고객이 이사진과 친밀한 관계를 유지하고 있는지 파악하라. 현직 CEO의 도움을 얻어 고객과 이사진이 맺고 있는 관계 안에서 CEO가 어떤 역할을 해야 할지를 이해하라.
 
- 고객 만족과 사업 수요 간 균형에 대해 CEO와 논의하라. 때때로 당신은 고객들의 분노를 살 만한 어려운 결정을 내려야 할 때를 직면한다. 고객들에게 이익을 주지 않지만 회사에 이로운 방향으로 의사결정을 내려야만 한다면 고객들에게 합리적인 이유를 들어 이를 반드시 설명하라.
 
금융 분석가와 주주
금융 분석가들이 미래 CEO 후보가 그들을 호도했다고 믿는다면 그 CEO 후보는 결코 이 낙인에서 벗어날 수 없다. 필자의 고객이던 한 회사의 CEO 후보는 기업 내 최대 규모의 사업 부문을 운영하는 사장이었다. 그는 현직 CEO에게 그가 맡고 있는 사업 부문의 미래 시장 점유율에 관해 야심에 찬 목표치를 제시했다.
 
공교롭게도 이 회사의 최대 경쟁사가 이 회사보다 저렴한 가격으로 매력적인 상품을 내놓으면서 이 회사의 시장 점유율을 잠식했다. 그러나 이 CEO 후보는 목표치를 수정해야 한다는 점을 인정하지 않았다. 대신에 자신의 사업 부문이 여전히 목표를 달성할 것이라는 말로 CEO를 안심시켰다.
 
이 사업 부문은 결국 커다란 격차로 목표 달성에 실패했다. 이 CEO 후보에 대한 분석가들의 신뢰는 완전히 깨졌다. 뿐만 아니라 언론 또한 예상 목표치와 실제 결과의 큰 격차에 대해 집중적으로 보도했다. CEO와 이 후보는 모두 능력 없는 경영자로 비쳐졌다. 결과는 참혹했다. 이 CEO 후보는 명예를 잃은 채 회사를 떠나야만 했으며, 현직 CEO 역시 해고 통보를 받았다.
 
이 CEO 후보가 목표치 달성에 문제가 있다는 사실을 현직 CEO에게 알렸다면 두 사람은 하향 수정한 목표치와 전략을 분석가들에게 알릴 수 있었을 것이다. 그 경우 두 사람은 분석가들의 믿음과 신뢰를 유지할 수 있었으며, 계속 회사의 수뇌부에 남아 있었을 것이다.
 
주요 행동주의 주주들 또한 CEO 선정에 영향을 미칠 수 있다. 회사의 상황이 좋지 않고 주가가 하락하고 있다면 이들 주주의 영향력은 더욱 커진다. 세계 최대 연기금인 미국 캘리포니아 공무원 연기금(캘퍼스)과 기타 주요 주주 집단은 자신이 투자한 회사에 적극 개입하는 것으로 유명하다.
 
특히 경영진의 거취에 관해 해당 회사의 이사진에게 상당한 영향력을 행사한다. 실제 캘퍼스는 막대한 성과급 문제로 물의를 일으킨 뉴욕증권거래소(NYSE)의 전 CEO 리처드 그라소의 해임에 조직적으로 앞장섰다.
 
분석가와 주주들의 지지를 확보하고 있음을 명확히 하려면
- 당신이 공언한 결과를 달성하지 못할 것이라고 말하는 사람들이 있다면 이 의견을 무시하지 마라. 당신이 분석가·주주·언론에 공표한 예상 목표치 달성에 대해 스스로 확신을 가지고 있는지 다시 한 번 자문하라.
 
- 정직하고, 때로는 보수적인 예상 목표를 제공하라. 한 번의 큰 실책이 성공 기회를 박탈할 수 있다. 실제 결과가 목표치에 미치지 못할 것 같다면 최대한 빨리 목표치를 수정하라.
 
- 당신의 회사가 큰 비중의 주식을 소유한 개인 주주들을 보유했다면 그들과 친분을 쌓고 그들의 우려를 없애도록 노력하라.
 
