원포인트 회계
매출, 이익, 비용…
성과 평가 기준 어떻게 정해야 하나?
성과평가 기준, 조직별로 다르다!?
‘나무종합회사’에 최고재무책임자(CFO)가 갑작스럽게 사임해 김철수 씨가 후임 CFO로 부임하게 됐다. 김 CFO가 부임하기 직전, 나무종합회사는 임직원들에게 성과급을 지급했다. 기존 관행에 따라 지난해 회사 성과에 기초해 모든 임직원에게 동일하게 보너스를 지급한 상태였다. 하지만 베이커리사업본부장은 “작년에 베이커리사업부의 매출이 커피음료사업부의 매출보다 훨씬 컸고 성장률도 높았는데 커피음료사업부와 똑같은 성과급을 받는 것은 억울하다”며 갓 부임한 김 CFO에게 이의를 제기해 왔다. 김 CFO는 이 문제를 어떻게 처리해야 할까? 베이커리사업본부장의 지적도 일리가 있지만 그렇다고 다양한 부서와 사업부가 있는데 단순히 매출만 기준으로 삼아 성과를 평가하는 것에도 문제의 소지는 있어 보인다. 과연 김 CFO는 어떤 방식으로 성과를 평가하는 것이 좋을까?
합리적으로 성과를 평가해 보상을 지급하는 것은 기업을 효과적이고 효율적으로 운영하기 위한 중요한 방법 중 하나다. 적절한 보상을 통해 임직원에게 업무에 매진할 수 있는 동기를 부여할 수 있기 때문이다. 다만 여러 사업부와 다양한 조직이 존재하는 회사라면 합리적인 성과평가의 기준이 다르기 때문에 성과평가 기준도 복잡해지기 마련이다. 성과평가 결과가 임직원의 동기부여와 연계되기 위해서는 ① 명확한 목표를 제시해야 하며 ② 조직이 통제할 수 없는 요소를 제거하는 것이 중요하다. 명확한 목표를 통해 임직원이 할 수 있다는 자신감을 부여하고, 통제 불가능한 요소를 제거해 임직원의 불만을 낮출 수 있기 때문이다.
앞서 이야기한 것처럼 회사는 조직 또는 기능에 따라 역할이 다양하다. 회사가 매출 기준만으로 성과평가를 수행한다면 생산부서는 그 나름대로 불만이 있을 수 있다. 왜냐하면 생산부서는 생산을 효율적으로 하는 것으로 그 역할이 충분한데, 매출을 관리하는 판매부서의 능력에 따라 생산부서의 보상이 좌지우지되기 때문이다. 총무팀 및 회계팀 등 지원부서의 경우에도 성과평가로 매출 기준만을 사용한다면 불만이 있기는 마찬가지다.
따라서 회계에서는 조직의 기능에 따라 통제 가능한 항목을 구분해 책임을 부여하려 시도하는 경우가 있다. 이러한 단위를 ‘책임 단위’라고 한다. 책임 단위는 일반적으로 비용중심점(Cost Center, 원가중심점이라고도 함), 수익중심점(Revenue Center), 이익중심점(Profit Center), 투자중심점(Investment Center) 등으로 분류한다.
생산부서 및 서비스부서 등은 그 자체로만은 이익을 창출하지 못하고 비용만 발생시킨다. 이러한 조직을 비용중심점이라고 한다. 해당 책임 단위에 판매 및 수익 창출에 대한 책임을 지라고 한다면 여간 억울해 하지 않을 것이다. 그래서 이러한 조직은 일반적으로 계획된 예산과 실적을 비교해 얼마나 비용을 효율적으로 사용했는지에 따라 성과를 평가하는 것이 일반적이다. 이에 반해 판매 및 영업부서 등은 판매 또는 수익 창출이 목적인 조직이다. 따라서 이러한 조직을 수익중심점이라고 한다. 1 이 경우엔 판매목표를 기준으로 성과를 평가하는 것이 일반적이다.
