아웃소싱, 만병통치약 아니다

51호 (2010년 2월 Issue 2)

 
2009년 봄 한국에서 개봉한 영화 ‘슬럼독 밀리어네어’의 주인공은 인도 뭄바이의 빈민 청년인 자말 말라끄다. 영화의 줄거리는 ‘엄청난 상금이 걸린 퀴즈 대회에 참가한 자말이 기적적으로 문제를 모두 맞춰 2000만 루피(약 6억 원)의 상금을 받고 헤어졌던 연인 라티카도 되찾는다’는 내용이다. 이 영화는 지난해 미국 아카데미 시상식에서 무려 8개 부문을 휩쓸었고, 전 세계적으로도 총 88개 상을 수상했다.
 
영화에서 자말은 미국 회사의 아웃소싱(outsou-rcing)을 받아 콜센터를 운영하는 인도 회사에서 차를 나르는 심부름꾼으로 일한다. 자말이 동료의 부탁을 받고 대신 전화를 잠깐 받는 장면이 나온다. 전화를 건 미국 고객은 자말과 통화를 하다가 이야기가 잘 통하지 않자 ‘혹시 인도에서 전화를 받고 있는 거 아니냐’며 화를 낸다. 이에 자말은 ‘당신 옆 동네에 사는 사람’이라고 둘러대지만, 고객은 화를 내며 매니저를 부르겠다며 전화를 끊어버린다. 영화에서는 그 이후 상황이 더 이상 나오지 않지만 아마도 전화를 끊은 그 고객은 더 이상 해당 회사의 제품을 구매하지 않을 것이며, 주변 사람들에게 해당 회사의 서비스에 관한 불만과 험담을 퍼뜨릴 게 분명하다. 아웃소싱의 문제점을 잘 나타내주는 대표적 사례다.
 
1990년대 이후 전 세계에 불기 시작한 아웃소싱 바람은 금융위기 속에서도 한국 기업들이 상대적으로 선전한 원동력이기도 하다. 비용 절감을 꾀하는 많은 선진국 기업들이 부품 아웃소싱을 목적으로 한국 기업의 문을 두드리고 있기 때문이다. 잘 알려져 있듯 한국 제품은 중국 제품보다 비싸지만 품질이 좋고, 일본 제품과는 품질이 비슷하지만 보다 저렴하다. 한국의 부품 기업 중에는 금융위기 때 오히려 호황을 누리고 있는 기업들도 있다.
 
초기의 아웃소싱은 생산 과정의 일부를 아웃소싱하는, 즉 부품이나 반제품을 외부 업체로부터 공급받는 일을 뜻했다. 삼성전자나 LG전자도 1970, 1980년대까지 소니, 히타치, 파나소닉 등에 OEM 제품 및 부품을 납품하며 오늘날 발전의 기틀을 쌓았다. 세계 최대 스포츠 용품 업체인 나이키는 의류나 신발 품목에 관해서는 본사 말고는 별도 생산 공장을 두지 않는 것으로 유명하다. 나이키는 본사에서는 제품 개발이나 광고, 회계 등의 업무만 수행하고, 전 세계에 흩어져 있는 하청 공장에서 제품을 생산해서 납품받는 방식으로 사업을 영위하고 있다. 델 컴퓨터는 자체 생산 공장을 가지고 있긴 하지만, 생산이라기보다는 조립 수준에 가깝다.
 
즉 수많은 납품 업체에서 공급받은 부품들을 모아 조립하는 방식으로 제품을 생산한다. 한국의 이랜드 그룹도 제품의 디자인과 원재료 공급, 판매망 등은 본사가 담당하지만 제품 생산은 전적으로 외주 업체가 담당한다. 본사가 생산 설비에 큰 자금을 투자할 필요가 없고, 운영 인력도 줄일 수 있어 환경 변화에 재빠르게 대응할 수 있다는 장점이 있다.
 
다음 단계의 아웃소싱이 바로 ‘슬럼독 밀리어네어’에서 등장한 콜센터 아웃소싱이다. 최근의 아웃소싱은 이보다 더 나아가 소프트웨어 연구개발(R&D) 등을 아웃소싱하는 사례까지 등장했다. 델이나 보잉 모두 인도의 소프트웨어 전문 기업들에게 프로그램 개발을 의뢰하고 있다. 인도뿐 아니라 일본에도 기술 개발 전문 회사들이 성업 중이다.
 