- CEO와의 협력을 통해 주주총회에서 발생할 수 있는 예기치 못한 일에 대비하라. 한 CEO 후보는 독특한 소액주주 한 명이 주총에서 그를 얼간이처럼 보이게 만든 탓에 커리어를 망쳤다.
 
이사진
CEO 최종 선정은 이사회의 투표로 이뤄진다. 일부 CEO 후보들은 다른 이해관계자들과의 관계를 관리하는 것만큼 용의주도하게 이사진과의 관계를 관리하지 못한다. 이는 엄청난 실수다!
 
이사진은 그저 인간일 뿐이다. 필자의 고객이던 한 CEO 후보는 이사회 임원 몇명과 격렬한 논쟁을 벌인 뒤 고집스럽고 무신경한 사람이라는 평가를 받았다. 그는 대인관계 능력을 향상시키려고 열심히 노력하였으며, 더 이상 이사진과 문제를 만들지도 않았다.
 
그럼에도 이사진은 1년이 지난 뒤에도 여전히 그 단 한 번의 논쟁을 결코 잊지 않았다. 그 논쟁을 그가 CEO가 될 자격이 없음을 입증하는 증거로 삼았다. 우여곡절 끝에 이 후보는 결국 CEO 지위에 올랐다. 그러나 이는 간발의 차이로 아슬아슬하게 성공한 것이다.
 
중요한 것은 이사진이 당신에 대해 어떤 인상을 가지고 있는지, 개개인의 이사들이 당신에 대해 우려하는 것은 무엇인지, 개별 이사들이 선호하는 의사소통 방법은 무엇인지를 파악하는 것이다. 이 지식을 갖춘다면 당신은 이사진과 소통할 때 당신의 강점을 효과적으로 보여 줄 수 있을 것이다.
 
한 CEO 후보는 금융 분야에 전문 지식을 지닌 이사에게 이사회 소집 이전에 수치 자료를 상세하게 설명했다. HR 부문 출신의 이사에게는 인재 육성 전략에 대해 상세히 설명했다. 이 같은 노력을 통해 당신은 이사진이 느끼고 있는 당신의 약점을 보완할 수 있으며, 필요하다면 과거의 실수로 인해 본 손해를 만회할 수도 있다.
 
이해관계자 사이에서 이해관계가 충돌할 가능성은 CEO 후보가 이사회 임원들을 관리할 때 직면하는 최대 위험이다. 많은 경우 이사회는 변화를 모색하려 한다. 반면에 당신의 동료와 직속 부하들은 회사를 뒤흔드는 CEO를 원하지 않을 수 있다. 이 상황에서 CEO 후보가 저지르는 최대 실수가 바로 각각의 이해관계자들에게 서로 다른 이야기를 하는 것이다.
 
이사진과의 관계에서 위기가 찾아올 상황을 효과적으로 관리한 한 CEO 당선자의 사례를 보자. 그는 회사의 미래를 위해 특정 생산 라인을 교체할 필요가 있다고 생각했다. 이사회는 이 변화를 추진할 경우 상당한 비용이 필요하다며 우려를 나타냈지만 그는 자신의 결정을 굽히지 않았다.
 
이 CEO 후보는 변화를 추진하는 것이 그의 CEO 승계에 위협을 가할 수 있음을 알았다. 그러나 그는 현직 CEO와 협력해 생산 라인 교체에 관심이 있는 일부 이사진에게 자신이 왜 이런 결정을 내렸는지를 명확하게 설명했다. 그의 설명을 들은 이사진은 이 CEO 후보를 ‘자신의 승계에 불리하다는 것을 알면서도 회사를 위해 옳은 일을 할 수 있는 용기를 가진 사람’이라고 평가했다. 그는 이사진으로부터 큰 신뢰를 얻었으며, 결국 CEO직을 승계했다.
 
이사진의 지지를 확보하고 있음을 명확히 하려면
- 이사진이 당신에 대해 어떠한 인식을 가지고 있는지에 대해 현직 CEO와 대화를 나눠라. 이사진이 당신에게 바라는 개선점이 있는지도 파악하라. 필요하다면 현직 CEO와의 협력을 통해 이사진이 당신에 대해 가지고 있는 인식을 바꾸도록 노력하라.
 