하지만 기업 입장에서는 최적화된 이익을 창출하는 것이 가장 중요하다. 즉, 비용뿐만 아니라 수익 창출까지 책임을 가지고 운영하는 조직이 필요하다. 이러한 조직을 이익중심점이라고 한다. 주로 회사 내에서 사업부 또는 지역별 영업본부 등이 이에 해당한다. 일반적으로 이익중심점으로 분류된 조직은 계획된 이익 대비 얼마나 실제 이익을 달성했는지에 따라 성과를 평가한다.
경제학에서도 이야기하고 있지만 ‘자원은 유한’하다. 기업도 마찬가지다. 자원이 한정적이기 때문에 소요된 각 부서나 사업부가 투자자금을 고려하지 않고 이익에만 몰두한다면 기업 전체적으로는 기회비용 2 이 발생할 가능성이 있다. 따라서 수익, 비용 및 이익뿐만 아니라 투자된 총자산의 효율성을 책임지는, 즉, 투자 의사결정을 책임지는 단위를 투자중심점이라고 한다.
예를 들어, 베이커리사업부와 커피음료사업부가 각각 2000만 원, 1000 만 원의 이익을 냈다고 하자. 하지만 베이커리사업부에 투자한 금액이 3억 원이고 커피음료사업부에 투자한 금액이 1억 원이라면 아무리 베이커리사업부가 이익을 많이 가져왔더라도 커피음료사업부가 더 높은 성과를 냈다고 볼 수 있다. 이러한 문제는 제한된 자원을 어떻게 할당할 것인가로 귀결된다. 만일 기업이 투자할 수 있는 자원이 1억 원만 있다면 경영자는 커피음료사업부에만 투자하라는 의사결정을 내릴 수밖에 없지 않을까?
이처럼 책임 단위를 기준으로 성과평가를 관리하기 위한 회계를 ‘책임 회계’라고 한다. 이때 비용중심점, 수익중심점 및 이익중심점은 전통적인 손익계산(PL) 기준의 성과평가인 반면에 투자중심점은 재무상태(BS)를 포함한 성과평가로 확장된다. 책임 회계를 정교화하기 위해서는 그 외 고려할 다양한 요소가 있다. 가령, 각 책임 단위에는 포함되지 않는 본부 비용이나 여러 책임 단위에 공통으로 활용되는 서비스 비용 등을 어떻게 배부할지에 대한 논의도 필요하다. 또한, 책임 단위 간 내부거래가격 3 을 어떻게 관리할지 등도 중요한 요소다.
필자소개 김범석 회계사 ah-men@hanmail.net
필자는 연세대 경영학과를 졸업하고 동 대학원 경영학석사(MBA) 과정을 이수했다. 삼일회계법인 및 PWC 컨설팅에서 13여 년간 외부 감사, 재무전략, 연결경영관리 및 리스크 매니지먼트 등 최고경영자(CEO) 어젠다 위주의 프로젝트성 업무를 맡았다. 연결 결산, 자금 관리 및 회계실무 등에 대한 다수의 강의를 진행했고 현재 글로벌 패션회사의 그룹 어카운팅 업무를 담당하고 있다.
‘나무종합회사’에 최고재무책임자(CFO)가 갑작스럽게 사임해 김철수 씨가 후임 CFO로 부임하게 됐다. 김 CFO가 부임하기 직전, 나무종합회사는 임직원들에게 성과급을 지급했다. 기존 관행에 따라 지난해 회사 성과에 기초해 모든 임직원에게 동일하게 보너스를 지급한 상태였다. 하지만 베이커리사업본부장은 “작년에 베이커리사업부의 매출이 커피음료사업부의 매출보다 훨씬 컸고 성장률도 높았는데 커피음료사업부와 똑같은 성과급을 받는 것은 억울하다”며 갓 부임한 김 CFO에게 이의를 제기해 왔다. 김 CFO는 이 문제를 어떻게 처리해야 할까? 베이커리사업본부장의 지적도 일리가 있지만 그렇다고 다양한 부서와 사업부가 있는데 단순히 매출만 기준으로 삼아 성과를 평가하는 것에도 문제의 소지는 있어 보인다. 과연 김 CFO는 어떤 방식으로 성과를 평가하는 것이 좋을까?
