글로벌한 금융시장, 생각부터 바꿔라

18호 (2008년 10월 Issue 1)

새로운 금융질서의 새로운 생각
- 다이애나 패럴
 
글로벌 신용 위기가 심화하면서 전 세계 자본 시장에 새로운 게임의 규칙을 만들어야 한다는 논의도 활발해졌다. 재무 시스템은 혁신을 거듭하고 있지만, 위험관리 기술은 이런 발전 속도를 따라잡지 못하고 있다. 또 현존하는 규제의 틀도 새로운 환경에 맞게 업데이트해야 하며, 규제 당국도 변화를 모색해야 한다. 그러나 이런 개혁을 위한 제안들은 시대에 뒤처진 것이 많다. 심지어 브레턴우즈 체제가 만들어진 1944년 당시의 세계관에 기초한 제안도 많다. 그 당시에는 국가 경제가 대부분 정부에 의해 관리됐기 때문에 국제적인 재무 활동은 수출입 외에 거의 없었으며, 금융의 중심지는 미국이었다. 현재 상황에 적합한 새로운 규칙을 만들기 위해서는 급속히 진화하고 있는 금융 분야를 이전과 다른 관점에서 바라봐야 한다. 특히 다음 세 가지 영역에 초점을 맞춰야 한다.
 
활동 규모의 글로벌화 개별 정부는 아직도 글로벌 재무 시스템에서 분명히 중요한 역할을 하고 있다. 그러나 재무적 활동에 대한 정부의 일방적인 관리와 통제 능력은 점차 약해지고 있다. 대신 글로벌 자본 시장이 성장함에 따라 재무 권력이 분산되고 있다. 물론 미국은 여전히 세계에서 가장 큰 경제규모를 자랑하며, 최대 금융시장도 갖고 있다. 그러나 유럽, 중국, 중동 국가들이 글로벌 시장으로 확장하고 있다. 아시아 국가들의 잉여 교역을 통한 투자와 석유 수출국가의 석유 자본으로 인해 글로벌 자본 시장의 유동성이 대폭 강화됐으며, 이로 인해 선진국의 이자율이 낮아졌고 결국 차입을 통한 재무활동이 크게 활성화됐다. 지난날 고전한 월스트리트의 투자은행들은 넘쳐나는 유동성 덕에 기반을 구축할 수 있었다.
 
이 모든 것은 전 세계 자본 시장이 전대미문의 변화를 겪으면서 발생했다. 주식과 민간 및 공공 부문의 부채, 은행 예금 등을 포함한 세계 금융 자산의 가치는 1980년 12조 달러에서 2007년에는 195조 달러로 치솟았다. 실제로 이런 자산들은 세계 경제보다 더 빠르게 성장했다. 이는 맥킨지 글로벌 연구소가 ‘재무적 심화(Financial Deepening)’라고 부르는 현상이다. 1980년에는 글로벌 금융자산의 총 가치가 전 세계의 국내총생산(GDP) 가치와 거의 동일했다. 그러나 2007년 말에는 세계 금융의 심화도, 즉 자산 대 GDP 비율이 356%가 됐다. 게다가 이런 자산들은 그 어느 때보다 서로 연계돼 있다. 현재 정부 채권 소유자의 2분의 1, 주식 소유자의 4분의 1, 사채 보유자의 5분의 1이 자산이 발행된 국가에 거주하지 않는다. 미국 주식시장에 상장된 미국 주식만을 구매하는 개별 투자자들도 글로벌 시장에서 결정된 가격을 지불하고 있다.
 
새로운 민간 및 공공 참여자 연금과 보험 기금 등 전통적인 민간 투자자 외에 다른 민간 및 공공 참여자들의 중요성도 증가하고 있다. 헤지펀드와 사모펀드, 중앙은행, 주주가치 중심 펀드, 국가 투자 기관 및 국영 기관 등이 모두 서로 다른 투자 목표와 전략을 기초로 글로벌 시장에서 두각을 나타내고 있다. 이들 중 몇몇은 복합적인 형태를 띠며 공공·민간 펀드 모두를 활용해 활동하고 있다. 최근 위기로 인해 일부 참가자들만 규제하고 국제적 활동을 하지 않는 일부 참가자를 규제하지 않는 현행 시스템의 문제점이 지적되기도 했다. 일부 참여자만 규제하는 이런 대증요법은 오히려 투자자들이 규제가 가장 적은 지역이나 산업에서 영업하도록 부추기는 결과를 가져왔다. 이른바 ‘최소 규제를 향한 경쟁(a race to the regulatory bottom)’이 나타난 것이다.
 
