언론에는 항상 유능한 경영자들의 이야기가 등장한다. 어려운 상황에서 구원 등판한 최고경영자(CEO)가 회사를 혁명적으로 변화시키고, 다 죽어가는 회사를 살렸다는 구구절절한 이야기가 하루가 멀다 하고 실린다. 그 경영자가 회사를 살린 비결 중에 가장 많이 등장하는 내용이 바로 원가 절감이다. 사실 현업에 있는 사람들은 원가를 단 1%라도 절감하는 일이 얼마나 어려운지 잘 알고 있다. 그런데도 어떻게 원가 절감에 성공한 기업들이 이렇게 많을까? 원가 절감 비법 또한 천편일률적이다. 부품이나 반 제품을 아웃소싱하거나, 기존 납품 회사들에 대한 철저한 분석을 통해 우량 납품 회사 1, 2개에 물량을 몰아줌으로서 납품 원가를 줄였다는 내용이다.
원가 절감을 다루는 기사가 늘어남에 따라 아웃소싱으로 성공한 기업들의 사례도 종종 언급된다. 대표적 회사가 바로 델 컴퓨터다. 델은 독자적 기술을 개발해 사용하는 기업이 아니라 이미 다른 회사들이 개발해 상당한 시간 동안 쓰인 범용 기술을 집중 사용한다. 부품도 대부분 아웃소싱한다. 납품받은 부품을 조립, 생산, 배송할 뿐이다. 그럼에도 불구하고 델은 개인용 PC 시장에서 한때 세계 1위 매출액을 기록했었다. 사실 델의 성공 비결은 주문 생산 및 판매상을 거치지 않는 직접 판매를 통해 생산 원가와 재고비용을 낮춰 낮은 가격으로 소비자들에게 고품질의 제품을 제공한다는 데 있다. 게다가 소비자들이 주문한 제품을 거의 1주일 이내에 소비자들의 집에 도착할 수 있도록 만든 우수한 배송 시스템도 한몫했다.
나이키는 본사에서 신제품 개발이나 마케팅, 디자인 등의 기능을 수행하지만 제품의 생산 자체는 철저하게 아웃소싱만 한다. 나이키는 한국, 중국, 베트남, 인도네시아 등 세계 각국으로부터 서로 다른 신발이나 의류 등을 공급받고 있다. 델이 납품받은 부품을 자체 공장에서 조립하는 방식보다 더욱 진보한 아웃소싱 형태다. 즉, 나이키 자체적으로는 제품의 생산 공장을 보유하지 않는다. 한국의 이랜드 그룹도 유사하다. 이랜드도 주력 제품인 의류를 대부분 하청 공장에서 생산하게 한다. 이랜드는 디자인과 원부자재를 하청 업체에 공급하고, 완성된 제품을 유통하는 유통망을 가지고 있다.
나이키나 이랜드보다 더욱 앞선 아웃소싱 체계를 갖고 있는 기업은 미국의 LCD-TV 유통 업체인 비지오다. 비지오는 2002년 등장한 신설 회사이지만, 낮은 가격을 앞세워 불과 몇 년 만에 미국 TV 시장에서 점유율 1위를 다툴 정도로 상당한 명성을 확보했다. 비지오는 기획, 디자인, 마케팅 등의 업무만 담당하고 제품 자체의 생산, 배송, 애프터서비스 등을 모두 아웃소싱하는 업체로도 유명하다. 비지오는 기술 개발에 막대한 자금을 투자하지 않았기에 막대한 연구개발(R&D) 비용이 필요한 평판 TV 업계에서도 원가를 대폭 줄인 업체로 살아남았다. 제품의 판매처도 일반 소매점이 아니라 대부분 할인 매장을 이용해 유통 마진을 줄였다. 고품질의 제품은 아니지만 상대적으로 저렴한 가격으로 소비자들에게 접근, 성공을 이뤄냈다.