합리적으로 성과를 평가해 보상을 지급하는 것은 기업을 효과적이고 효율적으로 운영하기 위한 중요한 방법 중 하나다. 적절한 보상을 통해 임직원에게 업무에 매진할 수 있는 동기를 부여할 수 있기 때문이다. 다만 여러 사업부와 다양한 조직이 존재하는 회사라면 합리적인 성과평가의 기준이 다르기 때문에 성과평가 기준도 복잡해지기 마련이다. 성과평가 결과가 임직원의 동기부여와 연계되기 위해서는 ① 명확한 목표를 제시해야 하며 ② 조직이 통제할 수 없는 요소를 제거하는 것이 중요하다. 명확한 목표를 통해 임직원이 할 수 있다는 자신감을 부여하고, 통제 불가능한 요소를 제거해 임직원의 불만을 낮출 수 있기 때문이다.
앞서 이야기한 것처럼 회사는 조직 또는 기능에 따라 역할이 다양하다. 회사가 매출 기준만으로 성과평가를 수행한다면 생산부서는 그 나름대로 불만이 있을 수 있다. 왜냐하면 생산부서는 생산을 효율적으로 하는 것으로 그 역할이 충분한데, 매출을 관리하는 판매부서의 능력에 따라 생산부서의 보상이 좌지우지되기 때문이다. 총무팀 및 회계팀 등 지원부서의 경우에도 성과평가로 매출 기준만을 사용한다면 불만이 있기는 마찬가지다.
따라서 회계에서는 조직의 기능에 따라 통제 가능한 항목을 구분해 책임을 부여하려 시도하는 경우가 있다. 이러한 단위를 ‘책임 단위’라고 한다. 책임 단위는 일반적으로 비용중심점(Cost Center, 원가중심점이라고도 함), 수익중심점(Revenue Center), 이익중심점(Profit Center), 투자중심점(Investment Center) 등으로 분류한다.
생산부서 및 서비스부서 등은 그 자체로만은 이익을 창출하지 못하고 비용만 발생시킨다. 이러한 조직을 비용중심점이라고 한다. 해당 책임 단위에 판매 및 수익 창출에 대한 책임을 지라고 한다면 여간 억울해 하지 않을 것이다. 그래서 이러한 조직은 일반적으로 계획된 예산과 실적을 비교해 얼마나 비용을 효율적으로 사용했는지에 따라 성과를 평가하는 것이 일반적이다. 이에 반해 판매 및 영업부서 등은 판매 또는 수익 창출이 목적인 조직이다. 따라서 이러한 조직을 수익중심점이라고 한다. 1 이 경우엔 판매목표를 기준으로 성과를 평가하는 것이 일반적이다.
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하지만 기업 입장에서는 최적화된 이익을 창출하는 것이 가장 중요하다. 즉, 비용뿐만 아니라 수익 창출까지 책임을 가지고 운영하는 조직이 필요하다. 이러한 조직을 이익중심점이라고 한다. 주로 회사 내에서 사업부 또는 지역별 영업본부 등이 이에 해당한다. 일반적으로 이익중심점으로 분류된 조직은 계획된 이익 대비 얼마나 실제 이익을 달성했는지에 따라 성과를 평가한다.