규제 없는 시장의 허상과 그 실제 정책 입안자들은 얼마나 많은 금융 활동이 전통적인 공적 시장과 규제된 시장을 벗어나서 이뤄지고 있는지 파악해야 한다. 또 이 문제와 관련한 적절한 통찰력도 지니고 있어야 한다. 2008년에 서구의 일부 은행과 다른 기업들은 지분이나 부채를 (주식 시장처럼) 공적 시장에 팔지 않고 개인 투자자들로부터 대규모 자금을 유치해 추가 자본을 조달했다. 채권시장이 냉각되면서 은행들은 많은 대출을 사모 펀드에 매각함으로써 짐을 덜고 있다. 그리고 2007년 초반의 신용위기가 차입매수(leveraged buyout) 시장을 냉각시키자 사모펀드 업체들은 2008년에 공공 기업들의 지분을 확보함으로써 체제에 적응했다.
 
우리는 금융시장이 더 복잡한 양태로 진화할수록 규제가 통하지 않고, 예측이 어렵기는 하지만 많은 혜택이 있음을 알고 있다. 금융시장 발전으로 돈을 빌리려는 사람들은 자본을 가진 사람을 더 쉽게 접촉할 수 있게 했고, 위험을 공유할 수 있는 기회도 확대해 줬으며, 경제 성장도 더욱 가속화시켰다. 물론 시장의 혼란은 1990년대 후반의 아시아와 그 이후 아르헨티나에서 발생한 파괴적인 불황을 이끈 환란처럼 엄청난 금융 시스템의 붕괴를 불러올 수 있다. 이번 미국 서브프라임 모기지와 관련한 논란도 이런 결과를 가져올 수 있다. 미래를 바라보는 정책 입안자들의 목표는 위험을 효과적으로 관리하면서 점점 진화하는 글로벌 자본시장의 혜택을 향유하는 것이 돼야 한다. 그러나 이 목표를 달성하려면 단지 규칙을 바꾸는 것으로는 불충분하다. 생각을 바꿔야 한다.
 
옥스퍼드 대 케임브리지 조정 경기의 교훈
- 마크 드 론드
 
세계에서 가장 오래된 두 대학이 180여 년간 벌여온 조정 경기는 높은 성과를 창출하려는 팀에 어떤 시사점을 던져줄까. 필자는 케임브리지대 조정부의 조직 행동을 관찰하는 연구자로서 훈련 첫날부터 경기 당일까지 7개월을 함께 보냈다. 이 과정에서 코치들이 활용하는 팀원 선발 기술 중 경영자들이 수익성 향상에 활용할 만한 것을 목격했다.
 
옥스퍼드와 케임브리지 조정 경기는 팀 구성원들이 경쟁과 협력의 조화를 추구해야 한다는 측면에서 최적의 조건을 갖추고 있다. 이 경기는 이제 전 세계 1억 2000만 명의 텔레비전 시청자들이 보고 있지만 1829년 처음 경기가 시작될 때부터 그랬듯이 독특한 민간 행사의 특성을 다소 유지하고 있다. 일반 관중, 유명인의 관람, 대중매체의 흥미 위주 보도 태도에도 불구하고 이 경기는 팀 구성원이라는 맥락에서 개인별 특징이 어떻게 발현되는지를 파악할 수 있는 매우 심오하고 근원적인 시험 무대가 되고 있다. 실제로 케임브리지의 ‘블루 보트’에서 가장 인기 있는 조타수 자리에 오른 엘리트 학생들은 카메라의 뜨거운 시선에서 벗어나 자기 자리를 굳건히 지켜내며 냉혹하게 경쟁하면서도, 최종적으로 누가 발탁되는가와 상관없이 원만한 협력을 이뤄내는 사람이다. 코치는 이런 보기 드문 인재들을 어떻게 찾아낼 것인가.
 