나이키와 델의 성공 이유가 단지 아웃소싱 때문일까
나이키와 델은 아웃소싱의 성공 사례로 손꼽히는 기업이다. 하지만 이들의 성공 이유가 단지 아웃소싱 때문일까. 나이키와 델은 각각 브랜드 가치와 유통망을 효과적으로 관리하며 아웃소싱을 단행했기 때문에 성공했다고 보는 게 적합하다. 즉, 제품 및 부품의 아웃소싱이 성공하려면 나이키처럼 첨단 기술을 계속 개발해서 기술력으로 앞서 나가면서, 막대한 광고비를 계속 투자해서 브랜드 가치를 유지해야 한다. 즉 브랜드를 가지지 못한 납품 업체가 독자적으로 시장을 넘보지 못하도록 브랜드 이미지나 한 단계 앞선 기술 수준을 유지해야 한다.
아니면 델이나 이랜드처럼 유통망을 확실히 장악해야 한다. 유통망을 장악하지 않는다면 납품 업체가 저렴한 가격으로 비슷한 제품을 시장에 내놨을 때 필연적으로 치열한 경쟁에 직면해야 한다. 저가를 경쟁 우위로 삼은 제품을 보유한 업체는 대부분 자사 제품보다 더욱 낮은 가격으로 물량 공세를 펼치는 제품에 의해 패배할 수밖에 없다.
과거 학계 연구자들이 소비자에게 나이키 브랜드가 찍힌 신발을 보여준 후 소비자들이 얼마를 낼 의향이 있는지를 조사한 적이 있다. 이후 다른 사양은 똑같지만 나이키 브랜드가 없는 신발을 다른 집단의 소비자에게 보여주며 얼마를 지불할 의향이 있는지도 조사했다. 그 결과, 소비자들은 나이키 브랜드가 없는 제품에 대해 나이키 브랜드가 찍힌 제품의 불과 30∼40% 정도의 가격만 지불하겠다는 의사를 표시했다. 브랜드의 효과가 어느 정도인지를 잘 보여주는 사례다. 나이키가 이처럼 강력한 브랜드를 유지하고 있는 한, 나이키의 납품 업체가 아무리 낮은 가격의 제품을 들고 나온다 해도 나이키의 경쟁자가 될 가능성은 매우 낮다.
이제껏 수많은 브랜드들이 나이키의 아성에 도전했다. 하지만 대부분의 브랜드들이 한때 반짝하다 사라져갔다. 이런 회사들이 판매하는 제품의 상당수는 나이키의 납품 업체가 만든다. 즉 나이키와 다른 회사의 제품을 생산하는 업체는 동일하다. 즉 품질의 차이는 60∼70%의 소비자가 인식하는 가격 차이가 날 만큼 크지 않다. 그럼에도 나이키는 벌써 수십 년간 세계 최대 스포츠웨어 업체의 위치를 놓치지 않고 있다. 역으로 말하면 나이키가 그만큼 브랜드 관리와 기술 개발에 힘썼기에 1위 탈환보다 더 힘들다는 1위 수성이 가능했던 셈이다. 아무리 세계 1위 업체라 해도 몇 년만 브랜드 관리와 기술 개발에 소홀하면 소비자들은 바로 그 브랜드를 외면한다.
최종학acchoi@snu.ac.kr
서울대 경영학과 교수
필자는 서울대 경영대학 학사와 석사를 거쳐 미국 일리노이주립대에서 회계학 박사학위를 받았다. 홍콩과기대 교수를 거쳐 서울대 경영대학 교수로 재직하고 있다. 서울대에서 우수강의상과 우수연구상을 다수 수상하는 등 활발한 강의 및 연구 활동을 하고 있다. 저서로는 『숫자로 경영하라』 시리즈 1, 2, 3, 4, 5권과 『재무제표분석과 기업가치평가』, 수필집 『잠시 멈추고 돌아보는 시간이 필요한 순간』이 있다.