아웃소싱이 유행한 이유
아웃소싱이 오늘날처럼 유행한 건 미국 경제가 불경기에 접어든 1980년대 이후부터다. 오일쇼크 전까지 미국 경제는 유례 없는 성장을 계속했다. 당시 미국 기업들은 막대한 자금을 투자해 생산 시설을 대규모로 확충하고, 자동화 생산 시설로부터 나온 고품질의 제품을 전 세계로 수출했다. 설비에 대한 막대한 투자 때문에, 생산원가 중 고정원가가 높고 변동원가가 낮은 형태를 가지고 있었다. 즉, 고정원가인 생산 설비에 대한 감가상각비 비중은 높지만 변동원가인 제조 인력의 인건비는 상대적으로 낮은 형태였다. 이런 구조하에서는 일단 판매량만 손익분기점을 넘기면 이익이 급속히 늘어난다. 판매량이 늘어도 고정비는 변동이 없기 때문이다. 생산에 소요되는 총원가(고정비+변동비)는 판매량이 늘어난 것만큼 크게 늘지 않는다는 뜻이다.
 
그러다 석유 파동 이후 전 세계에 걸친 불경기 속에 일본 기업들이 급성장하자 미국 기업들이 생산하는 제품에 대한 수요가 급감했다. 수요가 감소해도 고정원가 비중이 높았기에 제품의 생산원가는 크게 줄지 않았다. 따라서 미국 회사들은 존속할 수 없을 정도로 큰 손실을 입었다. 이 사태를 해결하기 위해 등장한 방법이 바로 아웃소싱이다. 생산 설비에 투자를 하지 않는다면 고정원가를 대폭 줄일 수 있다. 아웃소싱으로 외부에서 부품이나 반제품을 구매하면, 이 구입비는 고정원가가 아니라 변동원가로 바뀐다. 아웃소싱을 통해 고정원가를 줄이고 변동원가를 늘리는 방향으로 원가 구조를 변화시킨 셈이다. 그 결과, 손익분기점이 과거보다 훨씬 낮아졌다. 미국 기업의 매출액 자체는 과거 세계 시장을 독점할 때보다 줄었지만, 적은 규모로 이익을 남길 수 있었다.
변동원가 비중을 높인 아웃소싱의 이점은 또 있다. 위기가 닥쳐도 기업이 신속하게 대처할 수 있기에 회사가 어려워질 가능성도 줄었다. 듀퐁은 2008년 중반부터 납품 업체로부터 공급받는 수량을 대폭 줄여 회사 전체의 생산량을 낮췄다. 판매량 감소로 듀퐁 자체 생산 시설에 투입됐던 직원 중에서도 유휴 인력이 많이 생겼기 때문이다. 듀퐁은 이 직원들을 재배치해서 아웃소싱에 맡기던 업무 중 일부를 담당케 했다. 재배치된 직원들이 새 업무에 익숙해질 동안에는 단기 비용이 더 발생할 수도 있지만, 회사 전체로 봤을 때는 원가를 상당히 절감할 수 있다.
 
만약 듀퐁이 아웃소싱을 하지 않고 많은 제품이나 부품을 자체 생산했다면 이처럼 원가를 많이 절감하지 못했을 것이다. 또 매출 감소로 발생한 대규모 유휴 인력을 해고해야만 했을 것이다. 그중에는 경험 많은 유능한 인력들도 상당수 포함됐을 가능성이 있다. 해고는 당장의 비용 절감에는 큰 도움을 줄 수 있어도 장기적으로는 반드시 회사에 좋다고는 할 수 없다.
 

 
GE와 포스코의 아웃소싱 사례
잭 웰치가 GE의 회장으로 재직하고 있던 시절 GE도 대규모 아웃소싱을 통해 원가를 크게 절감했다. 잭 월치는 자서전에서 “우리 회사의 유능한 인력과 자원을 우리가 잘할 수 있는 일, 가치를 증진시킬 수 있는 일에 사용해야 한다. 우리 회사에서는 뒷마당에 해당하지만, 다른 회사에는 앞마당의 의미를 지니는 사업 영역이 있다. 이 뒷마당을 우리 회사에 남겨두지 말고, 이를 잘할 수 있는 다른 회사에 맡겨라. 이게 바로 아웃소싱의 진정한 의미다”라고 말했다. 미국의 개인 주택 앞마당은 대부분 차가 통행하는 길과 보행자 통로에 인접해 있지만 뒷마당은 뒷집과 담으로 막혀 있을 때가 많다. 남들이 보는 앞마당은 누구나 신경을 써서 예쁘게 잘 가꾸지만, 담에 가려져 있는 뒷마당은 관리를 소홀히 해서 쓰레기를 쌓아두는 사람들이 많다. 앞마당과 뒷마당이라는 비유는 여기에서 나온 셈이다.
 