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명의 선수 가운데 가장 빠른 8명을 선발하는 것은 매우 어려운 일이다. 가장 근력이 강한 8명으로는 최고 속도가 나는 조합이 만들어지지 않기 때문이다. 단순한 근력보다 더 중요한 것은 다른 구성원들과 협력하는 능력이다. 케임브리지에서 사용하는 선발 방법 가운데 하나는 ‘자리 바꿔 경주하기(Seat Racing)’다. 비슷한 근력과 능력을 지닌 두 명의 선수를 동일한 조건을 가진 1500m 직선 코스에서 서로 경쟁하도록 한다. 첫 번째 경주 후 각 팀의 구성원 중 한 명을 뽑아 다른 팀으로 소속을 바꿔놓는다. 그러고 나서 다시 경주를 시킨다. 이런 훈련을 실시하면 개별 선수의 능력이 전체 팀 성과에 얼마나 영향을 끼치는지 알 수 있게 된다. 코치는 또 이 훈련을 통해 각 조타수가 보트를 얼마나 빨리 이동시킬 능력을 지니고 있는지, 개별 선수들의 조합을 달리했을 때 속도에 어떤 변화가 나타나는지 파악할 수 있다. 이런 과정이 지속되면서 매번 서로 다른 두 명의 조타수는 자리를 계속 교체한다. 이런 훈련을 하는 이유는 선수들이 동료들을 처음에는 적, 그 다음에는 친구로 간주하는 과정을 거듭하면서 조금 전까지 경쟁자이던 사람과도 물샐틈없이 협력해야 생존할 수 있다는 사실을 깨닫게 하기 위한 것이다.
 
사업을 위해 꾸려진 팀은 조정 경기를 위해 만들어진 팀과 많이 다르지만, 경쟁과 협력에 대해 동일한 원칙을 적용할 수 있다. 다음에 팀을 구성할 때에는 일련의 문제 해결에 두 개의 그룹을 경쟁시키고, 최적의 조합에 이를 때까지 그룹간 구성원을 교체해 보는 것은 어떨까. 좀 복잡하고 귀찮은 방법 같지만 이를 통해 가장 강력하고 협력적인 팀을 발견할 수 있을 것이다.
 
디자인 아웃소싱에서 재앙 피하라
- 제이슨 애머럴, 제프리 파커
 
일련의 개발, 생산, 지원 리소스를 활용해 상품 플랫폼 전략을 추구하는 회사들은 여러 차별화된 상품들을 비용 면에서 효율적으로 공급함으로써 경쟁사들보다 우위를 점해 왔다. 제조 아웃소싱에 성공한 이들 회사는 이제 새로운 플랫폼에 기반한 상품 디자인 아웃소싱에도 눈을 돌리고 있다.
 
안타깝게도 디자인 아웃소싱은 기대한 비용 절감 효과를 거두지 못할 뿐 아니라 수익성 있는 플랫폼 창출에도 실패하는 경우가 허다하다. 경제 전문지 포천이 선정한 1000개 기업을 대상으로 우리가 연구한 100여 건의 디자인 아웃소싱 프로젝트 가운데 규격에 의한 디자인이나 효과적인 관리, 또는 이 두 가지의 결합으로 성공을 거둔 경우는 3분의 1에 불과했다. 나머지 3분의 2에 해당하는 프로젝트들은 다음의 세 가지 주요 요인으로 인해 어려움에 부닥치거나 실패했다.
 
1. 통일되지 않은 목표 설정 기업의 목표와 디자인 서비스 제공업체의 목표가 다른 경우가 흔히 있다. 심지어 하나의 조직 내 팀들의 목표가 제 각각인 경우도 많다. 한 예로 우리는 새로운 컴퓨팅 하드웨어 제품 라인을 개발하려는 한 회사의 두 팀과 일한 적이 있었다. 새로운 상품 플랫폼을 개발하는 ‘플랫폼팀’은 기능 향상과 장기적인 수익 창출에 주력하고 있었다. 동시에 다른 한 팀인 ‘파생상품팀’은 새로운 플랫폼의 일부를 재사용한 파생 상품 개발과 이를 통한 단기적인 수익 창출에 집중했다.
 
문제는 두 팀이 그들의 상품 디자인과 제조를 위해 각각 다른 외주업체를 고용하고 있었고, 그 외주업체들 또한 자신들의 수익성 극대화를 목표로 삼고 있다는 점이었다. 통일되지 않은 목표 때문에 두 사내 팀과 두 외주업체는 함께 일하는 데 어려움을 겪고 있었으며, 각각의 상품 디자인 일정에도 차질이 발생했다. 결국 플랫폼 공유를 통해 효율을 창출하려던 계획 자체가 무산됐다.
 
개발에 착수하기 전에 플랫폼 기반 디자인 프로젝트에 참여하는 내·외부 팀의 관리자들은 반드시 모든 팀의 목표를 조율하는 과정을 거쳐야 한다. 그렇게 하더라도 종종 팀들 간에 충돌이 발생할 수 있으므로 프로젝트와 관련한 계약서를 작성하여 불확실성을 해소하고 재협상을 위한 기본 틀을 마련해 놓는 것이 현명하다.
 