| DBR mini box 회계 실무 TIP:책임 회계 운영 시, 자주 발생하는 이슈들 알게 모르게 대부분의 기업은 이미 책임 회계를 운영하고 있다. 대부분의 기업은 실무조직들을 비용중심점(Cost Center) 또는 수익중심점(Revenue Center)으로 관리하고, 이들을 그룹화해 이익중심점(Profit Center)을 관리하곤 한다. 다만 실무조직들을 비용중심점 또는 수익중심점으로 관리하다 보니 여러 이슈가 발생하기도 한다. 우선 회사의 조직 구조는 책임 회계 목적에 꼭 맞게 설계되지도 않으며, 때로는 정책적 목적으로 수시로 재편되기도 한다. 특히나 회계 입장에서 봤을 때, 연초나 연말에 조직 구조가 재편되면 재무정보를 관리하기가 그나마 편리하겠지만 대부분의 경우 연중에 수시로 조직 구조가 바뀐다. 이 때문에 회계부서에서는 조직 구조가 개편될라 치면 변경된 책임 회계로 재무정보를 이전하기 위해 골머리를 썩곤 한다. 책임 회계의 개념이 실무진에게는 교육이 잘 되지 않은 경우도 있다. 책임 회계 관점에서는 마케팅부서에 귀속돼야 할 비용을 회계부서에서 처리하는 경우 마케팅부서에 비용이 귀속 i 되도록 전표가 처리돼야 한다. 하지만 실제로는 회계부서가 마케팅부서를 대신해 자기 부서로 비용전표를 생성하곤 한다. 이런 경우에 마케팅 부서에 귀속돼야 할 비용이 회계부서에 전가된다. 이는 실제 비용 귀속 주체인 마케팅부서가 부담해야 할 비용이 공통 비용으로 잘못 반영되는 결과를 낳게 된다. |
경제학에서도 이야기하고 있지만 ‘자원은 유한’하다. 기업도 마찬가지다. 자원이 한정적이기 때문에 소요된 각 부서나 사업부가 투자자금을 고려하지 않고 이익에만 몰두한다면 기업 전체적으로는 기회비용 2 이 발생할 가능성이 있다. 따라서 수익, 비용 및 이익뿐만 아니라 투자된 총자산의 효율성을 책임지는, 즉, 투자 의사결정을 책임지는 단위를 투자중심점이라고 한다.
예를 들어, 베이커리사업부와 커피음료사업부가 각각 2000만 원, 1000 만 원의 이익을 냈다고 하자. 하지만 베이커리사업부에 투자한 금액이 3억 원이고 커피음료사업부에 투자한 금액이 1억 원이라면 아무리 베이커리사업부가 이익을 많이 가져왔더라도 커피음료사업부가 더 높은 성과를 냈다고 볼 수 있다. 이러한 문제는 제한된 자원을 어떻게 할당할 것인가로 귀결된다. 만일 기업이 투자할 수 있는 자원이 1억 원만 있다면 경영자는 커피음료사업부에만 투자하라는 의사결정을 내릴 수밖에 없지 않을까?
이처럼 책임 단위를 기준으로 성과평가를 관리하기 위한 회계를 ‘책임 회계’라고 한다. 이때 비용중심점, 수익중심점 및 이익중심점은 전통적인 손익계산(PL) 기준의 성과평가인 반면에 투자중심점은 재무상태(BS)를 포함한 성과평가로 확장된다. 책임 회계를 정교화하기 위해서는 그 외 고려할 다양한 요소가 있다. 가령, 각 책임 단위에는 포함되지 않는 본부 비용이나 여러 책임 단위에 공통으로 활용되는 서비스 비용 등을 어떻게 배부할지에 대한 논의도 필요하다. 또한, 책임 단위 간 내부거래가격 3 을 어떻게 관리할지 등도 중요한 요소다.
필자소개 김범석 회계사 ah-men@hanmail.net
필자는 연세대 경영학과를 졸업하고 동 대학원 경영학석사(MBA) 과정을 이수했다. 삼일회계법인 및 PWC 컨설팅에서 13여 년간 외부 감사, 재무전략, 연결경영관리 및 리스크 매니지먼트 등 최고경영자(CEO) 어젠다 위주의 프로젝트성 업무를 맡았다. 연결 결산, 자금 관리 및 회계실무 등에 대한 다수의 강의를 진행했고 현재 글로벌 패션회사의 그룹 어카운팅 업무를 담당하고 있다.
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