포스코 역시 잭 웰치의 이 조언을 잘 따른 기업이다. <강한 현장이 강한 기업을 만든다>(허남석과 포스코 사람들 지음)를 보면, 포스코가 석회 소성 공정을 아웃소싱한 사례가 자세히 나와 있다. 석회 소성 공정은 제선 제강 분야에 생석회를 공급하는 일종의 부속 공정이다. 제선 제강 분야가 아닌 부속 공정이므로 경영진은 큰 관심을 기울이지 않았다. 설비도 낡았고, 인력의 추가 배치도 없이 그냥 현상 유지만 하는 상태였다.
 
이 공정을 포스렉이라는 회사에 맡기니 놀라운 변화가 생겨났다. 품질이 개선되고, 공정 혁신이 일어났으며, 고객 관리가 향상됐다. 즉, 큰 회사의 조그만 비핵심 부서로 남아 있던 공정이 새로운 회사로 독립하자 직원들이 주인의식을 가지고 더 열심히 업무를 수행하기 시작한 것이다. 그 결과 생산성이 대폭 향상되었다. 잭 웰치가 언급한 ‘우리 회사의 뒷마당이 다른 회사의 앞마당’으로 변하자 모두들 새로운 마음가짐으로 업무에 임한 것이다.
 
사실 기존의 정규 직원을 협력 회사로 이전한다면 많은 반발이 있을 수 있다. 포스코는 이 문제도 해결하기 위해 많은 준비를 했다. 자세한 내용은 앞서 소개한 책을 참조하기 바란다. 이런 치밀한 준비와 실행이 없는 무조건적인 아웃소싱은 기존 직원들의 반발을 불러일으켜 오히려 역효과가 생길 수도 있다.
 
아웃소싱의 문제점
그러나 아웃소싱이 무조건 만병통치약은 아니다. 과거 기술이 부족한 회사가 전문 기술을 가진 회사에 기술을 아웃소싱하는 사례가 종종 있었다. 중국 조선소나 한국의 중소 조선소들이 기술 부족 때문에 한국의 선박 설계 전문 회사들에게 선박 건조 기술을 아웃소싱했던 게 좋은 예다. 삼성전자도 휴대폰 디자인을 이탈리아나 프랑스의 유명 디자이너에게 의뢰한 적이 있다. 1980년대까지 한국의 국민차였던 포니의 디자인도 현대자동차가 외국 업체에게 아웃소싱한 결과물이다. 즉 과거의 아웃소싱은 대부분 생산 과정의 일부나 전부를 아웃소싱하면서도 본사가 기술 확보를 위해서 기술 개발 투자는 직접 관할하는 형식이었다.
 
하지만 최근에는 자체적으로 우수한 기술을 보유하고 있는 몇몇 회사들조차 아웃소싱을 하기 시작했다. 회계, 인사, 대금 회수 업무 등에서도 아웃소싱이 널리 퍼지는 현상은 아웃소싱이 세계 경영의 새로운 대세임을 알려준다.
 
하지만 섣부른 아웃소싱은 예기치 못한 문제를 발생시켜, 오히려 회사에 큰 손해를 끼칠 수도 있다. 몇 가지 예를 들어보자. 첫째, 앞서 설명했던 콜센터 아웃소싱처럼 비용 몇 푼 아끼려다 더 많은 비용을 들이는 사례가 발생할 수도 있다. 인터넷 관리 등 일부 정보기술(IT) 업무를 중국 연변 업체에 아웃소싱하는 한국 업체들이 존재하지만, 고객과 직접 접촉하는 콜센터를 외국 업체에 맡긴 한국 기업은 거의 드물다. 반면 미국 기업들은 1990년대 말부터 2000년대 초반까지 많은 기업들이 콜센터 업무를 인도에서 아웃소싱했다. 그러나 제대로 된 의사소통이 이뤄지지 않아 고객들의 불만이 쏟아지고, 이 불만이 매출 감소로 이어지자 최근에는 콜센터를 미국으로 복귀시키는 사례가 늘고 있다. 특히 소비자들과 긴밀하게 접촉해야 하는 업종에서 이런 경향이 두드러진다.
둘째, 아웃소싱하던 납품 업체가 경쟁자로 돌변할 수 있다. 과거 유명 업체의 납품 업체에 불과했던 삼성전자나 LG전자가 소니나 파나소닉을 능가하는 기업이 된 사례가 대표적이다. IBM도 프로세서 칩과 소프트웨어를 각각 인텔과 마이크로소프트(MS)에 아웃소싱했다 큰 실패를 맛봤다. 이 사례는 동아비즈니스리뷰(DBR) 37호에 실린 필자의 글 ‘전략 실천, 실무자에게만 맡기지 마라’에서 자세히 소개한 바 있다. 당시 군소 회사였던 인텔과 MS는 IBM에 독점적으로 납품하는 과정에서 기술을 개발해 강자로 살아남았지만, IBM은 개인용 PC 사업을 중국 레노보에 매각한 후 철수하는 수모를 겪었다. 처음 아웃소싱을 시작할 때는 납품 업체의 기술 수준이 높지 않았지만, 납품 업체가 십여 년간 한 분야에서 경험을 쌓자, 아웃소싱을 준 원래 업체를 능가할 정도의 기술을 축적했기 때문이다.
 