2. 예기치 못한 경쟁 다수의 협력회사들과 플랫폼 프로젝트를 진행할 때에는 치열한 경쟁 관계에 있는 경쟁사들과 손을 잡아야 하는 경우가 종종 생긴다. 우리가 함께 일한 한 회사는 새로운 상품 디자인을 위해 기존의 플랫폼에 참여한 20여개 사의 부속품 업체를 기용할 계획을 세웠다. 그러나 그 회사의 디자인 및 제조 협력사는 이들 업체가 새로운 디자인에는 맞지 않는다며 부속품 업체들을 바꿀 것을 요구했다.
 
그 주장이 어떤 면에서 일리가 있는 것은 사실이었지만 협력사가 부속품 회사들을 바꾸자고 한 이유는 따로 있었다. 바로 부속품 업체들에 납품하는 회사가 자신들의 최대 경쟁사였기 때문에 그 경쟁업체로부터 구매하거나 그들과 협력하기를 피하려 한 것이었다. 결국 플랫폼을 개발하려던 회사는 협력사의 요구를 받아들였고, 그 결과 기대했던 비용 절감 효과를 얻는 데 실패했다.
 
3. 미흡한 버전 관리 기업들은 늘 제품의 세부 변화를 관리하는데 어려움을 겪게 마련이다. 그러나 외주 디자인 업체를 활용하는 회사들은 특히 어려운 문제에 부닥친다. 소비자 컴퓨팅 제품 시리즈를 위한 케이스 디자인을 위해 외부 업체를 기용한 어느 회사를 예로 들어보자.
 
이 회사는 소매상의 진열대에서 일관성을 유지하면서도 재고의 균형을 맞추고 전 제품에 걸쳐 같은 설비를 사용할 수 있는 케이스를 디자인하고자 했다. 세부 디자인 가이드라인을 케이스 제조업체에 전달했지만 케이스를 제조하는 업체가 두 군데인 것이 문제였다. 일단 외주 디자인업체의 손을 떠나자 케이스 디자인은 일관성을 잃게 되었다. 한 제조사는 전자기 방출 규제에 맞추기 위해 약간의 수정을 가한 디자인 가이드라인을 사용했지만 다른 제조사는 수정 이전의 버전을 사용하여 케이스를 제조했다.
 
가장 큰 난관은 이 문제가 정확성 조율을 위해 많은 비용과 시간을 투자한 뒤에야 수면 위로 드러났다는 점이다. 회사는 서로 다른 제품 케이스로 마케팅 전략에 큰 차질을 빚었다. 시장에서 제품 중 하나에 대해 예상보다 높은 수요가 발생했을 때 그에 맞는 케이스를 제때 조달하지 못하는 바람에 매출에도 타격을 받았다. 두 곳의 케이스 제조업체들이 재고와 생산 설비를 공유하는 데 실패한 결과였다.
 
디자인 아웃소싱을 진행하면서 세부적인 사항들이 저절로 조율될 것이라고 생각하는 것은 재앙을 부르는 지름길이다. 브랜드 관리자들은 정해진 프로세스에 따라 작업이 진행되도록 하는 프로그램 관리 능력을 보유하고, 모든 협력업체와 원활한 커뮤니케이션이 이루어지도록 하며, 주요한 세부 사항을 지속적으로 파악하고 있어야 한다.
 
시장 환경에서 데이터를 십분 활용하라
- 토머스 C. 레드먼
 
거의 모든 회사가 자사의 데이터 자산을 제대로 활용하지 못하고 있다. 전략적인 인사이트를 얻기 위해 자사의 데이터를 발굴하는 회사조차도 겉핥기식 데이터 활용에 그치고 있다. 그러나 데이터의 시장 가치는 엄청나며 점점 더 커지고 있다. 몇몇 통계에 따르면 컨테이너 하나를 운반할 때 발생하는 시장 가치의 절반이 결합된 데이터에 기인한다. 예를 들면 출처를 나타내는 데이터는 컨테이너가 세관과 보안검색대를 통과하는 속도를 올려주고, 선적을 위한 타임테이블은 적기에 트럭 및 철도 운송이 이루어지도록 도와준다.
 
다양한 업종의 수백 개 회사들과 함께 일하고 또 그들을 연구하면서 필자는 기업들이 시장 환경에서 자사의 데이터를 십분 활용하기 위해 필요한 전략을 아홉 가지로 도출해 낼 수 있었다. 데이터를 통한 새로운 가치 창출의 기회를 발견하도록 해주는 아래 도표의 내용을 확인하면서 다음의 질문들을 던져보면 도움이 될 것이다.
 