- 이사진이 당신의 다른 이해관계자들과 어떤 관계에 있는지 파악하라. 이들 중 누군가가 이사진에게 충분한 영향력을 행사하며 동시에 당신이 CEO가 되기를 원하지 않는다면 당신의 승계는 어려워진다. 일단 문제의 소지가 있는 주요 이해관계자와의 관계 개선부터 시도하라. 이 문제를 해결했다면 현직 CEO와의 협력을 통해 당신의 긍정적인 변화를 이사진에게 알려라.
 
- CEO에게 이사진에 대한 프레젠테이션을 도와달라고 요청하라. 현직 CEO가 당신이 CEO가 되기를 바란다면 그는 이사진의 기대를 어떻게 충족할 수 있을지에 대해 최상의 조언을 제공할 것이다.
 
- 이사진이 신임 CEO에게서 변화의 기운을 모색할 것인지, 현재 전략을 고수하는 경영자를 추구하든지, 중도의 입장을 지닌 CEO를 요구하는지를 파악하라. 현직 CEO와의 협력을 통해 이사진이 어떠한 스타일의 경영자를 원하는지를 알아낼 최선의 방법을 찾아라. 중요한 것은 당신이 제시한 전략적 비전이 이사진의 기대를 충족시키면서도 현직 CEO의 비전을 손상시켜서는 안 된다는 것이다.
 
옳은 일을 하기
필자는 포천 500대 기업의 한 여성 CEO를 만난 일이 있다. 관련 업계 최고 지도자로도 널리 알려진 그녀는 자신의 잠재적 후임자가 주요 이해관계자와의 관계가 왜 중요한 지에 관해 제대로 알지 못하고 있다며 우려했다.
 
그녀는 CEO 후보의 행동에 대한 이사진의 부정적인 평가를 그에게 전달했다. 이 후임자는 불쾌한 기색을 보이며 이렇게 불평했다. “그 말씀은 앞으로 제가 모든 회의에서 제가 하는 모든 말을 조심해야 한다는 뜻인가요?” 이 CEO는 미소 지으며 답했다. “우리의 세계로 들어온 것을 환영해요. 당신이 CEO가 되고 싶다면 이 같은 일에 익숙해져야 할 겁니다.”
 
필자가 제시한 조언을 실천하려면 많은 노고가 따른다. 앞에서 언급한 현명한 여성 CEO가 말했듯이 당신이 CEO가 되고 싶다면 이 모든 일에 익숙해져야 한다. 위대한 CEO들은 모든 주요 이해관계자와의 까다로운 관계에서 지속적으로 지지 기반을 구축하고 그것을 유지해 온 사람들이다. CEO가 되기 전에 이 행동들을 연습한다면 당신은 분명 실제 CEO 자리에 올랐을 때 큰 도움을 받을 것이다.
 
마지막으로 당신이 이 모든 일을 실천해야 하는 이유는 단지 당신의 커리어에 도움을 주는 일이기 때문만은 아니다. 이것이 옳은 일이기 때문이다. 이해관계자들과 좋은 관계를 구축하기 위해 당신이 쏟은 노력은 당신을 더욱 나은 지도자이자 인간으로 만들어 줄 것이다. 이는 당신이 CEO가 되건 말건 당신 자신과 당신의 회사에 모두 이로운 일임을 명심하라.
 
번역 이유진 krazylois@naver.com
 
마셜 골드스미스(marshall@marshallgoldsmith.com)는 100여 명의 CEO와 임원들을 교육한 경영 코치다. 그는 <일 잘 하는 당신이 성공을 못하는 20가지 비밀(What Got You Here Won’t Got You There)>을 비롯해 22권의 책을 집필 및 편집했다. 2009년 2월 하버드 비즈니스 프레스는 그의 신간 <승계:당신은 준비되어 있는가?(Succesion: Are You Ready)>를 출간할 예정이다.
 
편집자주 이 기사는 하버드비즈니스리뷰(HBR) 2009년 1월 호에 실린 경영 코칭 전문가 마셜 골드스미스의 글 ‘How Not to Lose the Tob Job’를 전문 번역한 것입니다.
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