셋째, 일부 생산 공정을 아웃소싱해도 공통원가 및 고정원가는 거의 변하지 않는다는 점을 명심해야 한다. 일부 기업에서는 부품을 자체 생산하는 데 필요한 총원가와 외주 업체의 납품 가격만을 비교한 후, 납품 가격이 더 싸면 외주 생산을 결정하는 실수를 범한다. 문제는 해당 제품의 생산원가 중 고정원가 및 회사 전체의 공통원가 중 해당 제품에 할당됐던 원가 부분이 외주로 크게 줄지 않는다면 아웃소싱의 장점이 없다는 사실이다. 오히려 손해가 될 때도 있다. 때문에 총원가가 아니라 증분원가(incremental cost)와 납품 가격을 비교해야만 한다. 회계를 잘 알지 못하는 일부 경영자가 이 실수를 종종 범한다.
 
예를 들어 2개의 자동차 부품 A와 B를 제조하는 회사의 총 고정원가가 10억 원, 생산 단위당 변동원가는 부품 A가 10만 원, B가 20만 원이라고 가정하자. 생산량은 A와 B 모두 1만 개로 동일하다. 납품 가격은 A가 15만 원, B가 28만 원이다. 이때 고정원가를 매출액에 따라 A와 B에 배부하면 A에 35%, B에 65% 정도가 할당된다. 그 결과, A의 총 생산원가는 13억 5000만 원, B의 총 생산원가는 26억 5000만 원이며, 단위당 총 생산원가는 A가 13만 5000원, B가 26만 5000원이다. 이때 총 3억 원 정도의 영업이익이 발생한다.
 
만약 외부 업체 C가 부품 A를 12만 원에 공급할 수 있다고 장담해 아웃소싱을 결정했다고 치자. 언뜻 보면 A 부품 한 단위당 1만 5000원(13만 5000원-12만 원)의 이익이 증가할 거라고 예상할 수도 있다. 그러나 이는 완전히 잘못된 계산이다. 실제 A 부품의 증분원가는 변동원가에 해당하는 10만 원에 불과하기 때문이다. 따라서 A 부품을 아웃소싱하면 단위당 2만 원(12만 원-10만 원)씩 손실이 발생한다. A 부품에 부과됐던 고정원가는 A를 생산하지 않고 아웃소싱한다고 해도 거의 대부분 계속 발생하기 때문이다.
 
하버드비즈니스스쿨(HBS) 사례에 등장하는 미국의 브리지튼 인더스트리의 사례도 보자. 브리지튼은 미국 주요 자동차 생산 회사에 부품을 납품하던 회사였다. 업계 경쟁이 치열해짐에 따라 성과가 악화되자 이 회사의 경영진은 유명 컨설팅 업체에 컨설팅을 의뢰했다. 경쟁력이 떨어지는 일부 제품을 아웃소싱하라는 게 컨설팅 업체의 처방이었다. 상당수 컨설팅 업체는 경쟁력과 시장 규모라는 2가지 요소를 고려해, 경쟁력도 있고 시장 규모도 크면 자체 생산, 경쟁력도 없고 시장 규모도 작으면 해당 시장에 철수하라고 조언한다. 경쟁력이 있지만 시장 규모가 작거나, 경쟁력은 없지만 시장 규모가 큰 제품일 때 아웃소싱이라는 처방을 내린다. 그야말로 교과서적인 조언이다.
 