- 각 전략을 통해 활용도를 높일 수 있는 데이터로서 우리가 확보하고 있거나 접근 가능한 데이터는 무엇인가.
- 이들 데이터 중 시장의 엄격한 검증 과정을 이겨낼 만큼 충분한 품질을 지닌 데이터는 무엇인가.
- 이들 데이터 중 다른 기업들이 비용을 지불할 만한 가치가 있는 데이터는 무엇인가.
- 아홉 가지 전략 중에서 이들 데이터를 시장에서 활용하기 위한 최선의 전략은 무엇인가.
 
이 방식으로 전략을 검증함으로써 기업들은 그들만이 가지고 있는 많은 데이터를 재발견하고 새로운 활용 방법을 모색할 수 있을 것이다.
 
시장에서 데이터를 십분 활용하기 위한 아홉 가지 전략
각각의 전략 아래에는 이들 전략이 어떻게 실행될 수 있는지, 어떻게 실행되었는지를 보여 주는 사례를 함께 제시했다.
 
1. 새로운 콘텐츠를 제공할 것: 새롭고, 보다 알차며, 목표 고객에게 더욱 집중한 데이터를 활용한 제품을 판매하거나 라이선스를 확보하라.
맞춤형 식단: 고객의 성별, 연령, 건강 상태, 운동 습관, 여행 일정, 건강 유지 목표에 따라 맞춤화된 식사 프로그램
 
2. 재포장할 것: 타사가 만든 데이터를 여과, 종합, 재구성하라.
온라인 고객 리포트: 여러 정보원을 통해 거른 뒤 고객의 PDA로 직접 전송되는 실시간 맞춤형 데이터
 
3. 정보화할 것: 기존의 제품을 개선하여 유용한 데이터를 창출하고 전달할 수 있는 제품으로 업그레이드하라.
장비 장착 의료 가운: 심박수 등 환자 상태 확인을 위한 장비를 장착하여 환자 데이터가 의료진에게 실시간 전달되는 의료 가운
 
4. 개별화할 것: 기존 제품에서 데이터를 추출하여 개별 상품으로 내놓아라.
개별 주식 거래: 주식 거래 과정에서 투자 자문을 분리시켜 자문위원들이 자문에 주력하며 그에 대한 비용만 따로 청구하도록 하는 방식
 
5. 불균형을 이용할 것: 정보에 대한 뛰어난 이해와 접근성으로 상품 및 서비스 가치에서 인지되는 불균형을 포착하라.
헤지펀드 관리: 데이터에서 도출한 정보를 활용하여 중개 매매 기회를 창출하는 헤지펀드 관리 방식
 
6. 불균형을 해소할 것: 정보력이 약한 참여자에게 데이터를 제공함으로써 동등한 조건을 형성하라.
소비자 교육: 소비자 리포트에 실리는 바와 같이 객관적인 제품 성능, 품질, 가격 비교 등을 제공함으로써 소비자가 충분한 정보를 확보한 상태에서 구매 결정을 할 수 있도록 도와주는 교육
 
7. 식별 수단을 제공할 것: 일반 가정, 소매점, 제품 등에 고유 라벨을 붙여 기업들이 원하는 것을 쉽게 찾을 수 있도록 하라.
확장된 증권 번호 시스템: 스탠더드&푸어스(S&P)가 미국 유가증권에 활용한 CUSIP 시스템에 착안하여 전 세계 유가 증권을 쉽게 식별할 수 있도록 한 국제 시스템
 
8. 데이터의 중재자가 될 것: 소비자가 원하는 데이터를 좀 더 쉽게 찾을 수 있도록 하라.
웹페이지 순위 제공: 구글이 제공하는 서비스와 같이 연관성이 큰 검색 결과들을 제공하는 웹사이트 순위 집계 기법
 
9. 데이터를 발굴하고 분석을 실시할 것: 소비자 행동 이해, 제품 트렌드 파악 등을 위해 데이터를 엄선하라.
영화 대여 행위: 온라인 영화대여업체 넷플릭스의 예와 같이 소비자에게 그들 또는 다른 사람들의 대여 기록에 근거하여 영화를 추천하는 서비스
 
번역 이유진 krazylois@naver.com
동아비즈니스리뷰 330호 플라스틱 순환경제 2021년 10월 Issue 1 목차보기