브리지튼은 이 조언에 의해 자체 생산을 중단하고 아웃소싱을 시작했다. 그 결과, 오히려 손실만 더 늘어 회사가 존폐 위기에 처했다. 자체 생산했을 때는 위 사례에서 언급했듯 총원가가 아웃소싱 가격보다 높긴 했지만 증분원가는 낮아 별 문제가 없었다. 이 개념을 잘 모르고 총원가와 아웃소싱 가격만을 비교, 아웃소싱 여부를 결정하는 오류를 범한 셈이다. 해당 컨설팅 회사는 전략 컨설팅을 주로 하는 회사여서 회계 지식이 깊지 않았고, 브리지튼의 경영진도 마찬가지였다. 아웃소싱을 하면 할수록 회사의 수익 구조가 나빠지는 죽음의 순환 과정(death spiral)에 빠진 셈이다.
 
아웃소싱과 자체 생산 여부를 결정하는 조건
필자가 아웃소싱이 만병통치약은 아니라고 강조하는 이유가 여기에 있다. 만약 경기가 회복되어 수요가 증가한다고 가정해보자. 아웃소싱을 통해 변동원가 비중을 높게 만든 기업은 판매량이 늘어나도 상대적으로 이익이 크게 늘어나지 않는다. 반면 설비 투자를 많이 한 기업은 상대적으로 변동원가 비중이 낮기 때문에, 판매량이 손익분기점 수준을 넘어서면 이익도 급속히 증가한다. 따라서 어떤 정책을 쓸지는 회사 사정에 따라 달라지는 셈이다.
 
즉, 호경기에 접어들고 있거나 회사가 독점적이고 안정적인 사업 구조를 지녀 자사 제품에 대한 수요가 줄어들 가능성이 낮다면 아웃소싱보다 자체 생산이 유리하다. 당연히 반대 사례라면 아웃소싱이 유리하다. 아웃소싱 여부를 검토하고 있는 제품이나 기술이 첨단 기술을 사용하고 있다면 자체 생산을, 범용 기술을 이용하고 있다면 아웃소싱이 적합하다고도 말할 수 있다. 거듭 말하지만 납품 가격과 증분원가를 비교하는 일뿐 아니라 이런 요소들까지 면밀히 고려해서 아웃소싱 여부를 결정해야 한다. 지금 당장은 큰 수익성이 없더라도 회사의 미래를 위해 전략적으로 집중할 분야인지 아닌지도 반드시 따져야 한다.
더욱 큰 문제는 많은 한국 기업들이 비용 문제가 아니라 노사 문제 때문에 아웃소싱을 택할 때가 많다는 점이다. 직원을 한 번 고용하면 회사가 망할 위기 상황이 와도 해고하기가 어려우니 어쩔 수 없는 선택인 셈이다. 이 와중에 제품 수주, 배달, 공장 관리, 기술 개발 등의 업무만 담당하고 생산은 모두 아웃소싱하는 전문 기업들도 하나둘 생겨나고 있다. 특정 제품이나 부품의 생산 전체를 아웃소싱하는 사례는 종종 있지만, 해당 제품의 생산 공정을 수십 개로 나눠 각기 다른 협력 회사에 쪼개어 아웃소싱하는 사례는 노사 분규 때문에 만들어진 이상한 형태의 아웃소싱이다.
 
상당수 기업들이 노사 문제가 생기면 해당 공정을 담당하는 협력 회사를 바꾸는 방법을 택한다. 생산 과정에서 약간의 비효율이 발생할 수는 있겠지만, 노사 문제를 고려하면 이 방법이 더 낫다는 판단이 작용한 듯하다. 노사 문제가 현재 상황에서 개선이 없다면 이런 형태의 생산을 택하는 기업들이 더 늘어날 가능성이 높다. 자동화를 통해 고용 인력을 줄이거나 외국으로 공장을 옮겨가는 기업도 많을 것이다. 영화 ‘슬럼독 밀리어네어’에서 주인공 자말은 수차례 “이게 바로 내 운명(This is my destiny)”이라고 말한다. 이런 형태의 아웃소싱 가속화가 한국 기업의 운명이 아니길 바란다.
 
편집자주 최종학 서울대 교수가 딱딱하고 어렵게만 느껴지는 회계학을 쉽게 공부할 수 있도록 ‘회계를 통해 본 세상’ 시리즈를 연재하고 있습니다. 이 시리즈를 통해 독자들이 회계를 좀 더 친숙하게 받아들이고 비즈니스에 잘 활용할 수 있기를 기대합니다. 독자 여러분의 많은 성원 바랍니다.
동아비즈니스리뷰 334호 세계관의 세계 2021년 12월 Issue 1 목차보기